POLA KERJA TERPADU Egrita Buntara 2012

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM Setelah mengikuti mata pelajaran ini, peserta diharapkan mampu memahami konsep Pola Kerja Terpadu (PKT) sebagai alat kerja yang efisien dan efektif sesuai dengan tugas dan fungsi pada unit kerja masing-masing.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS Setelah mengikuti mata pelajaran ini peserta diharapkan mampu menjelaskan: Pengertian PKT Proses manusiawi dan non manusiawi Unsur dan prinsip PKT Teknik-teknik memilih dan menetapkan sasaran Teknik memvalidasi sasaran Teknik mewujudkan sasaran Teknik pengendalian kegiatan

PENGERTIAN POLA KERJA TERPADU (PKT) Suatu alat kerja berupa perencanaan yang operasional untuk mewujudkan sasaran yang telah ditetapkan bersama oleh pihak-pihak terkait (stakeholders).

PERENCANAAN James A. F. Stoner Planning (merencanakan): Proses menetapkan sasaran, dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

HIERARKI RENCANA ORGANISASI TUJUAN RENC. STRATEGIS Renc. Operasional Untuk aktivitas yg tdk berulang Untuk aktivitas yg berulang Rencana Sekali Pakai Renc. Berkelanjutan Program Anggaran Kebijakan Prosed, Stand, Metode Proyek Peraturan

LATAR BELAKANG MATERI PKT Timbulnya berbagai kesalahan administrasi dan manajemen dalam pelaksanaan tugas. Kurangnya Kemampuan administrasi dan manajemen aparat pemerintah.

TUJUAN / MANFAAT PKT Meningkatkan pengetahuan / keterampilan. Memperjelas pembagian tugas Membangun kerjasama Mengoperasionalkan sistem dan prosedur Menerapkan perencanaan yang matang, pelaksanaan yang tepat dan pengawasan yang ketat Mengukur beban kerja Meningkatkan pengawasan melekat dan diri sendiri Meningkatkan produktivitas kerja. Meningkatkan transparansi, keterbukaan dan akuntabilitas.

PENDEKATAN DALAM PKT Pendekatan hasil (result oriented) Pendekatan manusiawi (human aproach) Pendekatan analitika (analitical approach)

MANAJEMEN SEBAGAI PROSES MANUSIAWI DAN PROSES ANALITIKA A. Manajemen sebagai proses manusiawi Perilaku kepemimpinan Perilaku individu dalam kelompok Perilaku dalam komunikasi Perilaku pengambilan keputusan

Mencari alternatif pemecahan Memilih dan menguji alternatif B. Manajemen sebagai proses analitika Menentukan masalah Mencari alternatif pemecahan Memilih dan menguji alternatif Mencoba penyelesaian

SEMBILAN UNSUR-UNSUR PKT Manusia dan analitika Sasaran Kegiatan mewujudkan sasaran Pokok Kerja Matriks Rincian Kerja Uraian Paket Kerja Rekapitulasi Biaya Penjadwalan Pengendalian

SEPULUH PRINSIP PKT Kebersamaan Disiplin Kepastian Transparansi Pembagian tugas dan tanggung jawab Koordinasi Komunikasi Motivasi Pengawasan melekat Akuntabilitas

LIMA TAHAPAN PKT Memilih sasaran Menetapkan sasaran Memvalidasi sasaran Mewujudkan sasaran Mengendalikan kegiatan

MEMILIH, MENETAPKAN DAN MEMVALIDASI SASARAN MEMILIH SASARAN 1. Melalui Uraian Tupoksi Visi, misi, tupoksi Hasil kerja Mengukur hasil kerja Rencana peningkatan kinerja 2. Dengan Pohon Analisis Pohon Masalah Pohon Sasaran Pohon Alternatif

POHON MASALAH Suatu teknik untuk mengidentifikasi semua masalah dalam suatu situasi tertentu dan memperagakan informasi ini sebagai rangkaian hubungan sebab akibat. Rangkaian sebab akibat (vertikal) Pernyataan negatif/konotasi negatif Mulailah dari pernyataan masalah utama (output) Hubungan horizontal Independent/bukan sebab akibat Bukan bentuk atau rumusan lain dari hal yang sama

Untuk mencari penyebab dapat menggunakan fungsi atau unsur manajemen. Planing, Organizing, Actuating, Controlling (POAC) Man, Money, Materials, Method, Machines, Market (6 M) Untuk menguji hubungan sebab akibat dapat dengan cara menghubungkan kata “Jika….......(sebab) maka……….(akibat)”.

POHON MASALAH (PERNYATAAN NEGATIF) M1 AKIBAT M2 *) MASALAH UTAMA SEBAB Dlm kewenangan Output Terukur Menantang Pernyataan Negatif AKIBAT M2 *) MASALAH UTAMA SEBAB M4 MASALAH POKOK M3 M5 M7 MASALAH SPESIFIK M6 M8 *) Harus kuantitatif dan memenuhi kriteria yang berbobot misalnya waktu, jumlah, prosentase KETERANGAN : Pohon Masalah berisi suatu pernyataan dari peristiwa, situasi atau kondisi yang negatif Masalah yang dihadapi adalah M2 Penyebab M2 adalah M4 Penyebab M4 adalah M7 Akibat M2 adalah M1 18

POHON MASALAH a b c d a b c d Akibat (4) (HASIL USG) (MP) (3) (MS) INFORMASI DIBID. ADMINISTRASI NEGARA BELUM DISEBARKAN OLEH LAN-RI SECARA OPTIMAL Akibat (4) BLM OPTIMALNYA PELAYANAN KEHUMASAN PADA SUB.BAG. HUMAS BAG. HUMAS & PUBLIKASI LAN-RI Masalah Utama (1) (MU) (HASIL USG) Sebab (2) a b c d (MP) KURANGNYA KOORDINASI ANT. UNIT-2 KERJA DI LAN DG BAG. HUMAS PEG. BLM MEMAHAMI TUGAS-TUGAS KEHUMASAN KURANGNYA DUKUNGAN DARI PIMPINAN OVERLAPING KEGIATAN KEHUMASAN DG BAG. LAINNYA. (3) a b c d (MS) PENDIDIKAN FORMAL PEG. TDK SESUAI BELUM TERSEDIANYA BUKU PEDOMAN KEHUMASAN KURANGNYA KESEMPATAN MENGIKUTI DIKLAT TEKNIS KEHUMASAN KURANGNYA MOTIVASI PEG. DLM MENGEMBANGKAN DIRI MASALAH YANG DIHADAPI (MASALAH UTAMA) ADALAH NO.1 PENYEBAB MASALAH NO.1 ADALAH MASALAH NO. 2 b ( YANG DOMINAN ) PENYEBAB MASALAH NO. 2 b ADALAH MASALAH SPESIFIK NO. 3 b ( YANG DOMINAN ) AKIBAT MASALAH NO. 1 ADALAH NO. 4

MEMILIH MASALAH UTAMA (Dengan Menggunakan Matriks USG) NO MASALAH U S G TOTAL 1 2 3 4 MASALAH I MASALAH II MASALAH III MASALAH IV 5 4 3 12 15 13 11

Pohon Masalah dalam KKP (versi BPPK)

Lemahnya Koordinasi Internal Tidak Tercapainya Target Kebersihan, Keindahan, dan Ketertiban Pemda X Model untuk KKP ……………………………………………………………………Akibat.... POHON MASALAH (PERNYATAAN NEGATIF) Rendahnya Volume Pengangkutan Sampah pada Suku Dinas Kebersihan Pemda X ……………………………………………………………………Sebab… Lemahnya Koordinasi Internal Lemahnya Operator Kurangnya Sarana/Prasarana Komitmen Pimpinan Rendahnya Komunikasi Intra Sudin Tidak Efektifnya Mekanisme Pengawasan Tidak Efektifnya Wewenang Sudin Terbatasnya Kurangnya Pelatihan Sarana yang Rusak Banyaknya Kurangnya Pengawasan Ego Sektoral Intra Sudin Tingginya Tidak Meratanya Sebaran Operator

Matriks USG untuk Kurangnya Sarana/Prasarana NO FAKTOR PENYEBAB U S G TOTAL 1. Banyaknya Sarana yang Rusak 4 5 13* 2. Rendahnya Komitmen Pimpinan thd Pengadaan 12 3. Tidak Efektifnya Mekanisme Pengawasan thd Penggunaan Penggunaan Sarana 3 9 Keterangan : Skala 1 – 5 U = Urgency. Semakin mendesak waktunya, semakin besar nilainya. S = Seriousness. Semakin mengganggu pencapaian tujuan, semakin besar nilainya. G = Growth. Semakin berkembang masalahnya, semakin besar nilainya.

Matriks USG untuk Lemahnya Koordinasi Internal NO FAKTOR PENYEBAB U S G TOTAL 1. Tidak Efektifnya Komunikasi Intra Sudin 4 12 2. Tingginya Ego Sektoral Intra Sudin 5 14* 3. Terbatasnya Wewenang Sudin dalam Pengangkutan Sampah 3 11 Keterangan : Skala 1 – 5 U = Urgency. Semakin mendesak waktunya, semakin besar nilainya. S = Seriousness. Semakin mengganggu pencapaian tujuan, semakin besar nilainya. G = Growth. Semakin berkembang masalahnya, semakin besar nilainya.

Matriks USG untuk Lemahnya Operator NO FAKTOR PENYEBAB U S G TOTAL 1. Kurangnya Pengawasan 4 5 13 2. Kurangnya Pelatihan 12 3. Tidak Meratanya Sebaran Operator 14* Keterangan : Skala 1 – 5 U = Urgency. Semakin mendesak waktunya, semakin besar nilainya. S = Seriousness. Semakin mengganggu pencapaian tujuan, semakin besar nilainya. G = Growth. Semakin berkembang masalahnya, semakin besar nilainya.

POHON SASARAN Suatu teknik untuk mengidentifikasi semua sasaran yang ingin diujudkan dan menuangannya ke dalam rangkaian sebab akibat Kebalikan dari Pohon Masalah Mengandung pengertian positif Merupakan kalimat selesai “Ter…..” (tersedianya, tercapainya, terpenuhinya, terlaksananya, terwujudnya, terciptanya, tersusunnya, terselenggaranya, …)

POHON SASARAN (PERNYATAAN POSITIF) S1 S2 S3 S4 S5 S6 S8 AKIBAT S2 SEBAB S3 S4 S5 S7 SASARAN YANG AKAN DIWUJUDKAN S6 S8 KETERANGAN : Pohon Sasaran didapat dengan merubah pernyataan negatif pada Pohon Masalah menjadi pernyataan positif 27

POHON SASARAN d a b c a b c d Akibat (4) (1) Sebab (2) (3) TERWUJUDNYA PENYEBARAN INFORMASI DIBID. ADMINISTRASI NEGARA OLEH LAN-RI SECARA OPTIMAL Akibat (4) TERWUJUDNYA PELAYANAN KEHUMASAN PADA SUB.BAG. HUMAS BAG. HUMAS & PUBLIKASI LAN-RI SECARA OPTIMAL (1) d Sebab (2) a b c TERWUJUDNYA KOORDINASI ANT. UNIT-2 KERJA DI LAN DG BAG. HUMAS TERSEDIANYA PEG YGMEMAHAMI TUGAS-TUGAS KEHUMASAN ADANYA DUKUNGAN DARI PIMPINAN TDK ADANYA OVERLAPING KEGIATAN KEHUMAS AN DG BAG. LAINNYA. (3) a b c d TERSEDIANYA PEG. DG.LB.DIK FORMAL SESUAI TERSEDIANYA BUKU PEDOMAN KEHUMASAN TERWUJUDNYA KESEMPATAN MENGIKUTI DIKLAT TEKNIS KEHUMASAN TERWUJUDNYA MOTIVASI PEG. DLM MENGEMBANGKAN DIRI

Pohon Sasaran Dalam KKP (versi BPPK)

TerwujudnyaKoordinasi Internal Tercapainya Target Kebersihan, Keindahan, dan Ketertiban Pemda X ……………………………………………………………………Akibat.... POHON SASARAN (PERNYATAAN POSITIF) Tercapainya Volume Pengangkutan Sampah pada Suku Dinas Kebersihan Pemda X ……………………………………………………………………Sebab… TerwujudnyaKoordinasi Internal Terwujudnya Operator yg handal Terpenuhinya Sarana/Prasarana Komitmen Pimpinan Terwujudnya Sarana yg Layak Tersedianya Terpenuhinya Sebaran Jumlah Operator Terwujudnya Mekanisme Pengawasan yg Efektif Terpenuhuinya Pelatihan Ego Sektoral Intra Sudin Terkikisnya Terlaksananya Pengawasan Wewenang Sudin yg lebih luas Terwujudnya Komunikasi Intra Sudin yg Efektif Terwujudnya

POHON ALTERNATIF Suatu teknik untuk mengidentifikasi alternatif alternatif solusi untuk mewujudkan sasaran yang telah ditetapkan Diturunkan dari Pohon Sasaran (yang di tengah) Ditambahkan 3 alternatif rencana kegiatan yang merupakan pemecahan masalah

POHON ALTERNATIF A1 = S1 A2 = S2 A3 = S4 A4 = S7 SASARAN A6 KEGIATAN TERPILIH A5 A7 KETERANGAN : Pohon Alternatif berisi suatu pernyataan dari hasil pemilihan Pohon Sasaran Pemilihan alternatif berkaitan erat dengan sumber dan kewenangan yang ada 32

POHON ALTERNATIF (1) (2) (Sasaran Utama) (3) (SPD) (4) (SSD) TERWUJUDNYA PENYEBARAN INFORMASI DIBID. ADMINISTRASI NEGARA OLEH LAN-RI SECARA OPTIMAL (1) TERWUJUDNYA PELAYANAN KEHUMASAN PADA SUB.BAG. HUMAS BAG. HUMAS & PUBLIKASI LAN-RI SECARA OPTIMAL (2) (Sasaran Utama) (3) TERSEDIANYA PEG YGMEMAHAMI TUGAS-TUGAS KEHUMASAN (SPD) (4) TERSEDIANYA BUKU PEDOMAN KEHUMASAN (SSD) MENYELENGGARAKAN LOKAKARYA PEDOMAN KEHUMASAN MEMBUAT BUKU PEDOMAN KEHUMASAN MENGUMPULKAN INFORMASI TTG.PEDOMAN KEHUMASAN DARI BERBAGAI SUMBER (ALTERNATIF PROGRAM KEGIATAN)

Pohon Alternatif dalam KKP (versi BPPK)

TerwujudnyaKoordinasi Internal Tercapainya Target Kebersihan, Keindahan, dan Ketertiban Pemda X ……………………………………………………………………Akibat.... Tercapainya Volume Pengangkutan Sampah pada Suku Dinas Kebersihan Pemda X POHON ALTERNATIF ……………………………………………………………………Sebab… Terpenuhinya Sarana/Prasarana TerwujudnyaKoordinasi Internal Terwujudnya Operator yg handal Tersedianya Sarana yg Layak Terkikisnya Ego Sektoral Intra Sudin Terpenuhinya Sebaran Jumlah Operator Operator Baru Merekrut Menyewa Sarana Meredistribusi Jumlah Operator Sarana yg Baru Membeli Memperbaiki sarana yang Rusak Gugus Tugas Bersama Membentuk Rencana Kerja Bersama Membuat Rapat Koordinasi Berkala Mengadakan

Matrik tapisan untuk menentukan alternatif solusi Banyaknya Sarana yang Rusak NO  Alternatif Solusi TAPISAN Total   Kontribusi Biaya Kelayakan 1 Menyewa Sarana 4 3 10 2 Memperbaiki sarana yang Rusak 11 Membeli Sarana yang Baru 5 12* Keterangan : Skala 1 – 5 Semakin besar kontribusinya, semakin besar nilainya. Semakin tinggi biayanya, semakin kecil nilainya. Semakin tinggi tingkat kelayakannya, semakin besar nilainya. Pilihan solusi jatuh pada alternatif solusi dengan jumlah/total terbesar

Matrik tapisan untuk menentukan alternatif solusi Tingginya Ego Sektoral Intra Sudin NO  Alternatif Solusi TAPISAN Total   Kontribusi Biaya Kelayakan 1 Membuat Rencana Kerja Bersama 5 4 3 12* 2 Membentuk Gugus Tugas Bersama 11 Mengadakan Rapat Koordinasi Berkala 9 Keterangan : Skala 1 – 5 Semakin besar kontribusinya, semakin besar nilainya. Semakin tinggi biayanya, semakin kecil nilainya. Semakin tinggi tingkat kelayakannya, semakin besar nilainya. Pilihan solusi jatuh pada alternatif solusi dengan jumlah/total terbesar

Matrik tapisan untuk menentukan alternatif solusi Tidak Meratanya Sebaran Jumlah Operator NO  Alternatif Solusi TAPISAN Total   Kontribusi Biaya Kelayakan 1 Meredistribusi Jumlah Operator 5 4 13* 2 Merekrut Operator Baru 12 Keterangan : Skala 1 – 5 Semakin besar kontribusinya, semakin besar nilainya. Semakin tinggi biayanya, semakin kecil nilainya. Semakin tinggi tingkat kelayakannya, semakin besar nilainya. Pilihan solusi jatuh pada alternatif solusi dengan jumlah/total terbesar

Matrik Cost Benefit untuk menentukan alternatif solusi terbaik No. Alternatif Solusi Manfaat Biaya Rasio 1 Membeli Sarana yang Baru 10 7 1,7* 2 Membuat Rencana Kerja Bersama 6 4 1,5 3 Meredistribusi Jumlah Operator 8 5 1,6 Keterangan : Skala 1 – 10 Semakin tinggi manfaatnya, semakin besar nilainya. Semakin tinggi biayanya, semakin besar nilainya. Pilihan solusi jatuh pada alternatif solusi dengan ratio terbesar

B. MENETAPKAN SASARAN Pohon Sasaran Sasaran umum Matrik Rincian Kerja Sasaran khusus

Kriteria Sasaran: Bermanfaat dan paling menguntungkan Jelas dan realistik Dapat diukur baik kwantitas maupun kwalitas Memuat biaya dan waktu yang diperlukan Ditetapkan bersama-sama Dinyatakan dalam bentuk selesai (dengan awalan “ter…”)

SMART-C Specific Terfokus pada suatu atribut/karakteristik yg diinginkan atau satu hal bersifat tunggal Measurable Terukur/dapat diukur Attainable/Achievable Dapat dicapai, memungkinkan tercapai Relevant Terkait dengan tujuan dan kewenangan atau tanggung jawab Time related Ada batas waktu Controllable Dapat dikendalikan

CONTOH SASARAN UMUM (pohon sasaran) Tersedianya kesempatan mengikuti diklatpim tingkat IV bagi pegawai CONTOH SASARAN KHUSUS (pada MRK) Tersedianya kesempatan mengikuti diklatpim bagi 2000 orang PNS melalui penyelenggaraan program diklat Pimpinan Tingkat IV pada Pusdiklat PSDM selama 10 bulan dari tanggal 1 Februari s/d 1 Desember 200 …. Dengan biaya dari DIPA sebesar Rp 900.000.000,00.

Tiga Instrumen untuk memvalidasi sasaran : C. MEMVALIDASI SASARAN Merupakan upaya untuk memberikan jaminan bahwa sumber dana, bahan, organisasi, prosedur dan tenaga kerja dinyatakan siap untuk mewujudkan sasaran. Tiga Instrumen untuk memvalidasi sasaran : 1. Matrik Rincian Kerja Merupakan kerangka yang menghubungkan antara sasaran dengan kegiatan melaksanakan 2. Paket Kerja Merupakan kumpulan dari uraian kerja (serangkaian kegiatan yang paling kecil), ATAU Merupakan rincian dari setiap pokok akhir 3. Jadwal Kegiatan Menggambarkan kapan kegiatan akan dimulai dan kapan akan selesai, dibuat dalam bentuk peta garis (bar-chart)

MATRIK RINCIAN KERJA Prosedur / proses pengisian MRK Menempatkan sasaran khusus pada bulatan Menempatkan kegiatan (dari pohon alternatif) dalam kotak empat persegi panjang. Menetapkan Pokok Kerja: a) persiapan; b) pelaksanaan; dan c) pengendalian Menetapkan pokok akhir untuk setiap pokok kerja Menetapkan penanggung jawab (pelaksana) untuk setiap pokok akhir

MATRIK RINCIAN KERJA (MRK) S I A B I D I B A PENANGGUNG JAWAB NO SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA POKOK AKHIR Persiapan Pelaksanaan Pengendalian 46

Keterangan: SIABIDIBA pada MRK (Si) = Siapa yang mengerjakan, = Apa yang dikerjakan, (Bi) = Bilamana dikerjakan, (Di) = Dimana akan dilaksanakan, (Ba) = Bagaimana cara melaksanakan.

Cara menulis sasaran yang baik TER……………. (hasil yang ingin dicapai) MELALUI……… (kegiatan yang akan dilaksanakan) TEMPAT………. (alamat) WAKTU……….. (waktu pelaksanaan) BIAYA…………. (jumlah biaya yang diperlukan) PELAKSANA…. (unit kerja penanggung gugat) Contoh menulis sasaran Terwujudnya 30 orang tenaga manajerial terdidik dan terampil Melalui Diklatpim Tk IV Departemen Keuangan Bertempat di Pusdiklat PSDM Magelang Selama 6 minggu dari tanggal … s.d. … Dengan biaya Rp … dari DIPA Tahun Anggaran … Dilaksanakan oleh Pusdiklat PSDM Magelang

setiap penanggung jawab, mencakup pula waktu dan biaya yang diperlukan PAKET KERJA Paket Kerja adalah uraian pekerjaan setiap pokok akhir yang dikerjakan oleh setiap penanggung jawab, mencakup pula waktu dan biaya yang diperlukan BAGAN PAKET KERJA Pokok Akhir : Penanggung Gugat Paket Kerja Nomor : NO KEGIATAN PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA (Rp) Jumlah 49

Bagan yang menjadwalkan (melukiskan kapan dimulai/selesainya) PENJADWALAN Bagan yang menjadwalkan (melukiskan kapan dimulai/selesainya) setiap pokok akhir dalam mewujudkan sasaran BAGAN PENJADWALAN PENJADWALAN NO WAKTU POKOK AKHIR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Keterangan : : Hari Sabtu : Hari Minggu : Kegiatan 50

Merupakan rekapitulasi biaya yang dimuat pada setiap paket kerja.

REKAPITULASI BIAYA NO POKOK AKHIR BIAYA (Rp) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Jumlah

MEWUJUDKAN SASARAN DAN MENGENDALIKAN KEGIATAN A. MEWUJUDKAN SASARAN Motivasi Merupakan proses psikis yang mendorong seseorang (baik dari dalam maupun dari luar dirinya) untuk melakukan sesuatu.

B. MENGENDALIKAN KEGIATAN Pengendalian merupakan pemeriksaan apakah kegiatan telah sesuai dengan rencana Dimaksudkan untuk mencegah terjadinya penyimpangan dan bukan untuk mencari kesalahan Laporan pengendalian disajikan dalam bentuk tabel

BAGAN PENGENDALIAN STATUS KEMAJUAN NO WAKTU TITIK KON- TROL JADWAL UKURAN KEMAJUAN PENYIM- PANGAN TANGGUNG JAWAB DAN KOREKSI POKOK AKHIR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 SK R Keterangan : SK : Status Kemajuan R : Realisasi 55

TAHAPAN PENYUSUNAN PKT A. Tahap Perencanaan Pohon Masalah Pohon Sasaran Pohon Alternatif Matrik Rincian Kerja (MRK) Paket Kerja (PK) Rekapitulasi Biaya Penjadwalan Pengendalian Status Kemajuan

B. Tahap Pelaksanaan PKT dilaksanakan setelah Anda kembali ke unit kerja masing-masing C. Tahap pengendalian Selama dan setelah pelaksanaan kegiatan.