Performance Appraisal Sebutan lain :  Penilaian karya  Penilaian pelaksanaan pekerjaan  Penilaian kondite  Penilaian prestasi kerja  Merit rating

Tujuan : Untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan selama periode waktu tertentu (dibandingkan dengan standar) Untuk mengetahui tentang diri karyawan (sikap, watak, kekuatan/kelemahan). Sehubungan dengan pekerjaan di perusahaan Untuk mengetahui apakah karyawan mempunyai potensi untuk menduduki jabatan lain (dengan/tanpa training)

Manfaat : Pekerja : feed back on their performance Supervisor/manager : to know what action to take Personal dept : feedback about the success of personnel Organisasi : feedback enables action to be taken by the employee, supervisor/manager, or HR dept. (Sebagai dasar untuk mengambil keputusan tentang promosi, transfer, demosi, PHK atau untuk mengidentifikasikan kebutuhan akan training)

Pelaksanaan penilaian : Umumnya dept. personalia : mendesain sistim penilaian Atasan langsung : melaksanakan penilaian Dilakukan oleh “komite penilaian” yang terdiri atas : atasan langsung, atasannya lagi, rekan kerja, bawahan, serta konsumen

Frekwensi penilaian Secara formal dilakukan 1x setahun, atau 1 x 6 bulan. Secara informal penilaian dilakukan setiap saat. Persiapan dari Performance Appraisal Penilaian harus dapat memberikan gambaran yang akurat tentang prestasi seseorang. Oleh karena itu harus : ● job related ● practical

Practical  tidak ruwet Job related  valid berarti sistem penilaian tersebut mengevaluasi perilaku yang tepat/kritis, yang menentukan keberhasilan dalam bekerja Practical  tidak ruwet berarti sistem penilaian tersebut dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai Selain itu, sistem penilaian juga harus : - mempunyai standar prestasi - menggunakan ukuran yang tepat

Performance Standards Sebagai tolok ukur pengukuran prestasi  kriteria tersebut harus berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Standar tersebut harus diinformasikan sebelum penilaian dilaksanakan  prestasi karyawan diukur dan dibandingkan dengan prestasi yang lainnya yang memiliki pekerjaan sejenis Performance measures (ukurannya) Ukuran yang dipakai untuk menilai prestasi harus - easy to use - reliable - valid

Human performance Performance appraisal Employee feedback Performance measures Performance related standards Personal decisions Employee records

Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Perbaikan prestasi kerja Pernyesuaian-penyesuaian kompensasi Keputusan-keputusan penempatan Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Perencanaan dan pengembangan karir Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Ketidak akuratan informasi Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Kesempatan kerja yang adil Tantangan-tantangan eksternal

Berbagai Kesalahan Penilaian Kesalahan bisa terjadi karena beberapa hal, antara lain : kesalahan penilai atau pemilihan metoda penilaian - Efek halo (pengaruh emosi; hub. pribadi,; kesan yang tertanam) Central tendency  kecenderungan penilai untuk memberikan nilai rata-rata leniency/strictness bias  kecenderungan penilai yang terlalu “lunak/keras” dalam memberikan penilaian Recently effect  kecenderungan penilai untuk hanya mengingat pada peristiwa-peristiwa yang baru terjadi Prasangka pribadi (personal prejudices)  melihat terlalu positif/negatif terhadap kelompok tertentu, bisa menjadi diskriminasi Cross culutral biases  beda budaya  beda persepsi

Metode-metode penilaian : Rating scale Forced Distribution Critical Incident method/Critical Requirement System/Critical Job- Requirements Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) Field Review method, dlsb

RATING SCALE Penilai mengevaluasi kerja karyawan berdasarkan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut, misalnya : Pengetahuan tentang pekerjaan Kreativitas Kemampuan untuk berkomunikasi S i k a p Kepemimpian, dlsb Penilaian dilakukan menggunakan skala tertentu, dari rendah sampai tinggi

Kelebihan : - tidak mahal - waktu relatif singkat - dapat diterapkan untuk menilai karyawan jumlahnya besar Kekurangan : Sulit menentukan kriteria yang relevan dg pelaksanaan pekerjaan. Faktor-faktor di atas dianggap mempunyai bobot sama, dan berlaku untuk semua jenis pekerjaan Bersifat “additif”

FORCE DISTRIBUTION Karyawan dibagi dalam kelompok-kelompok yang berbeda prestasi kerjanya, misalnya kelompok istimewa, berprestasi tinggi, biasa, rendah, buruk. Umumnya, pengelompokan berdasarkan distribusi normal, misalnya 10 % , 20 %, 40 %, 20 % dan 10 %. Kelemahan : Sulit untuk membedakan prestasi kerja karyawan yang mempunyai pekerjaan berbeda Pengelompokan tersebut hanya dilakukan berdasarkan judgment (subyektif)

METODE URAIAN Atasan menguraikan secara tertulis kesannya tentang setiap bawahan, misalnya inisiatifnya, kemampuan bekerja sama, pengetahuan tentang pekerjaan, dan hasil pekerjaan Kelemahannya : Memerlukan banyak pemikiran atasan untuk menilai Menuntut ketelitian atasan dalam menilai Banyak memakan waktu Sulit bagi atasan yang “tidak pandai” menulis

CRITICAL INSIDENT METHOD / CRITICAL REQUIREMENT SYSTEM / CRITICAL JOB REQUIREMENT Menetapkan “Critical Job Requirement”, yaitu persyaratan kritis yang dituntut untuk bisa melaksanakn pekerjaan dengan baik Atasan mencatat semua peristiwa (tingkah laku pekerja) yang berkaitan dengan terpenuhi / tidak persyaratan kerja tersebut

BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE Dasar pemikirannya : mengembangkan “rating scale” yang sesuai untuk tiap-tiap jenis pekerjaan Langkah-langkahnya : Atasan membuat daftar dari beberapa “dimensi kunci” (hal-hal yang harus dimiliki oleh pekerja) yang diperlukan untuk bisa melaksanakan pekerjaan dengan baik. Misalnya : Dimensi kunci untuk pekerjaan dosen, antara lain, - Penguasaan ilmu yang diajarkan - Mempunyai hub. Interpersonal yang baik - Mempunyai kemampuan unt memotivasi mhs