Analytical Hierarchy Process

Presentasi berjudul: "Analytical Hierarchy Process"— Transcript presentasi:

1 Analytical Hierarchy Process
PRISM AND OMAX Didik Junaedi

2 Analytical Hierarchy Process

3 AHP Thomas L. Saaty (1980) Mudah, cepat, komprehensif
Software: Expert Choice Membutuhkan struktur pengukuran kinerja dan keterkaitannya: Perspektif Kelompok matrix KPI

4 AHP Input: Persepsi manusia Output:
Bobot pada perspektif, kelompok matrix, KPI Dapat digunakan untuk: Data yang bersifat kualitatif dan kuantitatif Masalah multi obyektif, multi kriteria

5 AHP Prinsip dasar: Penyusunan hirarki Penentuan prioritas
Konsistensi logis Prosedur: Pembentukan hirarki Hirarki struktural (berdasarkan ciri atau besaran tertentu) Hirarki fungsional (berdasarkan hubungan esensial) Perbandingan berpasangan (pairwise comparison) Pengecekan konsistensi Evaluasi seluruh pembobotan Pengelompokkan keputusan dan penilaian

6

7 AHP Skala penilaian:

8 AHP Perhitungan bobot elemen Perhitungan konsistensi 𝐶𝐼= λ𝑚𝑎𝑥−𝑛 𝑛−1
𝐶𝐼= λ𝑚𝑎𝑥−𝑛 𝑛−1 𝐶𝑅=𝐶𝐼/𝑅𝐼

9 Proses Bisnis Internal
AHP Pengukuran Kinerja: Sosial Proses Bisnis Internal Ekonomi / Finansial Lingkungan TUJUAN (GOAL) Excellence Good Satisfactory Poor

10 Integrated Performance Measurement System (IPMS)

11 IPMS Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Inggris Starting point: stakeholder requirement Organisasi yang tidak memiliki / tidak menjalankan organisasi berdasarkan strategi, visi, dan misi. Organisasi yang tidak berfokus pada aspek finansial (organisasi non profit)

12 IPMS Industry Best Practice Reference Model for IPMS
Audit Method for IPMS Design and Deployment Tools for IPMS

13 IPMS Reference Model: Dua sisi sistem pengkuran kinerja: integritas (integrity), dan penyebaran (deployment) Struktur: 4 level Tiap level: 5 faktor kunci

14 IPMS BUSINESS STRUCTURE
The Business Business Units Business Processes Activities

15 The Business Business Units Business Processes Activities

16 Business Units Stakeholders External Monitor Objectives Measures
Business Unit Classification, RONA, ROI, Performance Measures Classi- fication Objectives Measures

17 The Business Business Units Business Processes Activities Stakeholders
External Monitor Objectives Measures The Business EFQM, Financial Models, RONA and ROI trees, etc. Business Units Business Units Classification, RONA/ROI Tress, Performance Measures Classifications Systems Classification, Performance Measures Classification Business Processes Activities

18 IPMS Metode Audit Fase: pengumpulan data, integritas, dan penyebaran audit Data: identifikasi unit bisnis, kebutuhan pasar, mengembangkan rencana atau tujuan bisnis perusahaan, pengukuran kinerja terkait dengan strategi perusahaan, pengukuran kinerja terkait dengan fungsi di perusahaan (operasional, pemasaran, dll), tujuan personal / skema insentif, level dalam perusahaan Integritas audit: untuk mengetahui apakah ada gap dari data yang dikumpulkan pada setiap level kinerja Penyebaran audit: untuk unit bisnis yang memiliki strategi, produk yang beragam, dan pasar yang berbeda

19 Performance Prism Teknik Industri - Fakultas Teknik Pengukuran Kinerja
Universitas Brawijaya

20 PRISM Hasil kolaborasi Chris Adams (praktisi dari Accenture / Andersen Consulting) dan Andy Nelly (akademisi dari Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, UK) Mewadahi konflik antara fokus pada strategi dan fokus pada stakeholder

21 Framework Performance Prism

22 Framework Performance Prism (2)

23 APPLYING THE PERFORMANCE PRISM TO MEASURES DESIGN
Five distinct, but logically interlinked, perspectives on performance have been identified together with five key questions for measurement design: Stakeholder Satisfaction – who are the key stakeholders and what do they want and need? Strategies – what strategies do we have to put in place to satisfy the wants and needs of these key stakeholders? Processes – what critical processes do we require if we are to execute these strategies? Capabilities – what capabilities do we need to operate and enhance these processes? Stakeholder Contribution – what contributions do we require from our stakeholders if we are to maintain and develop these capabilities?

24 Stakeholder and Organization Wants and Needs (1):

25 Latihan BSC: ?, ? OMAX: Tempat penyembelihan Ayam, ? IPMS: TI-UB, ? PRISM: AISEC, ? AHP: PLN, Krakatau Steel Hybrid: ?, ?

26 Objective Matrix

27 OMAX Suatu metode sistem skor yang memperhatikan matrix-matrix pengukuran dari KPI yang ada dengan melakukan konsolidasi matrix tersebut menjadi ukuran tunggal (current performance) Dikembangkan oleh James L. Riggs, Professor di Departement of Industrial Engineering, Oregon State University Digunakan untuk perusahaan yang memiliki indikator kinerja kualitatif dan kuantitatif menjadi matrix tunggal Awalnya digunakan untuk mengukur produktivitas dengan ukuran indikator kinerja yang spesifik Digunakan untuk pengukuran kinerja, karena membantu mengkonsolidasikan indikator kinerjayang ada

28 OMAX Pertimbangan menggunakan OMAX pada pengukuran kinerja organisasi:
Aplikasinya relatif sederhana, mudah dipahami konsepnya (konsep interpolasi) Mudah dilaksanakan, tidak memerlukan keahlian, dan software khusus Data mudah diperoleh (data aktual, masa lalu, target capaian) Fleksibel, tergantung masalah yang dihadapi

29 DEFINITION BLOCK QUANTIFICATION BLOCK WEIGHT AND VALUE BLOCK
OMAX: Model DEFINITION BLOCK QUANTIFICATION BLOCK WEIGHT AND VALUE BLOCK

30 OMAX: Model

31 OMAX: Skema penilaian A B C KPI No. Performance 10 9 8 7 Level 6 5
4 3 2 1 A B Level Weight Value C Index

32 OMAX Bagian A, bagian defining atau faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Baris kedua (performance) merupakan hasil pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing KPI tersebut. Bagian B, bagian quantifying, pembagian level pencapaian kinerja dari level 10 (tertinggi) hingga level terendah atau nol. Level 10 adalah level pencapaian tertinggi atau merupakan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tingkat pencapaian awal matriks dioperasikan (pencapaian kinerja perusahan sebelumnya) diletakkan pada level 3, Dibawah level 3 adalah pencapian yang lebih buruk selama perusahaan beroperasi (level nol). Besaran matriks dapat diperoleh dengan membagi interval antara level 10 sampai dengan level 3 dan antara level 3 sampai level nol.

33 OMAX Bagian C, bagian monitoring, sebagai analisa terhadap level, weight dan value untuk masing-masing KPI. Baris level atau score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian KPI yang telah ditentukan pada bagian B. Baris weigth diisi sesuai dengan bobot masing-masing KPI yang diisi oleh pihak perusahaan. Baris value merupakan hasil penilaian atau pengalian antara baris level dengan bobot masing-masing KPI. Index, hasil penjumlahan seluruh nilai (value) dari setiap kriteria yang menyatakan indikator pencapaian kinerja perusahaan. Peningkatan kinerja dapat ditentukan dari besarnya kenaikan indicator pencapaian bila dibandingkan dengan pengukuran periode sebelumnya.

34 OMAX: Urutan menyusun model
Identifikasi kriteria-kriteria mayor dan model atau rumusan pengukuran yang sesuai untuk setiap kriteria tersebut. Tingkatan kinerja sebelum dilakukan penilaian baru diletakkan pada level 3, dan level 10 merupakan target yang hendak dicapai perusahaan. Kinerja tujuan untuk setiap kriteria ditentukan berdasarkan target perusahaan itu sendiri. Kinerja tujuan merupakan kesepakatan antar top manajemen pada perusahaan sesuai dengan mekanisme penetapan target yang ada di perusahaan. Menggunakan skala linear, jenjang pencapaian tujuan akan ditentukan dan diisikan dalam tingkatan antara tiga sampai dengan sepuluh. Rumus skala linear : ΔXL-H = YH – YL XH – XL ΔXL-H : Interval antara level high dan low XH : Level high XL : Level low YH : Angka pada level high YL : Angka pada level low

35 OMAX: Urutan menyusun model
Pada saat yang bersamaan, fleksibilitas kontra prestasi turut diidentifikasi dan diisikan di bawah level 3. tingkat minimum dikorespondensikan dengan tingkat/level nol. Dikarenakan beberapa kriteria lebih penting dibandingkan dengan kriteria yang lainnya, pembobotan dilakukan untuk tiap parameter kinerja, yang jumlah seluruhnya adalah 100. Pada setiap penutupan periode pengukuran, hasil aktual untuk setiap kriteria atau parameter kinerja dihitung dan ditempatkan pada baris “performance” Isi baris “performance” diasosiasikan dengan tingkat / level dari 0 hingga 10 secara vertikal sebagaiman telah dirumuskan sebelumnya. Hasil penilaian ini diisikan pada baris “level”. Setiap “level” dikalikan dengan bobot untuk setiap kriteria untuk mendapat nilai “value” Penjumlahan dari seluruh “value” adalah indeks kinerja. Pergerakan dari indeks tersebut merupakan total pergerakan pencapaian kinerja unit bisnis perusahaan.

36 Traffic Light System Traffic Light System berhubungan erat dengan scoring system. Traffic light system berfungsi sebagai tanda apakah score KPI’s memerlukan suatu perbaikan atau tidak Indikator dari traffic light system ini dipresentasikan dengan beberapa warna sebagai berikut (Kariyono, 2005) : Warna hijau, achievement dari suatu indicator kinerja sudah dicapai. Warna kuning, achievement dari suatu indicator kinerja belum tercapai meskipun nilai sudah mendekati target. Jadi pihak manjemen harus berhati-hati dengan adanya berbagai kemungkinan. Warna merah, achievement dari suatu indicator kinerja benar-benar di bawah target yang telah ditentukan dan memerlukan perbaikan dengan segera.

37 Productivity criteria
OMAX: Example No. Productivity criteria units 1 January 2003 Measured performance on 30 dec.2003 The worst performance Expected performance Based performance 1. 2. 3. 4. 5. 6. Speed of service Lateness Queuing Idle time Absent Complain min./man min./day man minute man/day man/wk 10 60 8 7 2 15 4 45 5 30 3 40

38

39 Productivity Indicator = a sum of all values = 120+180+30+30+30+70
OMAX: Example Index of Performance = (Productivity Indicator – Based Performance)/Based Performance) x 1 00% Based Performance = 300 Productivity Indicator = a sum of all values = = 460 Value = Score x Weight Index of Performance = ((460 – 300)/300) x 100% = 53.33%