Desain Struktur Organisasi Teori Perilaku Organisasi Page  1

Tokoh: F.W. Taylor, Henry Fayol, dan Max Weber. Desain Organisasi Pandangan Klasik Tokoh: F.W. Taylor, Henry Fayol, dan Max Weber. Max Weber: birokrasi sebagai desain organisasi yang optimal karena rasional dan efisien. Pandangan Neo-Klasik Berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasi. Dua tujuan organisasi: ekonomi dan kepuasan karyawan. Page  2

Desain Organisasi (lanj’) Resis Likert Empat tahap dalam organisasi, sistem 1,2,3 dan 4. sistem 1 tidak mendorong partisipasi dan kepuasan pekerja. Sistem 4 merupakan sistem yang ideal. Douglas McGregor Dua asumsi manusia X dan Y. X merupakan asumsi negatif (manusia malas bekerja,dll) dan sebaliknya. Pendekatan klasik sesuai dengan asumsi X, sementara organisasi bisa ditingkatkan apabila asumsi Y digunakan. Chris Argyris Desain organisasi yang ideal adalah desain yang memberi kebebasan dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kerja, serta situasi kerja yang lebih informal. Kritik Terhadap Neo-Klasik Kelebihan: menekankan sisi manusia. Kelemahan: masih mencari satu cara terbaik untuk semua situasi, motivasi merupakan proses yang kompleks yang hanya satu dari beberapa faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. Page  3

Konsep Dasar Pengorganisasian Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai Desain Organisasi. Bentuk Spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan Struktur Organisasi. Stuktur Organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan Page  4

Komponen Struktur Organisasi Wewenang Pandangan Klasik Wewenang datang dari atas yang kemudian diturunkan ke tingkat yang lebih bawah. Manajer memperoleh wewenang memerintah dari tingkatan yang lebih tinggi (pemegang saham), dan karyawan mempunyai kewajiban melaksanakan perintahnya. Pandangan Penerimaan Fokus pada karyawan. Penerima perintah bersedia menjalankannya karena dia menerima perintah tersebut. Wilayah penerimaan merupakan wilayah dimana seseorang bersedia menerima perintah. Page  5

Komponen Struktur Organisasi (lanj’) Wewenang Lini dan Staff Wewenang Lini dimiliki oleh Manajer Lini yang mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Wewenang staff dimiliki oleh orang atau kelompok yang memberikan nasehat kepada manajer lini. Delegasi Wewenang Penugasan wewenang atau tanggung jawab formal organisasi kepada orang lain (karyawan atau manajer tingkat bawah) Mempunyai keuntungan membuat manajer dapat menyelesaikan tugas lebih banyak. Halangan: keengganan manajer mendelegasikan wewenangnya ke bawahan. Page  6

Komponen Struktur Organisasi (lanj’) Hubungan Pelaporan Rentang kendali Jumlah bawahan yang melapor ke satu atasan. Pendekatan klasik berusaha mencari rentang kendali yang ideal, sementara pendekatan modern menganggap rentang kendali yang efektif tergantung situasi. Keterbatasan Organisasi Formal Tidak memperhatikan dinamika yang utuh yang ada dalam suatu organisasi. Page  7

Komponen Struktur Organisasi (lanj’) Pengelompokan Kerja (Departementalisasi) Mengelompokkan pekerjaan yang sama atau mirip satu sama lain, berdasarkan kreteria tertentu, ke dalam satu atap tertentu. Bedasarkan fungsi, produk, lokasi, dan pelanggan. Desain Kerja Pendekatan tanggung jawab individu Pendekatan Desain Kerja Pendekatan Mekanis atau spesialisasi Pendekatan Motivasional Pendekatan Biologis Pendekatan perceptual/motor Desain Kerja dan Kepuasan Kerja Page  8

Contoh dari Bagan Organisasi Direktur Manajer Keuangan Manajer Produksi Manajer Pemasaran Manajer SDM Bagian Penjualan Bagian Promosi Page  9

Empat Pilar Pengorganisasian (Four Building Blocks of Organizing) Pilar Pertama : pembagian kerja (division of work) Pilar Kedua : Pengelompokan Pekerjaan (Departmentalization) Pilar Ketiga : penentuan relasi antar bagian dalam organisasi (hierarchy) Pilar Keempat : penentuan mekanisme untuk mengintegrasikan aktifitas antar bagian dalam organisasi atau koordinasi (coordination) Page  10

Pilar Pertama : Pembagian kerja (division of work) Pembagian Kerja adalah Upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan (yang telah disusun dalam proses perencanaan) --yang mungkin saja bersifat kompleks— menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut Kadangkala Pembagian Kerja dinamakan dengan Pembagian Tenaga Kerja, namun lebih sering digunakan Pembagian Kerja karena yang dibagi-bagi adalah pekerjaannya, bukan orangnya. Contoh dari Pembagian Kerja misalnya Pembagian Kerja dalam Bisnis Restoran, pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja untuk bagian dapur, pelayanan pelanggan di meja makan, kasir, dan lain sebagainya Page  11

Pilar Kedua: Pengelompokan Pekerjaan ( Departmentalization) Setelah pekerjaan dispesifikkan, maka kemudian pekerjaan-pekerjaan tersebut dikelompokkan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis Pengelompokan Pekerjaan atau Departementalisasi pada dasarnya adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu Page  12

Sebagai contoh, untuk bisnis restoran : pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga pengiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan dapat dikelompokkan menjadi satu departemen tertentu, katakanlah bagian Pelayan Page  13

Span of management control atau span of control Chain of Command Pilar Ketiga : Penentuan Relasi antar bagian dalam Organisasi (Hierarchy) Hierarcy adalah Proses penentuan relasi antar bagian dalam organisasi, baik secara vertikal maupun secara horisontal. Terdapat 2 konsep penting dalam Hierarcy, yaitu : Span of management control atau span of control Chain of Command Page  14

Penentuan Hirarki dalam Bisnis Restoran Atasan yang mengkordinasikan Kepala Restoran Bagian Keuangan Bagian Pelayanan Bagian Dapur Memerlukan 1 orang 3 orang 2 orang Bawahan yang membantu Page  15

Span of management control terkait dengan jumlah orang atau bagian di bawah suatu departemen yang akan bertanggung jawab kepada departemen atau bagian tertentu Chain of command juga menunjukkan garis perintah dalam sebuah organisasi dari hirarki yang paling tinggi misalnya hingga hirarki yang paling rendah. chain of command juga menjelaskan bagaimana batasan kewenangan dibuat dan siapa dan bagian mana akan melapor ke bagian mana. Page  16

Contoh : Chain of Command dari Bisnis Restoran Kepala Restoran Bagian Keuangan Bagian Pelayanan Bagian Dapur 1 orang 3 orang 2 orang Pelayan 1 Pelayan 2 Pelayan 3 Belanja Memasak Chain of Command Page  17

Hirarki Vertikal (Tall Hierarchy) Hirarki Horisontal (Flat Hierarchy) Jenis-jenis Hirarki Hirarki Vertikal (Tall Hierarchy) Hirarki Horisontal (Flat Hierarchy) Page  18

Hirarki Vertikal dan Horisontal B C D E Hirarki Vertikal F G H I J K L Hirarki Horisontal Hirarki Vertikal dan Horisontal Page  19

Pilar Keempat : Koordinasi (Coordination) Koordinasi adalah proses dalam mengintegrasikan seluruh aktifitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif the process of integrating the activities of separate departments in order to pursue organizational goals effectively (Stoner, Freeman & Gilbert, 1995) Page  20

Faktor-faktor yang memengaruhi Struktur Organisasi Strategi Organisasi Skala Organisasi Teknologi Lingkungan Page  21

Beberapa pendekatan dalam Departementalisasi Berdasarkan Fungsional Berdasarkan Produk Berdasarkan Pelanggan Berdasarkan Geografis Berdasarkan Matriks Page  22

Departementalisasi berdasarkan Fungsi Direktur Utama PT ABC Manajer Keuangan Manajer Produksi Manajer Pemasaran Manajer SDM Bagian Penjualan Bagian Promosi Functional Departmentalization Bagian Produksi Bagian Pergudangan Rekrutmen dan Seleksi Pelatihan dan Pengembangan Page  23

Departementalisasi berdasarkan Produk Direktur Utama PT ABC Manajer Keuangan Manajer Produksi Manajer Pemasaran Manajer SDM Bagian Penjualan Bagian Promosi Bagian Produksi Bagian Pergudangan Rekrutmen dan Seleksi Pelatihan dan Pengembangan Susu Sabun Mandi Pasta Gigi Mi Instan Product Departmentalization Page  24

Departementalisasi berdasarkan Pelanggan Bagian Produksi PT ABC Susu Sabun Mandi Pasta Gigi Mi Instan Bayi Anak-anak Remaja Dewasa Customer Departmentalization Page  25

Departementalisasi berdasarkan Geografis Manajer Pemasaran PT ABC Bagian Penjualan Bagian Promosi Jakarta Bandung Makassar Medan Geographic Departmentalization Page  26

Departementalisasi berdasarkan Matriks Direktur Utama PT ABC Profit Project Manajer Keuangan Manajer Pemasaran Manajer SDM Manajer Riset dan Pengembangan Susu Sabun Mandi Pasta Gigi Mi Instan Page  27

Struktur Matriks Dikelompokkan dalam Departemen Fungsional dan dipinjam apabila ada proyek atau progra tertentu. Keuntungan: fleksibel, pengambilan keputusan kelompok dapat dilakukan, karyawan memperoleh mempeljari ilmu baru, sumberdaya bisa digunakan dengan efisien, karyawan dengan sistem dua komando, dapat menjembatani proyek dengan fungsional dan meningkatkan koordinasi, mendorong desentralisasi. Kekurangan: karyawan tidak merasa pasti karena ada atasan ganda, manajer merasa wewenang mereka dikebiri, kelemahan dalam pengambilan keputusan kelompok dapat muncul karena matriks menggunakan kelompok dalam pengambilan keputusan. Page  28

Hal-hal yang Perlu diperhatikan Dalam Desain Strukltur Organisasi Pendekatan Situasional Pengaruh Lingkungan Mekanistis: sesuai dengan pendekatan klasik, sesuai dengan lingkungan stabil. Organis: didasarkan pada kelompok dengan komunikasi dan partisipasi lebih tinggi, sesuai untuk lingkungan yang berubah-ubah. Pengaruh Tugas-Teknologi Ada tiga jenis teknologi (joan Woodward) Unit atau batch kecil Produksi Masal Produksi Proses Page  29

Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Desain Struktur Organisasi (lanj’) Desain organisasi ternyata berbeda tergantung teknologi yang digunakan. Semakin kompleks teknologi, organisasi semakin tall. Rentang kendali bertambah dari unit ke masal, tetapi menurun dari masal ke proses. Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan staff dan administratif. Pengaruh Ukuran Teknologi berpengaruh terhadap organisasi terutama organisasi kecil. Organisasi besar tidak terpusat pada satu teknologi saja. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi Pada waktu kecil, desain fungsional akan berfungsi dan jika sudah besar maka desain multi-divisi mungkin akan lebih tepat. Page  30

Berdasarkan Produk atau Pasar Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Desain Struktur Organisasi (lanj’) Tipe Organisasi Berdasarkan Fungsi Kelebihan: kerja lebih efisien, pengawasan menjadi lebih mudah. Kekurangan: sulit mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda, pertanggung jawaban menjadi kurang jelas. Berdasarkan Produk atau Pasar Kelebihan: pengambilan keputusan menjadi semakin cepat, koordinasi menjadi lebih mudah, dan pertanggungjawaban jelas. Kekurangan: biaya operasional meningkat, duplikasi kegiatan/fungsi, pandangan sempit yang mengutamakan divisi/bagiannya. Page  31

Diferensiasi (spesialisasi) yang menghalangi koordinasi yang efektif: Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Desain Struktur Organisasi (lanj’) Koordinasi Semakin terspesialiasasi kerja, koordinasi semakin penting. Kebutuhan koordinasi semakin tinggi apabila ketergantungan semakin tinggi. Pooled Interdependence (misal: konglomerasi) Sequencial Interdependence (misal: lini perakitan) Reciprocal Interdependence (setiap bagian saling mempengaruhi) Diferensiasi (spesialisasi) yang menghalangi koordinasi yang efektif: Karakteristik yang berbeda untuk bagian yang berbeda. Orientasi waktu yang berbeda. Gaya interaksi yang berbeda. Tingkat formalitas yang berbeda. Page  32

Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Desain Struktur Organisasi (lanj’) Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi Teknik Manajamen Dasar Meningkatkan Potensi Koordinasi Mengurangi Kebutuhan Koordinasi Desentralisasi dan Sentralisasi Desentralisasi merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secara sistematis ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Sentralisasi merupakan proses menahan wewenang dan tanggung jawab di tangan manajemen puncak. Lingkungan Lingkungan dengan persaingan ketat, berubah dinamis akan lebih sesuai dengan desentralisasi. Page  33

Semakin besar ukuran organisasi, desentralisasi semakin diperlukan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam Desain Struktur Organisasi (lanj’) Ukuran Semakin besar ukuran organisasi, desentralisasi semakin diperlukan. Faktor Lain Jika keputusan berisiko tinggi maka sentralisasi lebih sesuai. Bawahan yang mempunyai kemampuan tinggi sesuai dengan desentralisasi. Page  34

Page  35