Model dan Teori Perubahan PERTEMUAN 4

Model Perubahan Lewin Kurt Lewin 1951, mengembangkan model perubahan terencana (force field model). Tiga tahap yang menjelaskan cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses: Pencairan (unfreezing). Changing atau Moving. Pembekuan kembali (refreezing).

Mengembangkan. Menciptakan dan memelihara perubahan Step 3: Refreezing Berusaha menciptakan kondisi baru Step 2: Changing Mengenal perlunya perubahan perubahan Step 1: Unfreezing

Model Perubahan Tyagi Tyagi 2001, model Lewin belum cukup karena hanya menyangkut sumber daya manusia. Bebrapa komponen sistem dalam proses perubahan: Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan. Mengenal dan mendefinisikan masalah. Proses penyelesaian masalah. Mengimplementasikan masalah. Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasil.

5. Mengukur, mengevaluasi, mengawasi 1. Kekuatan perubahan 2. Mengenal dan mendefinisikan masalah 3. Proses pemecahan masalah Change Agent 4. Implementasi perubahan 5. Mengukur, mengevaluasi, mengawasi Manajemen transisi

Model Perubahan Kreitner dan Kinicki Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki 2001, kerangka kerja perubahan organisasi terdiri dari inputs, target elemen of change dan outputs.

Target Elements of Change Organizing Arrangements: Policies Procedures Roles Structure Rewards Physical Setting Inputs Outputs Goal Arrangements Desired and results Priorities Standards Resources Linkage through out organization Social Factors Organization culture. Group procces Interpersonal Interactions Communications Leadership Internal Strenghts Weaknesses external Opportunities Threat Organizational level. Departement/ Group level. Individual level People knowledge Ability Attitudes Motivation Behavior Methods Processes Work flow job design technology

Model Perubahan Burnes Burners 2000, tiga macam model perubahan yang dikelompokan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan: The increamental model of change. Perubahan berlangsung secara bertahap. Perubahan secara berganti pada masing-masing bagian. Perubahan terjadi karena ada respon internal dan eksternal. Respon terjadi karena adanya perubahan organisasi. The puctuated equilibrium model. Model keseimbangan terpotong The continuous transformation model.

The puctuated equilibrium model. Model keseimbangan terpotong terjadi jika aktivitas stabil dalam jangka panjang (periode equilibrium). Terpotong oleh gunjangan fundamental jangka pendek (periode revolusioner). Periode revolusioner mengganggu secara substantif dengan menciptakan pola aktivitas dan equilibrium baru. Perubahan stabilitas jangka panjang dipengaruhi oleh perubahan aktivitas jangka pendek. Goncangan tersebut menghasilkan equilibrium baru dengan stabilitas jangka panjang. The continuous transformation model. Model transformasi berkelanjutan bertujuan agar organisasi tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah secara berkelanjutan. Lingkungan berubah secara cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi. Dengan transformasi berkelanjutan, organisasi dapat menjaga agar sejalan dengan perubahan lingkungan dan organisasi tetap survive.

Model Perubahan Conner Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience) sebagai pola sentral dan didukung oleh tujuh pola pendukung: Sifat perubahan (the natural of change). Prose perubahan (process of change). Peran perubahan (role of change). Menolak perubahan (resisting change). Terikat pada perubahan (comiting to change). Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences change). Pentingnya tim kerja yang sinergis.

Nature of Change Sinergy Culture Process Resilience Roles Commitment Resistance

Model Perubahan Victor Tan (2002) Membuka pikiran. Menenangkan hati. Memungkinkan tindakan. Menghargai prestasi.

Rewarding Achievements Operating Minds Winning Hearts Enabling Actions Rewarding Achievements Eliminate blinds sports. Question assumptions. Reduce complacency. Extinguish. Unproductive habits. Inculcate positive attitude Create awareness. Sell benefits of change. Establish Credifibility. Win commitment. Provide skills & knowledge. Mobilise resources Remove obstacles. Empower people. Recognise people. Value people. Cor for people. Measure performance & reward success.

Model perubahan Bridges dan Mitchell Saying goodbye. Shifting into neutral. Moving forward.

Model Perubahan Kotter Kesalahan yang terjadi dalam proses perubahan: Memberikan kepuasan terlalu banyak terjadinya kepuasan dengan dirinya sendiri. Kegagalan menciptakan koalisi pengarahan yang cukup kuat. Merendahkan kekuatan visi. Kurang mengkomunikasikan visi. Membolehkan hambatan menutup visi. Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek. Menyatakan kemenangan terlalu cepat. Lupa menanamkan perubahan secara tepat dalam budaya organisasi.

Mengatasi masalah tesebut (Kotter 2002) Menumbuhkan rasa urgensi. Menciptakan koalisi pengarahan. Membangun visi dan strategi. Mengkomunikasikan visi baru. Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas. Membangkitkan kemenangan jangka pendek. Konsolidasi dan menghasilkan perubahan. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

Model Perubahan Pasmore Persiapan Analisis kekuatan dan kelemahan. Mendesain sub unit baru. Mendesain proyek. Mendesain sistem kerja. Mendesain sistem pendukung. Mendesain mekanisme integratif. Implementasi perubahan.

Model Accounting-Turnaround (Harlan D.Platt, 1988) Tidak semua korporat dapat diselamatkan atau di ubah. Untuk diubah, korporat harus memiliki sejumlah syarat, seperti dukungan stakeholder, masih ada core business yang mampu mendatangkan cash flow, adanya tim manajemen yang solid, dan sumber pembiayaan jangka panjang. Perubahan putar haluan (turnaround) dilakukan perusahaan yang sedang mengalami penurunan akibat kerugian atau salah urus. Langkah turnaround dimulai dari reorganisasi. Membedaan strategi perubahan menjadi transformasi korporat, turnaround dan manajemen krisis.

Membedakan strategic turnaround dengan operating turnaround. Strategic turnaround dilakukan, perubahan strategi untuk meningkatkan daya saing atau memasuki pasar baru. Operating turnaround berhubungan dengan upaya meningkatkan pendapatan, penurunana biaya dan peningkatan harta (Hofer, 1980) Kegiatan operating turnaround didasarkan pada titik impas dimana perubahan dilakukan bila berada di titik impas yang memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Teori Motivasi Beckhard dan Harris Perubahan akan terjadi: Manfaat biaya, manfaat yang diperoleh harus lebih besar dari biaya perubahan. Ketidakpuasan Persepsi hari esok. Cara yang praktis Menghitung biaya perubahan: A + B + C > D

Menghitung biaya perubahan: A + B + C > D A = ketidakpastian B = persepsi hari esok C = ada cara praktis D = biaya perubahan Efisiensi perubahan sangat penting, agar manfaat yang diperoleh cukup memotivasi perubahan. Membutuhkan upaya mendiskreditkan keaadaan sekarang sebagai keaadaan yang buruk, sehingga kita merasa perlu untuk segera bergerak. Mana yang lebih baik “Menjanjikan hari esok yang lebih baik atau mendiskreditkan situasi hari ini?”.

Fokus terhadap Hari Esok: Memberikan semangat (optimisme) dan membuang perasaan pesimis. Mendorong orang menentukan perannya dalam perubahan dan menciptakna kepatuhan. Mengurangi ketidakpuasan dan perasaan tidak nyaman. Memberikan fokus perhatian pada upaya mengatasi masalah dari pada sympton untuk membuat kegiatan dan organisasi menjadi efektif

Teori Proses Perubahan Manajerial Beer et al Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan. Mengembangkan visi danstrategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing yang positif. Mengupayakan konsensus terhadap visi baru. Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen pada organisasi. Mengkonsulidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang diformalisasikan, struktur, sistem. Memanatu terus kegiatan.

Teori Perubahan Alfa, Beta, Gamma Gollembiewski et al (1976) Pendekatan OD berupa team building berupa kepercayaan dan komitmen. Perubahan alfa, perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum dan sesudah team building dilakukan. Perubahan beta, perubahan yang terjadi dengan cara menilai kepecayaan (trust). Perubahan Gamma, perubahan yang terjadi karena manusia atau kelompok melihat adanya faktor atau variabel lain yang lebih penting.

Teori Contingency (Tannenbaum dan Schmid 1973) Otokratik Partisipatif Kontrol Manajemen Kebebasan bawahan Manajer membuat keputusan dan membiarkan karyawan berada di dalam ruang gelap Manajer mengambil keputusan sendiri, tetapi menginformasikan karyawan Manajer memutuskan setelah melakukan konsultasi dan menginformasikan Manajer melakukan persetujuan melalui diskusi Manajer menelegasikan keputusan

Vroom dan Jago 1988 Gaya kepemimpinan dan contingency (kemungkinan): Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan di dalam pengambilan keputusan? Apakah karyawan mau telibat di dalam tujuan perubahan? Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan? Apakah karyawan cukup memiliki kompetensi untuk mengambil keputusan? Jika manajer membuat keputusan apakah karyawan mengikutinya? Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan?