Pertemuan 13 MANAJEMEN STRATEGI DOSEN : Dr.ARASY ALIMUDIN,SE,MM

Analisa Formulasi Strategis Pokok Bahasan dan Sub Pokok Bahasan Analisa Visi dan Misi Analisa Sasaran dan Tujuan SWOT Analisis Diagram Maping Strategi. Grand Strategi. Strategi perusahaan untuk persaingan yg kompetitif

B. Hasil Belajar Mendefinisikan Visi dan Misi perusahaan. Menentukan sasaran dan tujuan perusahaan Mampu membuat SWOT Analisis Mampu membuat Diagram Maping Strategi. Mampu membuat Grand Strategi. Mampu membuat Strategi perusahaan untuk persaingan yg kompetitif

Kasus Formulasi Strategi Carilah kasus Formulasi strategi kemudian lakukan analisa meliputi : Visi dan Misi perusahaan. Sasaran dan tujuan perusahaan SWOT Analisis Diagram Maping Strategi. Grand Strategi. Strategi perusahaan untuk persaingan yg kompetitif

VISI,MISI,TUJUAN Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin organisasi. Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang terfokus kepada kebutuhan stakeholdernya. Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan. Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang

Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah - kaidah berikut atau dapat disingkat SMART: Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota organisasi. Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi karyawan. Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya. Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta perkembangan zaman atau realita kehidupan. Time Able : memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu

PEMBUATAN STRATEGI Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi existing yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ), menentukan sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki

Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen Penetuan Visi dan misi organisasi. Perumusan tujuan yang jelas dan terukur Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi oleh organisasi. Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan bersaing. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan mempertimbangkan strategi generik serta variasinya. Evaluasi dari tiap alternatif. Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia

Analisis Matrik SWOT Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada Tabel seperti dituliskan di atas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut: Skor Total Kekuatan 8 Skor Total Kelemahan 7 Skor Total Peluang 5 Skor Total Ancaman 8 Dari hasil perhitungan di atas, di dalam perhitungan strateginya memerlukan penegasan dari adanya posisi dalam salib sumbu yaitu antara kekuatan dan kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang kesemuanya digambarkan dalam garis-garis positif dan negatif. Dari analisis tersebut di atas bahwasanya faktor kekuatan lebih kecil dari faktor kelemahan dan pengaruh dari faktor peluang lebih kecil dari faktor ancaman. Oleh karena itu posisi berada pada kwadran 4 yang berarti pada posisi Kombinasi, dimana hal ini menunjukkan kondisi intern yang KUAT, dengan lingkungan yang MENGANCAM.

Analisis Matrik SWOT Berpijak dari skor total ini, maka penentuan posisi Dinas Pendidikan Surabaya dapat digambar sebagai Matrik SWOT yang dapat dilihat pada Gambar dibawah. Untuk mencari koordinatnya, dapat dicari dengan cara sebagai berikut: Koordinat Analisis Internal (Skor total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) : 2 = (8 - 7) : 2 = 0,5 Koordinat Analisis Eksternal (Skor total Peluang - Skor Total Ancaman) : 2 = (5 – 8) : 2 = -1,5 Jadi titik koordinatnya terletak pada (0,5; -1,5)

DIAGRAM S W O T O W T S II STABILITY Mendukung Strategi Rasionalisasi EXPANSION Mendukung Strategi Ofensif W S III RETRENCHMENT Mendukung Strategi Defensif IV COMBINATION Mendukung Strategi Diversifikasi T

Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada. Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang

Pertumbuhan Pasar Tinggi Pertumbuhan Pasar Rendah Matrik Strategi Umum Pertumbuhan Pasar Tinggi Peng.Pasar Penet.Pasar Peng.Produk Integrasi horisontal Penciutan bisnis Pengurangan Peng.Pasar Penet.Pasar Peng.Produk Integrasi kedepan Integrasi kebelakang Integrasi horisontal Diversifi.Konsentrik Persaingan Lemah Persaingan Kuat Penciutan bisnis Likuidasi Divers.Konsentrik Diversi.Horisontal Diversi Konglomerasi Pengurangan Divers.Konsentrik Diversi.Horisontal Diversi Konglomerasi Usaha Patungan Outsourching Benchmarking Pertumbuhan Pasar Rendah

COMPETITOR ANALYSIS & SOURCES OF ADVANTAGE Roger J Best Market-Based Management Pearson Education Int’l, 2005

Pengetahuan adalah sumber keuntungan General Sun Tzu (510 BC): Competitive strategy adalah proses pengembangan keuntungan pengetahuan dan kemudian menyerang dengan tak terduga tetapi pada akhirnya menyebabkan pesaing takluk. Didasarkan pada pengetahuan superior tentang terrain (pelanggan) dan enemy (kompetisi)

Reactive Strategy Sebuah usaha dalam lingkup pengetahuan pelanggan yang baik tetapi pengetahuan pesaing rendah mengakibatkan terlalu menanggapi permintaan pelanggan Kalau sebaliknya, maka terlalu bereaksi atas pergerakan pesaing

Competitive Strategies Didasarkan PadaTingkat Pengetahuan Gambar 1: Competitive Strategies Didasarkan PadaTingkat Pengetahuan Reactive Oblique Customer Strategy Strategy Intelligence Inside the Box Reactive Strategy Strategy Competitive Intelligence

Frontal Attack Strategy Terjadi bila secara langsung menantang pesaing untuk memperebutkan pangsa pasar Perebutan ini dalam hal: 1. volume 2. penjualan 3. pangsa pasar Hasilnya : menang (mencapai tujuan pemasaran) atau kalah (profit rendah)

Kemungkinan Frontal Attack Strategy: 1. pengurangan harga 2. menaikkan biaya pemasaran Dampak: 1. pangsa pasar, 2. volume penjualan, 3. pertumbuhan penjualan, 4. profit

Oblique Strategy Penyerangan secara tidak langsung pada pesaing guna memenangkan pangsa pasar dengan biaya minimal dan meminimalkan respon pesain serta mencapai tujuan pemasaran Bersifat rahasia, fokus pada pelanggan, membingungkan dan menggagalkan usaha pesaing

Oblique Strategy sangat erat kaitannya dengan: 1. inovasi produk 2. pengembangan kualitas produk/jasa 3. inovasi program pemasaran 4. mengurangi biaya 5. penggunaan dan penempatan produk 6. mendapat distributor baru – manfaat yang dirasakan pelanggan

Persaingan dan Posisi Bersaing Lingkungan bersaing dan persaingan yang selalu berubah Meng-update pengetahuan pelanggan dan pesaing Mempertahankan Competitive Advantage

Gambar 2:Kekuatan bersaing yang menajamkan posisi bersaing dan profitabilitas Competitive Position &Profitability Industry Competitor Competitive Forces Benchmarking Advantage Market entry/exit C Intelligence Cost Advantage Buyer/Supplier Power C Analysis Differentiation Advantage Substitutes/rivalry C Benchmarking Marketing Advantage

Industry Analysis : Hubungan antara Competitive Environment (Favorable & Unfavorable) dengan Profit potential Penghalang untuk masuk Penghalang untuk keluar Customer buying power Supplier selling power Produk pengganti Competitive rivalry Prisoner’s Dilemma

Penghalang untuk masuk : International market Political barriers Technological advantage Low cost manufacturing / superior cost High advertising expenditures R&D spending Sales force expenditures Barriers Mengurangi persaingan, Meningkatkan potensi laba bagi pesaing yang dilindungi

Penghalang untuk keluar : Legal, political or social forces Specialized assets (capital or people) Strategic importance of bussiness Customer buying power (High): Jumlah pelanggan sedikit Jumlah Pembelian besar Pasar kurang atraktif Negosiasi penurunan harga Syarat penjualan yang lebih lunak Mudah untuk berpindah supplier

Supplier selling power (Low): Jumlah pembeli banyak Biaya berpindah supplier rendah Pasar kurang atraktif Produk pengganti : Semakin banyak produk, semakin mudah berpindah produk Potensi laba semakin rendah Industri kurang atraktif

Competitive Rivalry : Semakin banyak pesaing, diferensiasi semakin rendah Kapasitas industri berlebih, persaingan semakin tinggi Harga semakin rendah Meningkatkan biaya pemasaran Potensi laba menurun Prisoner’s Dilemma (hal:177): Bussiness Marketing Strategy x Competitor marketing strategy Pangsa pasar, volume, harga, margin, total contribution

Posisi Bersaing : Benchmark Competitors (hal:179) Persepsi konsumen membentuk perceptual map (peta persepsi) untuk mengetahui posisi bersaing dan pesaing kunci utk benchmark Competitor Analysis Mengetahui competitor intelligent dan evaluasi competitive advantage

Competitor Intelligence; competitor behavior Terkait customers, dealers, trade press, business press, general press, industry consultants, trade shows, financial report, industry report, & government documents Competitive Benchmarking adalah proses yang dikembangkan untuk menguatkan posisi bersaing relatif terhadap pesaing utama

Gambar 3: Sumber Utama Competitive Advantage Cost Differentiation Marketing Advantage Advantage Advantage Variable Cost Product Differentiation Distribution Biaya Pemasaran Service Quality Usaha Penjualan Biaya Operasional Brand Reputation Brand Awareness

Cost Advantage : Variable Cost Advantage Include manufacturing cost, and variable cost dihubungkan dengan biaya distribusi, seperti diskon, komisi penjualan, transportasi, dll. Scale effect: Semakin besar volume produksi, akan menurunkan biaya/unit Scope effect: Bila bisnis menambah lini produk sedangkan material dan proses pembuatannya sama maka akan menurunkan biaya rata2/unit Learning effect: Bila bisnis dibangun dengan oleh produk2 yang sama maka kesalahan akan dapat diminimalkan

Marketing Cost Advantage Markeing cost scope effect terjadi bila sales force dapat menjual lebih banyak produk kepada pelanggan yang sama. Operating Cost Advantage Biaya operasional yang relatif lebih rendah dibanding pesaing berkontribusi thd OCA

Differentiation Advantage : Product Advantage Product’s durability, reliability, performance, features, appearance, conformance to spesific application Service Advantage Reputation Advantage

Marketing Advantage : Channel Advantage Sales Force Advantage Brand Awareness

Daftar Pustaka Agustinus Sriwahyuni,1995,Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta. Hitt,Michael A.,R.Duane Ireland,Robert Ehoskisson,1999.Manajemen Strategis, Jakarta :Penerbit Erlangga, Hitt, Micahel A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen Strategis : Daya Saing dan Globalisasi;Konsep, Buku 1, Edisi keempat, terjemahan, Risa Rimendi, Salemba Empat, Jakarta. Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. 1988,Busines Policy and Strategic management, Mc Graw Hill. Singapore. Kaplan,Robert S, and David P.Norton,1992. Using Balance Scorecard as a Stra tegic management system,Harvard Business Review,January-Pebruary Porter, Michael E, 1997, Keunggulan Bersaing, alih Bahasa agus Maulana, Jakarta: Penerbit Erlangga Roger J Best 2005Market-Based Management ,Pearson Education Int’l Umar Nimran,1996,Modul  Kebijakan Perusahaan, Jakarta ,Penerbit Universitas Terbuka