RESUME JURNAL Qc (Implementasi Six Sigma dalam skala besar di RS. Skaraborg Group) Translated By : Bilqiis Falkhatun Risma (071226/TI-B) Powered by : www.ratubilqiis.wordpress.com

Judul Asli : A Large Scale Implementation of Six Sigma at the Skaraborg Hospital Group Penulis : Svante Lifvergren1, Alexander Chakhunashvili1, Ida Gremyr2, Bo Bergman2, Andreas Hellström2 1 Centre for Healthcare Improvement, Chalmers University of Technology, 412 96 Gothenburg, Sweden and Skaraborg Hospital Group, 541 85 Skövde, Sweden, svante.lifvergren@vgregion.se, 2Division of Quality Sciences and Centre for Healthcare Improvement, Chalmers University of Technology, Sweden

Abstrak The Skaraborg Hospital Group (Skas) memiliki sejarah panjang dalam peningkatan kualitas. Skas membangun strategi yang unggul pada pengembangan kualitas untuk dapat terus mengorientasikan tindakannya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pasiennya. Berbagai inisiatif yang berhubungan dengan manajemen mutu dilakukan di berbagai tempat, di SkaS. Six Sigma yang disajikan di sini telah ditambahkan kepada pihak pengendalian kualitas saat ini dan telah menghasilkan di lebih dari 20 proyek perbaikan yang telah selesai. Kata kunci: Six Sigma, Kesehatan, Manajemen Proses

Pendahuluan Kasus yang disajikan dalam makalah ini adalah implementasi Six Sigma di Rumah Sakit Skaraborg Group (Skas). Strategi Skas adalah unggul dalam pengembangan kualitas untuk dapat selalu berorientasi ke arah positif dan mengambil tindakan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan yang pasien. Berbagai inisiatif yang terkait dengan manajemen mutu di tempat di SkaS misalnya Balance Scorecard, proses perbaikan inisiatif, terobosan dan perbaikan Six Sigma. Inisiatif Six Sigma telah dilakukan sehingga menghasilkan lebih dari 20 proyek yang telah selesai diperbaiki. Pengalaman dari proyek-proyek ini membentuk dasar dari penelitian ini. Sebelum melaporkan pengalaman praktis bagian berikut menyediakan landasan teori Six Sigma dan penerapannya dalam bidang kesehatan. Teoretis latar belakang diikuti dengan deskripsi metode penelitian, dan sisa makalah ini dikhususkan untuk data empiris dan diskusi tersebut.

Landasan Teori Six Sigma Zu et al. (2008) mengidentifikasi tiga langkah Six Sigma yang baru dibandingkan dengan inisiatif manajemen mutu lainnya yang penting untuk diimplementasikan. Langkah-langkah tsb adalah struktur peran Six Sigma, prosedur perbaikan terstruktur dan fokus pada metrik. Peran Black Belt menandakan seorang pekerja dengan pengetahuan maju, bekerja penuh waktu sebagai ahli perbaikan. Kompetensi Green Belt cocok untuk manajer menengah, supervisor, insinyur dan anggota proyek perbaikan. Peran Green Belt memerlukan penyelesaian proyek perbaikan menengah, di mana kursus teoritis empat sampai enam hari didirikan. Akhirnya, tentu saja kompetensi White Belt mengarah atau setara dengan partisipasi dalam satu hari dengan satu perbaikan. Dalam sistem pengukuran Six Sigma, hasil kualitas dalam proses yang akan ditingkatkan (metrik y) diukur dan diikuti dari waktu ke waktu untuk memastikan bahwa disarankan solusi menghasilkan perbaikan yang nyata.

Landasan Teori (2) Six Sigma di Kesehatan Di bidang kesehatan aplikasi Six Sigma telah dilaporkan untuk mempersingkat waktu berkunjung pasien di rumah sakit, meningkatkan kualitas pelayanan dan memberikan kontribusi lebih efisien dalam proses administrasi (van Heuvel et al., 2004)). Aplikasi praktis Six Sigma dalam perawatan kesehatan misalnya dijelaskan dalam van Heuvel et al. (2004), Woodard (2005) dan Frings dan Grant (2005).

Metode Penelitian Dalam studi tersebut, kami telah mengikuti program Six Sigma di SkaS selama tiga tahun untuk memonitor dan berpartisipasi dalam 20 proyek lebih, sehingga hasilnya mengalami peningkatan lebih besar jika menggunakan tindakan pendekatan dalam penelitian. Tindakan penelitian dapat digambarkan sebagai orientasi untuk penyelidikan yang dimaksudkan untuk memperbaiki sistem belajar memainkan peranan sentral. Peneliti dan praktisi berbagi komunitas berpartisipatif, di mana semua anggota sama-sama penting saat membuat pengetahuan ditindaklanjuti. Praktisi dianggap menjadi wakil peneliti. Iterasi tindakan penting bagi proses untuk menghasilkan pengetahuan (Lewin, 1945; Aagaard Nielsen et al., 2006; Lewis, 1929).

Six Sigma di RS. Skaraborg Group RS Skaraborg Group (Skas) terletak di Wilayah Barat Swedia dan melayani populasi sebesar 260.000. Group ini terdiri dari empat rumah sakit dari Lidkoping, Skovde, Mariestad dan Falköping. Layanan yang ditawarkan oleh Skas termasuk akut dan perawatan di 30 spesialisasi medis yang berbeda. Skas memiliki lebih dari 800 tempat tidur dan sekitar 4.700 karyawan. Rumah sakit setiap tahun menangani 41.000 catatan rawat inap, 204.000 rawat jalan kunjungan dokter, 19.300 prosedur pembedahan dan 2.300 kelahiran. Direktur rumah sakit adalah pejabat eksekutif dari empat rumah sakit. Kelompok rumah sakit diorganisir dalam struktur vertikal yang khas rumah sakit Swedia, dengan empat divisi - divisi Kedokteran dan Psikiatri (MP), Bedah (S), Perempuan dan Perawatan Anak (WCC) dan Rumah Sakit Lidkoping (LH). Setiap divisi dipimpin oleh seorang manajer divisi dan memiliki sejumlah departemen yang disebut klinik. Setiap klinik dipimpin oleh seorang manajer klinis, paling sering dokter. Omset tahunan rumah sakit kelompok tiga miliar SEK.

Six Sigma di RS. Skaraborg Group (2) Manajemen Mutu di RS. Skaraborg Group (akhir 1990) Proses pemetaan di Skas adalah alat yang sebaiknya digunakan untuk memecahkan masalah lokal dalam proses perawatan. Pemetaan menggunakan proses untuk mengidentifikasi masalah pada pasien sering terbukti berhasil. (2003) Balanced Scorecard (BSC) diperkenalkan sebagai sistem manajemen utama di Skas. Penggunaan BSC mendominasi wacana ekonomi yang lebih seimbang dan interaktif terhadap pasien, proses dan perspektif pembelajaran. Inisiatif ini dapat dilihat sebagai strategi TQM yang berfokus pada pelanggan dan orientasi proses bersama dengan perbaikan terus menerus (Lifvergren et al., 2008). Sejak saat itu, strategi di SkaS telah dinyatakan sebagai "kemampuan untuk unggul pada pengembangan kualitas '. (2005) SkaS dikombinasikan dengan pendekatan TQM Six Sigma (ibid, 2008) untuk mencapai terobosan perbaikan. Selama 3 tahun terakhir, banyak perbaikan proyek dengan menggunakan peta jalan DMAIC Six Sigma. Bersama dengan 45 black belt dan 200 green belt yang telah dilatih. Pada hari ini ada 25 manajer/sabuk hitam pada SkaS yang bekerja purna waktu untuk meningkatan kualitas. Hampir 3.000 rekan kerja telah berpartisipasi dalam program White Belt selama 2 hari.

Proses Six Sigma 22 proyek perbaikan besar telah dicapai 2005-2008. Setiap klinik berpartisipasi memiliki metode standar untuk mengidentifikasi kesenjangan kualitas yang kritis dalam proses inti, sehingga mengumpulkan ide-ide perbaikan sendiri yang cocok untuk metode Six Sigma. Co-pekerja dan manajer dengan perannya masing-masing dalam proyek telah menerima training metode Six Sigma selama 3 hari. Proyek-proyek telah dikelola oleh seorang Black Belt bersertifikat dalam training tsb. Untuk setiap proyek, sebuah komite pengarah yang terdiri dari manajer klinis bersangkutan, dari proses yang akan diperbaiki, telah dibentuk. Itu Tujuan utama dari komite ini adalah untuk terus mengawasi proyek untuk memastikan mencapai hasil yang diinginkan. Para anggota setiap komite pengarah telah menerima kursus White Belt selama 1 hari.

Target Terpenuhi (Ya/Tidak/Blm Tuntas) Hasil Hasil Kuantitatif Tabel 1 - Overview dari 22 proyek Six Sigma di Skas No Proyek Area Klinis Tujuan Proyek Tahun Target Terpenuhi (Ya/Tidak/Blm Tuntas) Laba Bersih (SEK) 1 Psikiatri Meningkatkan kerjasama antara perawatan institusional dan non-institusional 2007-08 Ya 150,000 2 Obat-obatan Rendah tingkat gula darah pada pasien diabetes 2006-07 3 Mengurangi variasi yang tidak diinginkan dalam jam yang digunakan untuk mengawasi pasien bunuh diri di bangsal psikiatrik berbeda 220,000 4 Mengurangi jumlah borok kaki 2008 Blm Tuntas - 5 UGD Mengurangi hemolisis dalam tes darah 180,000

Tabel 1 - Overview dari 22 proyek Six Sigma di Skas (lanjutan) 6 Pembedahan Mengurangi variasi lama tinggal di rumah sakit untuk pasien dengan patah tulang panggul 2006-07 Tidak 7 Mengurangi pembatalan tidak perlu operasi ortopedi 2006 Ya 244,000 8 Minimalkan jumlah pasien yang memilih rumah sakit selain untuk perawatan ortopedi Skas elektif 2007-08 9 UGD Mengurangi arus pasien ke bagian gawat darurat (SH) 2007 10 Skas (Lingkungan) Mengurangi waktu tunggu untuk transportasi pasien elektif 2008-09 Blm Tuntas - 11 Mengurangi lama tinggal untuk pasien di bangsal darurat

Tabel 1 - Overview dari 22 proyek Six Sigma di Skas (lanjutan) 12 Perawatan Wanita/Anak-anak Turunkan tingkat bagian caesar 2006-08 Ya 13 Mengurangi proporsi perawatan institusional di Klinik Anak 2007 600,000 14 Mengurangi biaya pengobatan di Klinik Anak 1,400,000 15 Dukungan Perawatan Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya dalam proses terapi pekerjaan 2007-08 16 Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya dalam proses bantuan medis 1,700,000 17 Obat-obatan Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya dalam proses apnea tidur obstruktif 2008 1,000,000

Tabel 1 - Overview dari 22 proyek Six Sigma di Skas (lanjutan) 18 Skas (Lingkungan) Mengurangi variasi dalam kali menyebabkan layanan dukungan TI 2008 Tidak 19 UGD Mengurangi waktu tunggu di bangsal darurat di Lidkoping (LH) 2006 20 Obat-obatan Mengurangi variasi dalam menunggu kali untuk rumah perawatan lansia di Lidkoping (LH) 2005-06 Ya 21 Dukungan Perawatan Mengurangi karena adanya penyakit di antara rekan pekerja 2007-08 1,200,000 22 Mengurangi variasi dalam INR pasien menjalani pengobatan pengencer darah sebagai cara untuk akhirnya menurunkan angka kematian dan kesakitan 100,000

Hasil Kuantitatif (2) Penilaian ini menunjukkan bahwa persentase proyek yang diselesaikan mencapai dalam waktu 18 bulan dari awal proyek sama dengan 74% (14 dari 19 proyek). 20 dari 22 proyek di sini dicatat adalah proyek pendidikan, di mana proyek tsb adalah berasal dari Black Belt. Sebagian besar proyek telah dipilih oleh pasien dari sudut pandang keselamatan dan bukan dari perspektif biaya kualitas yang buruk. Terlepas dari ini, tabungan berarti laba bersih per proyek sebesar 340.000 SEK. Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa kita dalam tabel ini memiliki pendekatan penilaian hasil. Banyak proyek yang 'tidak berhasil' telah menjadi proyek yang paling berharga yaitu perspektif pembelajaran.

Aksi Penelitian – Hasil Kuantitatif Banyak proyek menunjukkan bahwa, meskipun banyak akar variasi yang tidak diinginkan dapat terdeteksi di dalam proses, faktor variasi utama tidak hadir dalam masing-masing pasien dari waktu ke waktu. Sumber variasi ini tampaknya menjadi salah satu akar penyebab paling penting dalam proses agregasi variasi. Pendekatan sistematis data-driven tampaknya sangat menarik bagi dokter, sehingga mengurangi resistensi untuk berubah. Seperti diungkapkan oleh salah satu manajer proyek Black Belt : "Kesulitan yang saya jumpai pada awal proyek ini terutama disebabkan masalah mendapatkan dokter yang terlibat. Beberapa dokter sangat menentang keseluruhan proyek. Mereka tahu yang terbaik bagi diri mereka sendiri! Dan mengapa mereka menempatkan usaha dalam suatu proyek perbaikan ketika tangan mereka dibutuhkan dalam perawatan pasien sehari-hari? Tapi banyak resistensi dapat dihilangkan dengan menunjukkan hasil yang signifikan. Proses pemecahan masalah DMAIC sangat baik dalam hal ini. "

Penutup Ini adalah penerapan Six Sigma pertama dalam skala besar pada konteks kesehatan Swedia sejauh ini. Kita percaya bahwa suatu prasyarat untuk pelaksanaannya dapat ditemukan dalam sejarah panjang peningkatan kualitas di Skas - misalnya penggunaan proses perbaikan dengan Balance Scorecard. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Six Sigma merupakan suatu konsep yang berguna ketika mencoba untuk meningkatkan proses kesehatan. Kami percaya bahwa tingkat keberhasilan 70% membuktikan bahwa metode pemecahan masalah harus ditambahkan dari alat perbaikan yang digunakan dalam inisiatif pengembangan kesehatan pada umumnya. Kesimpulan dari hasil proyek, telah menginspirasi kami untuk merancang direvisinya Six Sigma dalam model pengelolaan yang lebih cocok untuk sistem kesehatan. Model ini telah digunakan sejak tahun 2007 di Skas. Dalam model ini, kami telah menambahkan fase keenam - L - yang merupakan singkatan dari Belajar (gambar 1 di bawah). Kami percaya bahwa dengan menambahkan waktu untuk menerapkan solusi, kita juga dapat menciptakan ruang dan waktu untuk refleksi, sebuah prasyarat untuk budidaya solusi kreatif yang mendorong penerapan mental model baru.

Gambar 1 Penyempurnaan Roadmap Six Sigma di Skas - DMAICL

Penutup (2) Proyek-proyek Six Sigma telah memberikan kontribusi untuk proses jatuh tempo dalam menciptakan kesadaran ketidakdewasaan proses dan katalis proses desain dan peningkatan kerja. Dalam hal itu, program ini telah menciptakan kondisi yang lebih baik untuk generasi selanjutnya proyek-proyek perbaikan, tetapi juga secara bersamaan merangsang lainnya kegiatan perbaikan yang berkesinambungan. Hasil lain dari peningkatan kesadaran ketidakmatangan proses adalah keputusan untuk memulai bekerja DFSS. Cukup menyatakan tujuan Enam Sigma dapat diringkas sebagai meminimalkan variasi dalam proses, sedangkan DFSS adalah tentang produk merancang dan proses yang memungkinkan untuk variasi lebih tanpa hasil yang disengaja. Pengalaman dari program ini mendukung studi sebelumnya yang menunjukkan bahwa desain proses Six Sigma mampu meningkatkan kinerja mendesak yang diperlukan di bidang kesehatan, dan bahwa untuk mempertahankan perbaikan jangka panjang sangat penting ketika hasil proyek diserahkan kepada pemilik proses (Stahl et al., 2003; Simmons et-trauma al., 2004; Cronemyr, 2007).