MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK, MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP

Perhitungan HPP berdasarkan kegiatan dapat meningkatkan keakuratan biaya produk. Perencanaan dan pengambilan keputusan strategik membutuhkan seperangkat informasi biaya yang jauh lebih luas dibandingkan yang diberikan oleh biaya produk tradisional. Analisisi strategik juga membutuhkan informasi non biaya seperti data mengenai pelanggan, pesaing, dan peraturan pemerintah.

Elemen strategik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan. Manajemen biaya strategik adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan

Keunggulan bersaing adalah : menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing, atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing.

Dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang berkesinambungan : Strategi biaya rendah (memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah) Strategi difrensiasi (meningkatkan apa yang diterima pelanggan, memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh pesaing)

Mengikuti strategi difrensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan dari mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai industri

Rantai nilai industri adalah suatu kerangka keterkaitan dari kegiatan penciptaan nilai dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir Perusahaan harus memahami seluruh rantai nilai dan tidak hanya bagian dimana mereka beroperasi.

Membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang relevan secara strategik merupakan dasar keberhasilan penerapan strategi difrensiasi dan kepemimpinan biaya. Hubungan internal : hubungan diantara kegiatan yang dilakukan dalam bagian rantai nilai perusahaan Hubungan eksternal : hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan dengan pemasok dan pelanggan

Untuk analisis strategik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya organisasi dan operasional. Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang menentukan struktur organisasi dan proses bisnis

Contoh kegiatan organisasi antara lain membangun pabrik, mendesain tata letak pabrik, melakukan strukturisasi manajemen, memilih dan menggunakan teknologi proses. Pendorong biaya organisasi adalah faktor struktural dan prosedural yang menentukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan

Kegiatan organisasi ada 2 jenis: Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi perusahaan Kegiatan prosedural adalah kegiatan yang mendefenisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil

Kegiatan struktural pendorong biaya struktural -membangun pabrik jumlah pabrik, skala pabrik, tingkat sentralisasi -menyusun struktur gaya dan filosofi manajemen manajemen -pengelompokan karyawan jumlah dan jenis unit kerja -kompleksitas jumlah lini produksi, jumlah proses/bagian yang unik -integrasi vertikal membeli daya, menjual daya -penggunaan teknologi jenis teknologi proses proses

Kegiatan prosedural Pendorong kegiatan prosedural -menggunakan karyawan tingkat keterlibatan -memberikan mutu pendekatan manajemen mutu -menyediakan tata letak efisiensi tata letak pabrik pabrik -merancang dan konfigurasi produk memproduksi produk -menyediakan kapasitas utilitas kapasitas

Kegiatan operasional adalah kegiatan sehari-hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Pendorong biaya operasional adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional kegiatan Pendorong operasional merupakan fokus dari perhitungan biaya berdasar kegiatan

Kegiatan operasional dan pendorongnya Kegiatan tingkat unit pendorong tingkat unit -bagian penggilingan jam mesin penggilingan -bagian perakitan jam tenaga kerja perakitan -pengeboran lubang jam mesin pengeboran -penggunaan bahan baku jumlah bahan digunakan -penggunaan daya jumlah KWH Kegiatan tingkat batch pendorong kegiatan tingkat batch -setup peralatan jumlah setup -menggerakkan batch jumlah perpindahan -pemeriksaan batch jam pemeriksaan -pengerjaan ulang produk jumlah unit yang rusak

Kegiatan tingkat produk pendorong kegiatan tingkat produk -mendesain produk jumlah pesanan perubahan -melakukan percepatan jumlah pesanan yang terlambat -menyusun agenda jumlah produk yang berbeda -pengujian produk jumlah prosedur

Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan, baik kepemimpinan biaya atau strategi difrensiasi. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antar kegiatan dinilai dan digunakan untuk meningkatkan nilai

Misalnya kegiatan desain produk dan pengembangan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan mengenai pendorong biaya.

Jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi (Penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan pembelian, merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang)

Insinyur tersebut melakukan desain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki lebih sedikit suku cadang sehingga akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan tentang hubungan internal ini digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%. Pengurangan ini memungkinkan mereka mengurangi harga VCR dari $1300 menjadi $298.

Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi. Biaya reparasi produk juga menurun karena dengan suku cadang yang lebih sedikit berarti prosedur perbaikan menjadi lebih sederhana.

Contoh Numerik Analisis Hubungan Internal Sebuah perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah diberitahu bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional) dan mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai.

Berdasarkan masukan ini insinyur desain menghasilkan konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang. Manajemen ingin mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per unit. Saat ini 10.000 unit diproduksi.

Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan adalah sbb: Kegiatan pendorong kapasitas permintaan kegiatan sekarang diharapkan -penggunaan jumlah bagian 200.000 200.000 80.000 bahan baku -penggunaan jumlah tenaker 10.000 10.000 5.000 tenaga kerja langsung -pembelian jumlah pesanan 15.000 12.500 6.500 -perbaikan jumlah produk 1.000 800 500 dgn garansi yg rusak

Data biaya: -penggunaan bahan = $3 per suku cadang yg digunakan, tidak ada biaya tetap kegiatan -penggunaan tenaga kerja = $12 per jam tenaga kerja langsung, tidak ada biaya tetap kegiatan -pembelian: tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji tahunan $30.000, tiap pegawai mampu memproses 5000 pesanan pembelian, biaya variabel kegiatan $0,50 per pesanan pembelian yang diproses untuk formulir, prangko, dll

-garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28 -garansi: dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap agen reparasi mampu memperbaiki 500 unit per tahun, biaya variabel kegiatan $20 per produk yang diperbaiki. Dengan menggunakan informasi pada tabel dan data biaya, potensi penghematan yang dihasilkan oleh desain baru disajikan pada peraga berikut.

Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal -penggunaan bahan baku =(200.000-80.000)$3 = $360.000 -penggunaan tenaga kerja =(10.000-5000)$12 = $ 60.000 -pembelian =($30.000+ $0,50(12500-6500) = $ 33.000 -perbaikan dgn garansi=($28.000+$20(800-500) = $ 34.000 Jumlah penghematan $487.000 Jumlah Unit 10.000 Penghematan/unit $ 48,70

Contoh Numerik Analisis Hubungan Eksternal Misalkan perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk 11 pembeli utama. Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya pemenuhan pesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20% kenaikan harga (untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba).

Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606 Biaya pemenuhan pesanan sejumlah $606.000 dan sekarang dibebankan sebanding dengan volime penjualan (diukur dari jumlah suku cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan dan 10 sisanya untuk 50% lainnya. Sepuluh pelanggan lebih kecil membeli suku cadang dalam jumlah kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira beukuran sama.

Data keterkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson adalah sbb: Pelanggan 10 pelanggan Besar Kecil -unit yang dibeli 500.000 500.000 -pesanan yang diterima 2 200 -biaya produksi $3.000.000 $3.000.000 -alokasi biaya $303.000 $303.000 pemenuhan pesanan -biaya pesanan per unit $0,606 $0,606

Sekarang anggap bahwa pelanggan besar mengeluhkan harga yang dikenakan dan mengancam memindahkan bisnisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan penawaran dari pesaing Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah dibandingkan harga yang dikenakan Thompson.

Yakin bahwa sistem biaya ABC membebankan biaya produksi secara tepat, Thompson menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan pesanan dan menemukan bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses merupakan pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah suku cadang yang dijual

Karenanya, permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan penjualan, dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan mengenakan tarif kegiatan $3.000 per pesanan ($606.000/202 pesanan). Dengan menggunakan tarif ini pelanggan besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan

Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan $297 Selama ini pelanggan besar dikenai biaya tambahan $297.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang. ($297.000/500.000 unit). Pengenaan tambahan 20% atas biaya menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi (1,2x$0,59) Dibantu dengan informasi ini, manajemen Thompson segera menawarkan untuk menurunkan harga yang dikenakan pada pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50.

Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga menguntungkan Thompson karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan setengah dari bisnisnya sekarang. Tetapi Thompson juga menghadapi tugas yang sulit untuk mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih kecil.

Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang diproses) menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan dan perilaku biaya. Pesanan kecil sering membebankan biaya pada Thompson, yang kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui penggunaan alokasi volume penjualan.

Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat menawarkan rabat harga pada pesanan yang lebih besar. Menggandakan ukuran pesanan dari pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat $300.000 bagi Thompson. Hampir cukup untuk membuat tidak perlu menaikkan harga jual pada pelanggan kecil.

Pesanan yang lebih besar dan jarang akan menurunkan permintaan kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan peralatan dan penanganan bahan Pengurangan permintaan pada kegiatan lain akan menghasilkan pengurangan biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga membuat Thompson lebih bersaing. Karenanya memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat penjual dan pelanggan menjadi lebih baik.

MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP Daur hidup produk secara sederhana merupakan waktu dimana produk ada; dari perancangan hingga ditinggalkan. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu produk menghasilkan pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya saat penjualan produk pertama Usia dapat dikonsumsi adalah panjang waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan pelanggan.

Produsen barang atau jasa memiliki 2 sudut pandang menyangkut daur hidup produk : sudut pandang pemasaran dan sudut pandang produksi Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda Tahapan daur hidup produk adalah: pengenalan, pertumbuhan, mapan, dan penurunan.

Tahap pengenalan ditandai dengan kegiatan pra produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar. Pertumbuhan penjualan lambat saat produk tersebut diperkenalkan Tahap pertumbuhan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang meningkat

Tahap mapan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian menjadi negatip pada tahap penurunan Tahap penurunan adalah periode waktu dimana penjualan mengalami penurunan

Sudut pandang produksi mendefenisikan tahapan daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik Sudut pandang produksi menekankan biaya daur hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan

Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur hidupnya. Biaya daur hidup mencakup penelitian (pembuatan konsep), pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan pendukung logistik (iklan, distribusi, garansi, pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dll)

Sudut pandang pelanggan: tahapan daur hidup berhubungan dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk 4 tahap: pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan pembuangan. Total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca pembelian

Karena kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh biaya pasca pembelian, produsen juga memiliki minat yang penting dalam mengelola tingkat biaya ini. Bagaimana produsen dapat memanfaatkan hubungan kegiatan pasca pembelian dengan kegiatan produsen, merupakan elemen kunci dari manajemen biaya daur hidup produk.

Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambil yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang, sehingga laba daur hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitalisasi hubungan yang terdapat antara 3 sudut pandang daur hidup.

Peningkatan Pendapatan Pendekatan peningkatan pendapatan tergantung pada tahap daur hidup pemasaran dan pengaruh nilai pelanggan. Misalnya strategi penentuan harga bervariasi menurut tahapannya. Pada tahap pengenalan, harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja.

Pada tahap mapan, pelanggan sangat sensitif baik terhadap harga maupun kinerja. Hal ini memberikan kesan bahwa menambahkan fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan daya rawat, dan menawarkan produk yang disesuaikan, semuanya merupakan strategi yang baik untuk dilakukan. Pada tahap ini difrensiasi adalah penting.

Namun untuk peningkatan pendapatan, pelanggan harus bersedia membayar premium untuk segala peningkatan pada kinerja produk. Bayaran premium ini harus melebihi biaya yang dikeluarkan produsen dalam menyediakan atribut produk baru. Pada tahap penurunan, pendapatan dapat ditingkatkan dengan menemukan penggunaan baru dan pelanggan baru atas produk tersebut.

Pengurangan Biaya Pengurangan biaya, tidak hanya pengendalian biaya, merupakan penekanan dari manajemen biaya daur hidup. Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit mengenali bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap awal dari daur hidup produksi dapat menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi kemudian. Karena 90% biaya daur hidup produk ditentukan pada tahap pengembangan, penting untuk me-manage kegiatan pada tahap ini.

Desain produk dan desain proses memberikan berbagai peluang untuk pengurangan biaya dengan cara: Mendesain untuk mengurangi biaya produksi Mendesain untuk mengurangi biaya pendukung logistik Mendesain untuk mengurangi biaya pasca pembelian, yang mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan dan pembuangan.

Kegiatan produksi, logistik, dan pasca pembelian tidak independen Beberapa desain mungkin mengurangi biaya pasca pembelian, dan meningkatkan biaya produksi. Desain lain mungkin secara terus menerus mengurangi biaya produksi, logistik, dan pasca pembelian.

Suatu sistem biaya tradisional biasanya tidak memasok informasi yang diperlukan untuk mendukung siklus manajemen biaya daur hidup. Sistem biaya tradisional menekankan penggunaan pendorong biaya berdasarkan unit untuk menjelaskan perilaku biaya, memfokuskan pada kegiatan produksi, mengabaikan kegiatan logistik dan pasca pembelian, beban penelitian dan biaya pengembangan dan biaya non produksi lainnya, saat biaya tersebut terjadi.

Sebuah Contoh Pengurangan Biaya Gray adalah sebuah perusahaan yang memproduksi alat pembangkit daya industri. Gray saat ini menggunakan sistem biaya berdasar kan unit tradisional, yang mengasumsikan bahwa semua biaya konversi digerakkan oleh jam tenaga kerja langsung.

Karena tekanan persaingan, manajemen telah menginstruksikan insinyur desain untuk mengembangkan produk baru dan desain proses produk yang ada untuk mengurangi biaya produksi (target produk untuk perbaikan desain diestimasikan akan memasuki tahap pertumbuhan di akhir dari daur hidup pemasaran produk yang ada)

Jika biaya produksi didorong oleh faktor-faktor selain jam tenaga kerja langsung, maka tindakan desain dapat menghasilkan biaya yang sangat berbeda dari yang diharapkan. Anggap insinyur mempertimbangkan 2 desain produk yang baru untuk alat pembangkit dayanya.kedua desain mengurangi kandungan bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung pada model sekarang.

Perilaku Biaya: Sistem berdasarkan unit: tarif kegiatan konversi variabel =$40 per jam tenaga kerja langsung tarif penggunaan bahan baku =$8 per komponen Sistem ABC penggunaan tenaga kerja =$10 per jam tenaga kerja langsung penggunaan bahan baku =$8 per komponen penggunaan mesin =$28 per jam mesin kegiatan pembelian =$60 per pesanan pembelian kegiatan penyetelan =$1000 per jam penyetelan kegiatan garansi =$200 per unit yang dikembalikan (biasanya membutuhkan pekerjaan ulang yang ekstensif) biaya perbaikan pelanggan =$10 per jam perbaikan

(estimasi tahunan) Informasi kegiatan dan sumberdaya desain A desain B Unit yang diproduksi 10.000 10.000 Penggunaan bahan 100.000 60.000 komponen baku langsung Penggunaan tenaga kerja 50.000 80.000 jam Jam mesin 25.000 20.000 Pesanan pembelian 300 200 Jam penyetelan 200 100 Unit yang dikembalikan 400 75 Jam perbaikan (pelanggan) 800 150

Sistem berdasarkan unit menghitung biaya unit produk dengan hanya menggunakan biaya produksi. Hasil analisis tradisional memilih desain A Analisis ABC menunjukkan gambaran yang sangat berbeda. Desain B secara simultan mengurangi biaya kegiatan produksi, logistik dan pasca pembelian. Mengabaikan biaya pasca pembelian, keuntungan biaya adalah $331.000 per tahun untuk desain B ($2.298.000-$1.967.000).

Meskipun biaya pasca pembelian tampaknya relatif kecil, biaya tersebut dapat penting dalam situasi yang sangat bersaing. Perhatikan bahwa jam perbaikan pelanggan per unit yang diproduksi desain A adalah 0,08 (800/10.000) dan hanya 0,015 (150/10.000) untuk desain B. Hal ini menunjukkan bahwa desain B memiliki tingkatan kemampuan perbaikan yang lebih tinggi dibandingkan desain A, dan karenanya lebih banyak nilai pelanggan.

Membandingkan biaya desain produk Sistem biaya tradisional desain A desain B Bahan baku langsung $800.000 $480.000 Biaya konversi 2.000.000 3.200.000 Jumlah biaya produksi 2.800.000 3.680.000 Unit yang diproduksi 10.000 10.000 Biaya unit $ 280 $ 368

Sistem ABC desain A desain B Bahan baku langsung $800.000 $480.000 Buruh langsung $500.000 $800.000 Penggunaan mesin $700.000 $560.000 Pembelian $ 18.000 $ 12.000 Penyetelan $ 200.000 $100.000 Garansi $ 80.000 $ 15.000 Jumlah biaya produk $2.298.000 $1.967.000 Unit yang diproduksi 10.000 10.000 Biaya unit $230 $197 Biaya pasca pembelian $8.000 $1.500