Resista Vikaliana ANALISIS LINGKUNGAN 05/03/2015 MANAJEMEN STRATEGIK

Komposisi Manajemen Strategik Scanning Lingkungan Memformulasikan Strategi Mengimplementasikan Strategi Evaluasi dan Pengendalian Resista Vikaliana 05/03/2015

Unsur Dasar Dalam Proses Manajemen Strategik Scanning Lingkungan formulasi Strategi Evaluasi Implementasi Strategi Resista Vikaliana 05/03/2015

Model Manajemen Strategik Scanning Formulasi Implementasi Evaluasi Lingkungan Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Budget Prosedur Performa Lingkungan Sosial Industri Eksternal Struktur Wewenang Budaya Sumber Daya Kompetensi Asset, dll Internal Resista Vikaliana 05/03/2015

dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Lingkungan Eksternal Apa yang mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Suistanable Competitive Advantage Lingkungan Internal Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 5

V a r i b e l L n k u g Lingkungan Sosial Industri Dorongan Socioculture Dorongan Ekonomi Supplier Shareholders Lingk. Internal Struktur, Budaya Karyawan Pemerintah Pihak Istimewa Kompetitor Konsumen Asosiasi Dagang Kreditur Dorongan Legal - Politik Masyarakat Dorongan Teknologi Resista Vikaliana 05/03/2015

Scanning Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Sosial (Ekonomi, sosial budaya, teknologi & politik) Analisis Pasar Analisis Komunitas Analisis Pesaing Pemilihan Faktor2 Strategis Peluang Ancaman Analisis Supplier Analisis Interest Group Analisis Pemerintahan Resista Vikaliana 05/03/2015

ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance (SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage Industri Structure Number of buyers and seller Product differentiation. barriers to entry cost sructure vertikal integration Firm Conduct Pricing Behavior Product startegy. Advertising Researh and development Investment in Plant and equipment Performance Firm level : Normal Below normal,Above-Normal performance. Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress Resista Vikaliana 05/03/2015

Pendorong Kompetisi di Industri Potential Entrants Pesaing Daya Tawar Other Stakeholder Pembeli Supplier Persaingan Antar Perush. Daya Tawar Sumber: Porter (1980) Substitute Resista Vikaliana 05/03/2015

Kekuatan-keKuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 ) Pendatang Baru Potensial Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru ( threat of new entrans ) Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers ) Para Pesaing Industri Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms) Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer) Pemasok Pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product ) Produk Pengganti Resista Vikaliana 05/03/2015

Lingkungan Lingkungan Sosial Terdiri dari kekuatan-kekuatan umum di lingkungan Lingkungan Tugas / Industri Terdiri dari: Kelompok dalam lingkungan yang secara langsung mempengaruhi atau dipengaruhi oleh operasi perusahaan Sering disebut Industri Resista Vikaliana 05/03/2015

Faktor Internal Struktur : Cara sebuah perusahaan diorganisasikan dalam bentuk komunikasi, kewenangan dan alur kerja Budaya : Seperangkat kepercayaan, harapan dan nilai-nilai yang dipelajari dan dibagi oleh para anggota organisasi dan di turunkan dari satu generasi karyawan ke generasi lain Sumber Daya : Sebuah Aset, kompetensi, proses, keahlian, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan Resista Vikaliana 05/03/2015

Keuangan Produksi SDM Sumber daya pemasaran Teknologi. Litbang Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal . Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal (Strenght & Weaknes ) terdiri atas : Keuangan Produksi SDM Sumber daya pemasaran Teknologi. Litbang Budaya Perusahaan Manajemen Fasilitas Distribusi Pelatihan Sistem dan Prosedur Peraturan Kondisi Kerja Human Relation Network Resista Vikaliana 05/03/2015

Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP ) Faktor Intern Strength / Weakness Produksi + mampu memproduksi barang berkualitas tinggi - biaya produksi tinggi Marketing + saluran distribusi luas + salesman handal - unit penelitian pasar lemah Keuangan + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas, likuiditas, Solvabilitas, profitabilitas) sehat. - Akunting tidak baik Personalia + Skilled labor - Loyalitas karyawan rendah Litbang + peralatan R&D canggih - SDM R&D kursng profesional Budaya perusahaan - Corporet culture lemah Struktur Organisasi - Sutruktur organisasi terlalu luas + Ada pembagian pekerjaan yang jelas Manajemen + gaya manajemen puncak sudah pro aktif. Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebih banyak 1 poin dibandingkan dengan W Resista Vikaliana 05/03/2015

Resista Vikaliana 05/03/2015

Socio-Cultural Forces. Economic-Forces. Political-legal forces. Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal . Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal (Opportunity & Threatman) terdiri atas : Social Environment Socio-Cultural Forces. Economic-Forces. Political-legal forces. Teknological Forces. Task Environment Competitors Customers Government Suppliers Creditors Labour unions Trade Associations Stockholders (pemegang saham) Special inters group Mass media Global dll. Resista Vikaliana 05/03/2015

Keuangan Produksi SDM Sumber daya pemasaran Teknologi. Litbang Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal . Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal (Strenght & Weaknes ) terdiri atas : Keuangan Produksi SDM Sumber daya pemasaran Teknologi. Litbang Budaya Perusahaan Manajemen Fasilitas Distribusi Pelatihan Sistem dan Prosedur Peraturan Kondisi Kerja Human Relation Network Resista Vikaliana 05/03/2015

KOMPETENSI INTI Resista Vikaliana 05/03/2015

Sudut Pandang berdasarkan Sumberdaya perusahaan (Resources-Based View) Perusahaan berbeda sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki berupa aset yang terlihat dan tidak terlihat. Kapabilitas perusahaan memanfaatkan aset- aset tersebut. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 19

Pertanyaan Kunci Manajer dalam Analisis Internal Bagaimaan mengumpulkan ikatan (boundles) sumberdaya, kapabilitas, dan kmpetensi inti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan? Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti menjadi usang? Akankah tersedia pengganti untuk kompetensi inti? Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 20

Sumberdaya Apa yang dimiliki perusahaan. dengan apa perusahaan bekerja, aset, orang, dan nilai dari brand-name. Menunjukan input dari proses produksi perusahaan. peralatan modal, keterampilan tenaga kerja, merek/brand name, manajer berbakat. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 21

Tiga Sumberdaya Aset yang terlihat. - neraca perusahaan. - aset fisik dan finansial. - fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan. Aset yang Tak Terlihat. - tidak dapat dilihat atau disentuh - sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif. - merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan. Kapabilitas organisasi. - meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses. - Digunakan untuk merubah input menjadi output. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 22

Sumberdaya yang Berbeda Aset Terlihat Aset Tak Terlihat Kapabilitas Organisasi Sistem Reservasi Hampton Inn Merek Nike Pelayanan Pelanggan Dell Computer Cadangan Kas Ford Motor Reputasi Dell Computer Wal-mart’s purchasing And inbound logistic. Hak Paten 3M Iklan Wendy menampilkan Dave Thomas Proses pengembangan produk Sony. Aset tanah Georgia Pasific Jack Welch sebagai pimpinan GE Koordinasi distribusi global coke. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 23

Menemukan Kompetensi Inti Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan. Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumbersaya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumberdaya Tampak Tidak tampak Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 24

Kapabilitas Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan antara sumberdaya tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagai informasi dan pengetahuan. Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 25

Menemukan Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Kapabilitas Tim Sumberdaya Are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers…Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright Sumberdaya Tampak Tidak tampak Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 26

Kompetensi Inti Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti: Berharga memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Langka kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit. Sukar ditiru. Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, karena kondisi historis, ambiquitas dan kompleksitas sosial. Tidak tergantikan. Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik, pengetahuan perusahaan atau keparcayaan relasi. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 27

Sumberdaya Berharga Superioritas Kompetitif. Kelangkaan Sumberdaya. Kemudahan ditiru. Appropriability (kepantasan) Daya Tahan. Substitutability (apakah dpt digantikan) Resista Vikaliana 05/03/2015

Kemudahan meniru sumberdaya Mudah ditiru, uang tunai, komoditas. Dapat ditiru, kemampuan mengantisipasi, skala ekonomis Sukar ditiru, loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran. Tidak dapat ditiru, hak paten, lokasi khusus, aset khusus. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 29

Kapabilitas Stratejik Kompetensi Inti Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Ya Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Sumber dari Tidak Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 30

Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 31

Menemukan Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Analisis Rantai Nilai Kriteria Sustainable Advantages Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumberdaya Tampak Tidak tampak Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 32

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber Daya dan Kapabilitas yang dapat Menambah Nilai Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Aktivitas Pendukung Meliputi penciptaan produk penjualan dan distribusi kepada konsumen serta pelayanan purna jual Resista Vikaliana Aktivitas Utama 05/03/2015

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Pendukung M A R G I N Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasional Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan M A R G I N Resista Vikaliana Aktivitas Utama 05/03/2015

Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas dari Pemasok Luar Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Pendukung Pengembangan Teknologi Perusahaan seringkali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien M A R G I N Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasi Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Outbound Logistics Pemasaran dan Penjualan Pelayanan Pelayanan Operasional Pemasaran dan Penjualan Inbound Logistics M A R G I N Resista Vikaliana Aktivitas Utama 05/03/2015

Analisa Strategik untuk Outsourcing Meningkatkan Fokus Bisnis. Memberikan Akses pada Kapabilitas Dunia. Mempercepat manfaat Business Re-engineering. Membagi Risiko. Sumberdaya bebas untuk tujuan lain. Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 36

Value Chains merupakan bagian dari Total Value System Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Tiap perusahaan harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari Buyer’s Value Chain Dasar pokok differensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam Buyer’s Value Chain yang akan menciptakan nilai Value Chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: sejarah strategi berhasil dalam implementasi Resista Vikaliana 05/03/2015

Kompetensi Inti– Perhatian Peringatan Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif. Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core regidities). Core regidities merupakan bentuk lampau kompetensi inti yang menimbulkan kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak. Ketidakjelasan strategi dan kekuatan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi. Resista Vikaliana 05/03/2015

Menemukan Kompetensi Inti Keunggulan Kompetitif Kompetensi Inti Strategic Competitiveness Above Average Return Menemukan Kompetensi Inti Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Analisis Rantai Nilai Kriteria Sustainable Advantages Kapabilitas Tim Sumberdaya Sumberdaya Tampak Tidak tampak Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 39

CONTOH KASUS Resista Vikaliana 05/03/2015

Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 41

Perubahan Paradifma dalan Era Otonomi Daerah Pembangunan di Daerah Daerah Membangaun Perubahan Nilai Sentralistik Desentralistik Top Down Bottom Up Keberagaman Keseragaman Budaya Petunjuk Prakarsa/Inisiatif Instruktif Pilihan/Fasilitatif Ketergantungan Kemandirian Hirarki Keterkaitan Kesenjangan Perimbangan Resista Vikaliana 05/03/2015 4/16/2017 42

Ideologi Inti (Core Ideology) Menggambarkan Masa Depan SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya nasional Jepang. Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang besar, panjang, dan kuat (BHAG) Menjadi perusahaan yang terkenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk Jepang. Gambaran yang hidup (vivid discription) Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akanmenjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (radio transistor). Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. “Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik dan tidak jelek. Resista Vikaliana 05/03/2015

Referensi Fred R. David. Konsep-konsep Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta,2004 bagus.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/33763/MANSTRA-5.ppt www.mdp.ac.id/materi/2011-2012-1/.../MJ303-071047-750-5.ppt Djoko Sigit Sayogo directory.umm.ac.id/.../ppt/a._manajemen_strategic_- _chapter_1_14_-_... Resista Vikaliana 05/03/2015