UNIT2 Pengurusan Perubahan.

Presentasi berjudul: "UNIT2 Pengurusan Perubahan."— Transcript presentasi:

1 UNIT2 Pengurusan Perubahan

2 Bahagian 1: Model Proses Pengurusan Perubahan
Prof. Madya Dr. Jegak Uli

3 Objektif Selepas membaca unit ini pelajar akan dapat:
Mengenal pasti berbagai model perubahan. Memahami persamaan dan perbezaan asas model-model perubahan. Memilih model perubahan bersuaian mengikut jenis perubahan.

4 Pengenalan Melaksanakan perubahan berancana (planned change) berpandu kepada model tertentu. Terdapat beberapa model perubahan yang boleh digunakan sebagai panduan untuk merancang perubahan. Di antaranya termasuk model perubahan Kurt Lewin, model perancangan (planning model), model penyelidikan aksi (action research model) dan model perancangan integratif (integrative planning model).

5 A. Model Perubahan Kurt Lewin
Model perubahan Kurt Lewin (1975) merupakan salah satu model perubahan terancang yang terawal. Semua gelagat (behaviors) yang terdapat dalam organisasi adalah hasil daripada dua bentuk tekanan: (a) tekanan untuk mempertahankan “status quo” dan (b) tekanan untuk melakukan perubahan. Menurut Lewin, perubahan boleh dilaksanakan sama ada mengurangkan tekanan untuk mempertahankan status quo atau meningkatkan usaha/tekanan untuk melakukan perubahan, atau melaksanakan kedua-dua kombinasi dengan serentak.

6 Asas perubahan menurut model Lewin
Asas perubahan menurut model Lewin terdiri daripada tiga langkah berikut: Pencairan (unfreezing), Peralihan (moving) dan Pembekuan semula (refreezing)

7 Gambarajah 1: Model Perubahan Kurt Lewin

8 1. Pencairan Berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap
keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas yang tidak memuaskan dan teknologi yang tidak berkesan, kemahiran atau sikap kakitangan yang tidak sesuai lagi dengan perkembangan organisasi, kejatuhan hasil jualan, semangat kerja yang terlalu rendah. Keadaan satu suasana ini akan mendorong ke arah pencairan suasana yang sedia ada. Tanpa proses pencairan perubahan tidak akan berlaku.

9 2. Peralihan Peralihan berlaku apabila sesuatu program atau rancangan dilaksanakan bagi menggerakkan organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih baik. Pada peringkat ini berlaku perubahan seperti pembentukan gelagat, nilai, sikap, struktur yang baru/lebih baik atau berlakunya perubahan dan pembangunan organisasi secara keseluruhan.

10 3. Pembekuan Semula Apabila perubahan telah berlaku, gelagat atau tingkah laku baru akan dibangunkan. Pembentukan sikap dan struktur baru hendaklah dibekukan dan dijadikan sebahagian daripada kehidupan baru organisasi. Membekukan kembali bermakna, organisasi akan berada pada titik keseimbangan yang baru. Pada peringkat ini, keberkesanan perubahan akan diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan yang seterusnya boleh ditimbangkan. Organisasi perlu memberi perhatian bahawa pembekuan semula adalah bersifat relatif dan sementara.

11 B. Model Perancangan (Planning Model)
Model perancangan telah diperkenalkan oleh Lippit, Watson dan Westley (1958) dan kemudian telah diubahsuaikan dan diperkemas oleh Kolb and Frohman (1970). Model ini berasaskan prinsip bahawa organisasi dan agen perubahan mesti berkongsi maklumat dengan bebas dan terbuka dan maklumat tersebut mesti boleh diterjemahkan kepada tindakan. Model ini meliputi tujuh (7) peringkat berikut (lihat gambarajah 2 di bawah):

12 Gambarajah 2: Model Perancangan

13 1.Peninjauan (Scouting)
Peninjauan merupakan fasa di mana agen perubahan dan organisasi bersama-sama meninjau (explore) keperluan untuk perubahan dan bidang yang memerlukan perubahan.

14 2. Kemasukan (Entry) Kemasukan merujuk kepada pembentukan kontrak atau
perjanjian dan harapan bersama.

15 3. Diagnosis Di peringkat ini, bidang, fokus dan
matlamat pemajuan/penambahbaikan (improvement goals) yang khusus dikenal pasti.

16 4. Perancangan (Planning)
Peringkat di mana sebab sebenarnya atau yang mungkin mendatangkan halangan kepada perubahan dikenal pasti di samping merancang matlamat pemajuan/penambahbaikan yang khusus.

17 5. Tindakan (Action) Peringkat ini menunjuk kepada perlaksanaan langkah yang telah dikenal pasti dalam peringkat perancangan.

18 6. Pemantapan dan Penilaian (Stabilization and Evaluation)
Merupakan fasa di mana penilaian dilakukan untuk menentukan (1) sejauh mana kejayaan perubahan tersebut. (2) keperluan untuk tindakan lanjutan atau penamatan rancangan.

19 7. Penamatan (Termination)
Fasa di mana keputusan dibuat untuk menamatkan sistem dan memulakan bidang perubahan yang lain.

20 C. Model Penyelidikan Aksi (Action Research Model)
Model ini menekankan aktiviti perubahan terancang/berancana sebagai “proses pusingan atau edaran” (cyclical process). Model ini bermula dengan menjalankan penyelidikan di peringkat organisasi untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan untuk dijadikan panduan bagi tindakan seterusnya. Keputusan tindakan dinilai untuk memberi maklumat untuk dijadikan panduan untuk tindakan lanjutan dan edaran atau pusingan ini diulangi secara satu proses yang berterusan. Lapan peringkat utama model ini diterangkan di bawah (Cummings dan Huse, 1989)

21 Gambarajah 3: Model Penyelidikan Aksi

22 1. Mengenal Pasti Masalah (Problem Identification)
Fasa di mana individu utama menyedari wujudnya satu atau lebih masalah yang perlu diatasi dengan bantuan pakar OD (organizational development) pembangunan organisasi.

23 2. Perundingan dengan Pakar Gelagat
Setelah menyedari wujudnya masalah dan mengetahui bahawa masalah tersebut boleh diatasi, bantuan pakar OD diperolehi.

24 3. Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan
Perunding bersama dengan ahli organisasi melakukan pengumpulan data dengan menggunakan pelbagai kaedah seperti temu ramah (interview), pemerhatian proses (process observation), soal selidik (questionnaire) dan analisis data prestasi organisasi.

25 4. Maklum balas kepada pelanggan /kumpulan utama
Data yang telah dikutip diberi atau diserahkan kepada pelanggan untuk menentukan kelemahan dan kekuatan bidang yang dikaji/diselidiki. Perunding OD memberi semua data yang berkaitan dan berguna kepada pelanggan.

26 5. Diagnosis Masalah Bersama (Joint Diagnosis of the Problem)
Kumpulan membincangkan maklum balas dan menentukan sama ada kajian tambahan masih diperlukan. Keputusan/hasil/penemuan kajian tambahan dirumuskan dan dihantar kepada kumpulan lagi untuk pengesahan, diagnosis lanjutan dan mengenal pasti masalah.

27 6. Perancangan Tindakan Bersama (Joint Action Planning)
Perunding, pakar OD dan pasukan pengurusan bersama-sama bersetuju mengenai kaedah mengatasi masalah (problem-solving method). Tindakan tertentu yang akan diambil bergantung kepada budaya organisasi, teknologi dan persekitaran kerja, masalah yang akan diatasi dan juga masa dan kos berkaitan dengan program OD yang dikehendaki.

28 7. Tindakan (Action) Peringkat ini melibatkan perubahan yang sebenarnya iaitu dari keadaan semasa organisasi ke satu keadaan yang baru atau lebih baik. Tindakan yang diambil boleh berbentuk penggunaan kaedah dan prosedur baru, penstrukturan semula, mereka kerja (work design), atau mengekalkan gelagat baru.

29 8. Pengumpulan Data Selepas Tindakan (Data Gathering After Action)
Data baru dikumpulkan selepas tindakan dilaksanakan untuk mengukur dan menentukan kesan tindakan. Berasaskan maklum balas, situasi mungkin didiagnosis semula/kembali dan tindakan baru diambil.

30 D. Model Intergratif Perubahan Berancana
Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu model perubahan dipanggil model intergratif perubahan berancana (Integrative Model for Planned Change) yang menerangkan kedua-dua aspek ini: keadaan organisasi dan proses perubahan. Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut:

31 Gambarajah 4: Model Intergratif Perubahan Berancana

32 1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)
Organisasi membuat keputusan sama ada untuk merancang satu perubahan khas dan menyerahkan/mengagihkan sumber yang diperlukan. Kesedaran mendorong ahli organisasi untuk berubah dan memulakan proses perubahan. Kesedaran ini mendorong usaha untuk mencari pakar OD dan bantuan boleh menghasilkan pengikatan perjanjian perkhidmatan pakar OD. Pada masa ini, ahli organisasi membuat pertimbangan mengenai kemahiran dan kebolehan perunding dan pada masa yang sama juga, perunding (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan mempunyai sumber dan komitmen.

33 1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)
Pada fasa ini peraturan perhubungan bekerjasama dibentuk dan mendapatkan penjelasan mengenai: (a) apakah harapan setiap kumpulan daripada perhubungan kerjasama tersebut? (b) berapa banyakkah masa yang akan dilaburkan dan kosnya? (c) Apakah peraturan untuk melaksanakan perhubungan perundingan tersebut?

34 2. Fasa Perancangan (Planning Phase)
Perancangan bermula selepas masalah yang dihadapi oleh organisasi difahami dan sumber-sumber untuk program OD telah diagihkan. Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis – satu fasa di mana organisasi mengenal pasti punca masalah dengan pengumpulan maklumat penting berkaitan operasi atau fungsi organisasi dan seterusnya membuat analisis. Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi dengan pakar OD. Kemudian, matlamat perubahan dibentuk dan tindakan yang sesuai direka untuk memajukan organisasi. Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi memastikan perubahan yang dicadangkan akan diterima.

35 3. Fasa Tindakan (Action Phase)
Perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat perancangan dilaksanakan pada fasa ini. Fasa ini melibatkan beberapa proses yang bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa depan berjalan dengan lancar seperti yang dikehendaki. Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored) dan dinilai dari semasa ke masa untuk menentukan kemajuan dan matlamat perubahan dicapai atau sama ada memerlukan modifikasi atau penyempurnaan (refinement).

36 4. Fasa Integrasi (Intergration Phase)
Fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan perubahan dijadikan sebahagian daripada operasi/fungsi organisasi selepas berjaya melaksanakan dan menstabilkan perubahan tersebut. Gelagat baru dikekalkan melalui maklum balas, insentif dan ganjaran. Kemudian perjanjian atau kontrak dengan pakar OD ditamatkan secara beransur-ansur.

37 E. Model Perubahan dan Inovasi Berancana
Apabila seseorang pengurus melaksanakan perubahan dan inovasi berancana (The Planned Innovation and Change Model - Daft, Richard L. & Steers, Richard M ), enam langkah yang akan diikuti/dilalui adalah seperti berikut:

38 Gambarajah 5: Model Perubahan dan Inovasi Berancana

39 1. Melihat Satu Peluang atau Satu Masalah
Satu sebab kenapa seorang pengurus tidak inovatif ialah kerana ada kecenderungan untuk memberi fokus kepada masalah yang segera sahaja dan menggenapi atau tidak melihat peluang-peluang yang wujud.

40 2. Mendiagnosis Situasi dan Mencipta Idea
Tanpa kedu-dua faktor ini, adalah sukar untuk membetulkan masalah atau mendapat faedah dari sesuatu peluang yang wujud.

41 3. Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahan
Pengurus perlu bekerja keras untuk menyampaikan cadangan bahawa sesuatu inovasi dan perubahan adalah penting bagi organisasi, jika tidak idea-idea yang baik tersebut akan ditolak.

42 4. Merancang untuk Mengatasi Rintangan
Walaupun sesuatu kumpulan atau pengurusan atas membuat keputusan untuk menerima

43 5. Melaksanakan Perubahan dan Inovasi
Ini saat yang sebenarnya, waktu perubahan atau inovasi dioperasikan atau dilaksanakan. Kelancaran perlaksanaan bergantung kepada perancangan yang rapi dan sistematik.

44 6. Mengesan dan menilai keputusan
Adalah bahaya untuk melaksanakan sesuatu perubahan tanpa mengesan dan menilai apakah telah berlaku atau terjadi selepas perlaksanaan perubahan tersebut.

45 Bahagian II: Perancangan Strategik Untuk Perubahan
Prof. Madya Dr. Jegak Uli

46 Objektif Unit Memahami konsep perancangan.
Memahami kepenting perancangan dan pengurusan strategik dalam organisasi. Membezakan jenis strategi utama. Memahami peranan wawasan dalam perancangan strategik. Memahami kaedah analisis perancangan strategik.

47 Pengenalan Perubahan organisasi kadang kala melibatkan wawasan atau misi organisasi disemak semula. Perubahan dalam matlamat dan strategi organisasi mengikut konteks perubahan persekitaran perniagaan memaksa kenyataan misi dan wawasan disemak semula. Usaha seperti ini biasanya melibatkan perubahan yang berskala besar seperti perubahan dasar, transformasi, berkaitan dengan perubahan hala tujuan dan juga perubahan berbentuk strategik.

48 Pengenalan Kebolehan sesuatu organisasi untuk menyesuaikan atau memadankan diri dalam persekitaran perniagaan yang sentiasa berubah dan berkebolehan untuk bersaing dengan hebat adalah di antara faktor utama bagi kelangsungan atau penerusan sebuah organisasi. Untuk melakukan perubahan tersebut, sebuah organisasi perlu ada wawasan/misi dan strategi untuk mencapai wawasan/misi tersebut. Untuk merancang perubahan strategik ini, sesuatu organisasi perlu membuat analisis menyeluruh mengenai keadaan semasa (current state – what it presently is), keadaan dikehendaki (desired state – what it should be) dan bagaimana ianya patut berubah dalam konteks persekitaran perniagaan di mana organisasi tersebut beroperasi atau berfungsi.

49 Tujuan perancangan strategik
Di antara tujuan perancangan strategik menurut Akers dan Porter (1996) adalah seperti berikut: Meneliti ke hadapan beberapa tahun untuk menentukan ke mana organisasi itu hendak pergi (hala tujuan). Membentuk wawasan dan matlamat yang realistik untuk mencapai wawasan. Menilai atau mengesan pemajuan (progress) pencapaian matlamat. Menyediakan peralatan (tools) untuk membantu dalam proses membuat keputusan taktik dan operasi.

50 Perancangan strategik
Perancangan strategik melibatkan proses mengenal pasti wawasan/misi dan matlamat berasaskan penilaian faktor persekitaran dan membentuk strategi untuk mencapai matlamat strategi (lihat gambarajah 1 di bawah).

51 Gambarajah 1: Proses Perancangan Strategik Keseluruhan

52 Gambarajah 1: Proses Perancangan Strategik Keseluruhan

53 Apa Itu Perancangan? Beberapa Definisi Perancangan
Kaedah-kaedah yang terperinci yang diatur terlebih dahulu sebelum membuat sesuatu (Gary Dessler: 1977) Suatu usaha untuk mewujudkan sesuatu yang tidak wujud (David Ewing: 1964) Penentuan tentang apa yang hendak dibuat, bagaimana melaksanakannya dan siapa yang akan menjadi pelaksana (Koontz: 1972)

54 Mengapa Perancangan Itu Penting?
Sesuatu arah dan tujuan sesebuah organisasi menjadi jelas. Faktor penyatu dalam membuat keputusan -- tiap-tiap jabatan akan memahami dengan jelas tentang sumbangan yang mereka harus beri supaya matlamat organisasi dapat dicapai. Menolong para penyelia untuk mengenal pasti peluang, ancaman dan masalah masa kini dan masa depan. Dijadikan sebagai piawai atau standard untuk mengukur prestasi.

55 Pengelasan Perancangan
Mengikut jangka masa yang diliputi oleh sesuatu perancangan Perancangan jangka panjang: > lima tahun.     Perancangan jangka pendek: < = satu tahun.

56 Pengelasan Perancangan
Mengikut skop: Menyeluruh untuk seluruh organisasi ataupun hanya meliputi sesuatu bahagian atau jabatan.

57 Pengelasan Perancangan
Mengikut peringkat dalam pengurusan: Perancangan peringkat atas -- dibuat oleh pengurus-pengurus atasan sahaja -- membentuk strategi-strategi pengurusan. Perancangan peringkat bawah -- perancangan bagi kerja-kerja harian, mingguan dan bulanan (perancangan tetap/sedia ada).

58 Pengelasan Perancangan
Dalam bentuk belanjawan Dalam bentuk belanjawan yang menunjukkan angka-angka atau penyata-penyata kewangan berhubung dgn perbelanjaan dan penerimaan di masa-masa akan datang

59 Peringkat dalam perancangan
Terdapat empat peringkat: Menentukan objektif, Membentuk dasar dan strategi untuk melaksanakan objektif, Menyediakan perancangan-perancangan jangka pertengahan dan jangka pendek untuk melaksanakan dasar, dan Penyata terperinci berhubung dgn tatacara perlaksanaan tiap-tiap perancangan.

60 Menentukan objektif Langkah pertama dan terpenting.
Objektif menentukan apa yang harus dilakukan. Merupakan sasaran yang akan dituju. Objektif organisasi mestilah realistik dan mencabar. Tiap-tiap peringkat/bahagian perlu melaksanakan objektif mereka berdasarkan objektif di peringkat atas. Penentuan objektif dan penyediaan perancangan berlaku pada tiap-tiap peringkat pengurusan dari atas ke bawah.

61 Bentuk piramid di dalam penentuan objektif
Objektif ditentukan oleh pengurus atas. Pengurus pertengahan menyediakan perancangan untuk mencapai objektif di atas. Perancangan di atas menentukan objektif yang mesti dilaksanakan oleh pengurus bawah. Pengurus bawah menyediakan perancangan untuk mencapai objektif di atas.

62 Membentuk dasar dan strategi
Dasar – merupakan satu garis panduan yang umum untuk sesuatu organisasi. Suatu peraturan asas untuk menjalankan sesuatu tindakan. Dasar dibentuk di tiap-tiap bahagian sebagai panduan yang konsisten di dlm membuat sebarang keputusan. Strategi - suatu perancangan janka panjang yang komprehensif yang dibuat dgn teliti bagi tujuan mencapai beberapa matlamat. Tiap-tiap operasi haruslah memp satu strategi. Mengatur langkah dan peruntukan punca-punca pengeluaran yang perlu bagi mencapai matlamat yg telah ditentukan.

63 Pembentukan perancangan jangka pertengahan & jangka pendek
Perancangan yang terperinci bagi tujuan perlaksanaan dan penyelarasan fungsi sesebuah organisasi. Meliputi jangka masa 3-5 tahun. Menumpukan perhatian kpd perlaksanaan strategi-strategi dan perancangan jangka panjang yg telah ditentukan.

64 Ciri-ciri Perancangan yg Baik
Kefleksibelan: boleh diubah-ubah untuk disesuaikan dengan keadaan masa dan peluang baru yang mungkin wujud dari semasa ke semasa. Keberkesan kos: tidak melebihi faedah. Kerasionalan: rasional dari segi objektif dan perlaksanaanya. Ketepatan: penyertaan harus jelas dan tepat tentang apa yg hendak dibuat, bila ia akan dibuat, di mana dan bagaimana ia akan dibuat, dan siapa akan membuatnya.

65 Ciri-ciri Perancangan yg Baik
Keformalan: disediakan dengan formal yang tertentu & selaras supaya boleh diikuti dan difahami oleh semua yang bertanggungjawab di dalam perlaksanaanya. Kerahsiaan: hanya perlu diketahui oleh orang-orang yang patut tahu tentangnya. Jangka waktu: perlaksanaan tiap-tiap yang dirancang mengikut masa yg telah ditentukan. Kerelevanan: relevan kepada tujuan utama organisasi itu ditubuhkan Penyeluruhan: komprensif, meliputi semua fungsi dan peringkat.

66 Faktor-faktor alam sekitar luar yg diambil kira di dlm perancangan
Pelanggan: kumpulan sasaran atau pengguna Saingan Masyarakat sekeliling Kesatuan sekerja

67 Konsep Pengurusan Strategik untuk Perubahan
Hampir kesemua organisasi yang berjaya telah cuba membentuk dan mengikuti strategi tertentu.

68 Pengurusan Strategik Pengurusan strategik adalah proses di mana seorang pengurus mencipta atau merumuskan (formulate) dan melaksanakan strategi yang disediakan untuk memperbaiki pencapaian matlamat strategik dengan mengetahui persekitaran dan keadaan yang wujud atau tersedia ada.

69 Proses Pengurusan Strategik
Proses pengurusan strategik mempunyai beberapa komponen utama seperti ditunjukkan dalam Gambarajah 2. Proses tersebut bermula dengan mengenal pasti wawasan/misi dan matlamat strategik organisasi. Kemudian, ia melibatkan analisis situasi persaingan dengan mengambil kira kedua-dua persekitaran luaran dan faktor organisasi yang berkaitan. Selepas analisis tersebut, pengurus boleh bermula untuk membentuk atau merumuskan pelbagai strategi yang boleh digunakan untuk mencapai matlamat strategik.

70 Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik dalam Organisasi (Sumber: Barton & Martin, 1998)

71 Gambarajah 2: Proses Pengurusan Strategik dalam Organisasi (Sumber: Barton & Martin, 1998)

72 Formulasi Strategi Bahagian proses pengurusan strategik yang meliputi
mengenal pasti wawasan atau misi dan matlamat strategik, menjalankan analisis persaingan dan merumuskan strategi khas dikenali sebagai peringkat formulasi strategi.

73 Strategi Perlaksanaan
Bahagian proses yang memberi fokus kepada perlaksanaan pelan atau rancangan strategi dan mengekalkan kawalan mengenai bagaimana pelan dilaksanakan.

74 Kepentingan Pengurusan Strategik
Pengurusan strategik adalah penting kerana beberapa sebab berikut: Membantu organisasi dalam mengenal pasti dan merumuskan kelebihan bersaing (competitive advantage) yang diperlukan untuk mengatasi daya atau tekanan persaingan. Memberi hala tuju supaya ahli organisasi tahu di mana mereka boleh menghabiskan usaha atau tenaga mereka. Membantu dalam menunjukkan perlunya inovasi dan menyediakan pendekatan yang teratur untuk penciptaan idea baru berkaitan dengan strategi. Untuk melibatkan pengurus di kesemua peringkat dalam proses perancangan supaya mereka boleh memahami rancangan yang dihasilkan dan juga perlaksanaan rancangan yang lebih komited lagi.

75 Apa Itu Strategi? Strategi berkaitan dengan “bagaimana” kita hendak pergi ke sana (how to get there). Strategi juga boleh dianggap sebagai satu pelan atau rancangan tindakan yang berskala besar untuk membolehkan organisasi berinteraksi dengan persekitaran bagi mencapai matlamat utama organisasi tersebut. Untuk mengetahui dari mana strategi itu wujud atau dibentuk dan bagaimana ianya dijadikan tindakan, kita perlu meneliti aspek fungsi perancangan yang dipanggil pengurusan strategik.

76 Peringkat Strategi Kebanyakan organisasi membentuk strategi di tiga peringkat: korporat, perniagaan dan operasi atau fungsi. Bagi mengetahui tiga peringkat strategi ini sila lihat gambarajah 3.

77 Gambarajah 3: Peringkat Strategi dalam Organisasi

78 Gambarajah 3: Peringkat Strategi dalam Organisasi

79 Peringkat Strategi-Korporat
Peringkat strategi-korporat merupakan satu jenis strategi yang menumpukan perhatian kepada apakah perniagaan akan dibuat oleh organisasi, bagaimana strategi perniagaan tersebut diselaraskan untuk meningkatkan kekuatan kedudukan persaingan organisasi, dan bagaimana sumber akan diagihkan di kalangan atau antara perniagaan.

80 Peringkat Strategi-Perniagaan
Kebanyakan organisasi mempunyai berapa unit perniagaan strategik yang nyata atau jelas. Peringkat ini menumpukan cara atau kaedah yang terbaik untuk bersaing dalam sesuatu perniagaan di samping membantu peringkat strategi-korporat. Peringkat ini menentukan jenis kelebihan persaingan, tindakan yang perlu diambil bersabit dengan pertukaran persekitaran dan keadaan persaingan, pengagihan sumber di dalam unit perniagaan dan menyelaraskan strategi di peringkat fungsi atau operasi.

81 Peringkat Strategi-Fungsi atau Operasi
Satu jenis strategi yang memberi fokus terhadap pelan atau rancangan tindakan untuk mengurus satu bidang fungsi atau operasi dalam satu perniagaan yang memberi sokongan kepada strategi di peringkat perniagaan.

82 Jenis Strategi Utama/Induk (Grand/Master Strategy)
Strategi di peringkat korporat meliputi strategi keseluruhan yang akan diikuti oleh organisasi dan melibatkan satu strategi utama atau induk. Strategi induk memberi hala tuju strategik asas pada peringkat korporat. Strategi induk boleh dibahagikan kepada tiga kategori: Pembangunan (growth), kestabilan/kemantapan (stability) dan pertahanan (defensive). Sila lihat gambarajah 4.

83 Gambarajah 4: Jenis strategi utama atau induk

84 Gambarajah 4: Jenis strategi utama atau induk

85 Strategi Pembangunan (growth strategy)
Merupakan salah satu strategi utama/induk yang melibatkan perkembangan organisasi di sepanjang beberapa dimensi utama seperti peningkatan jualan, pendapatan dan lain-lain. Tiga bidang utama strategi pembangunan adalah penumpuan/pemusatan (concentration), integrasi menegak (vertical integration), dan kepelbagaian (diversification).

86 Penumpuan/Pemusatan Satu pendekatan yang memberi fokus kepada menghasilkan pembangunan satu produk atau perkhidmatan atau sebilangan kecil produk atau perkhidmatan yang berkaitan.

87 Integrasi Menegak Satu pendekatan yang melibatkan penghasilan pembangunan melalui pengeluaran input-input yang sebelum ini dikeluarkan oleh pembekal (backward integration) atau mengambil alih peranan satu pelanggan atau pengguna dengan menjual terus output yang dikeluarkan kepada pelanggan (forward integration).

88 Kepelbagaian Satu pendekatan yang menghasilkan pembangunan melalui pembangunan satu bidang yang baru yang jelas berbeza atau berlainan dengan perniagaan/perkidhmatan yang ada sekarang. Di samping pembangunan, kepelbagaian juga bertujuan untuk mengurangkan risiko yang berkaitan dengan produk atau operasi-tunggal. Terdapat dua bentuk kepelbagaian: Konglomerat dan konsentrik/sepusat.

89 Kepelbagaian konglomerat
Kepelbagaian konglomerat berlaku apabila satu organisasi mempelbagaikan kepada bidang yang tidak berkaitan dengan perniagaan yang sedia ada.

90 Kepelbagaian Sepusat/Konsentrik
Manakala kepelbagaian sepusat/konsentrik berlaku apabila organisasi itu mempelbagaikan kepada perniagaan yang berkaitan tetapi jelas berbeza atau berlainan. Semua strategi pembangunan boleh dilaksanakan melalui: pembangunan dalaman atau melalui perolehan (acquisition), percantuman/pergabungan (merger) dan usaha bersama (joint venture).

91 Perolehan Perolehan adalah melibatkan pembelian sebahagian atau semua daripada organisasi oleh orang lain.

92 Pergabungan Pergabungan adalah mencantumkan dua atau lebih syarikat kepada satu organisasi.

93 Usaha bersama Usaha bersama berlaku apabila dua atau lebih organisasi mengadakan sumber untuk menyokong satu projek atau produk.

94 Strategi Penstabilan Satu strategi penstabilan melibatkan kegiatan mengekalkan status quo dan melaksanakan pembangunan secara perlahan.

95 Ada berapa sebab strategi penstabilan dipilih.
Pertama, jika prestasi organisasi itu sangat baik, maka pengurus tidak mahu mengambil risiko untuk berkembang dengan lebih pesat lagi. Kedua, strategi ini memberi peluang kepada organisasi untuk pulih selepas pembangunan yang pesat. Ketiga, untuk mengekalkan peratusan pasaran semasa. Keempat, strategi ini akan berlaku secara automatik atau “default” jika pengurus tidak menumpukan perhatian kpd hala tuju strategik.

96 Strategik Pertahanan Strategi yang memberi fokus kepada keperluan untuk mengurangkan operasi organisasi, lazimnya melalui pengurangan kos dan/atau aset. Strategi ini termasuk: tuai (harvest), keterbalikan (turnaround), penghapusan (divestiture), kebankrapan (bankruptcy) dan pemansuhan (liquidation).

97 Tuai Satu strategi yang mengenakan
pelaburan yang minimum di samping berhajat untuk meningkatkan keuntungan, dan pengaliran kewangan pada peringkat yang maksimum dengan hasrat untuk keluar daripada pasaran.

98 Keterbalikan Satu strategi yang direka untuk
menterbalikkan corak negatif dan memperbaiki tahap keuntungan pada peringkat yang sesuai.

99 Penghapusan Satu strategi yang melibatkan satu organisasi menjual atau
menghapuskan perniagaan atau sebahagian daripada perniagaan.

100 Kebankrapan Satu strategi di mana sebuah organisasi yang tidak mampu menjelaskan atau membayar hutang boleh mendapat perlindungan mahkamah daripada si piutang (creditor) dan dari obligasi kontrak atau perjanjian semasa organisasi itu cuba untuk mendapat kestabilan kewangan.

101 Pemansuhan Satu strategi yang mengenakan penjualan atau pemansuhan keseluruhan organisasi.

102 Apa itu Wawasan? Wawasan adalah penerangan dengan tepat dan jelas mengenai ke mana sebuah organisasi itu hendak pergi (where an organization is going) dan merujuk kepada matlamat muktamad yang ingin dicapai dan sebab sebenarnya organisasi itu wujud. Lazimnya, kenyataan wawasan mencerminkan keunggulan sebuah organisasi (reflect the best of an organization).

103 TELEKOM MALAYSIA: MISSION AND VISION STATEMENTS

104 Tujuan sesuatu wawasan
Menurut Lucas tujuan sesuatu wawasan adalah untuk memandu (membawa kita ke arah atau hala tujuan matlamat organisasi), untuk mengingatkan (apakah organisasi itu hendak jadi), untuk mendorong (kakitangan dan gelagat mereka), untuk mengawal (aktiviti dan proses organisasi ke arah pencapaian wawasan), dan untuk membebaskan kakitangan (daripada tradisi dan masa lepas yang tidak relevan lagi).

105 Untuk mengetahui apakah berbagai makna wawasan lihat gambarajah 4 di bawah yang dipetik dari Harigopal (2001, Halaman: 63)

106 Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Sumber: Harigopal (2001)

107 Gambarajah 4: Apa itu wawasan? Sumber: Harigopal (2001)

108 Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:
Kebolehan untuk merumuskan masa hadapan berasaskan keadaan semasa tetapi pada tahap yang lebih baik atau bagus (satu wawasan yang baru berasaskan sesuatu yang wujud atau sedia ada). Satu idea atau gambaran masa hadapan misalannya, gambaran yang dijangka oleh komputer Apple bahawa setiap orang, dewasa dan kanak-kanak akan menggunakan komputer di mana-mana – di pejabat, rumah dan sekolah.

109 Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:
Satu matlamat utama (superordinate goal) yang akan menggerak atau mendorong usaha yang giat di kalangan kakitangan. Satu ‘gum’ atau pelekat yang menyatupadukan individu kepada kumpulan yang mempunyai matlamat bersama. Sesuatu yang mengadakan kerjasama tenaga individu dan memastikan perpaduan antara kakitangan.

110 Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:
Satu dasar falsafah dan matlamat yang menggerak sebuah organisasi. Satu tekanan dari pemimpin yang diterima sebab ianya disebarkan kepada kakitangan dengan betul (apabila kita ada pemimpin yang berwawasan). Satu yang memberi makna kepada semua orang dan mendorong mereka kepada satu situasi baru yang dipenuhi dgn peluang dan cabaran. Sesuatu yang menggerak kakitangan untuk bekerja dengan lebih baik lagi.

111 Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut:
Sesuatu yang mencerminkan budaya, nilai dan pokok kompeten kakitangan sebuah organisasi. Sesuatu yang disebar dan dikomunikasikan dengan baik oleh pengurusan atas yang boleh meningkat akal strategik sebuah organisasi. Sesuatu yang menggambarkan satu proses, bukan struktur, sesuatu yang hidup, maju, tumbuh, berterusan dan bahagian organisasi yang sentiasa berubah.

112 Mencipta Wawasan Wawasan menentukan strategi, rancangan dan keperluan kewangan. Proses menentukan atau mengenal pasti wawasan. Membolehkan organisasi untuk menentukan kompeten yang istimewa atau yang jelas berbeza (seperti kekuatannya). Misalannya: IBM bersaiz besar dan berkebolehan memberi perkhidmatan yang pelbagai, Apple mencipta perisian yang “user-friendliness” atau “mesra pelanggan/pengguna”. Membolehkan satu organisasi melihat lebih jauh daripada sempadannya.

113 Mencipta Wawasan Menghasilkan perspektif yang baru (yang memerlukan kreativiti, intuisi dan pemikiran holistik) mengenai perkara berikut: Bagai mana satu organisasi harus kelihatan. Bagai mana satu organisasi harus berfungsi untuk menghadapi ancaman persekitaran dan mengambil peluang yang wujud. Rupa bentuk perhubungan luaran dan penstrukturan semula dalaman organisasi supaya mencapai padanan persekitaran-organisasi yang paling baik.

114 Mencipta Wawasan Membolehkan teknologi untuk meningkatkan kekuatan proses dan pengeluaran. Membantu dalam mengenal pasti konfigurasi yang sesuai supaya mencapai padanan persekitaran-organisasi yang paling baik dan satu yang berbentuk futuristik.

115 Mencipta Wawasan Sesuatu yang sesuai dengan jalan fikiran yang lojik (be logical), deduktif, boleh dicapai di samping memerlukan pemikiran mental, kreatif, dan dapat menangkap imaginasi penyumbang individu. Dipunyai secara kolektif (collectively-owned) berasaskan kakitangan di semua peringkat (yang berlainan) yang membina masa hadapan yang benar secara kolektif (bersama-sama) dan bukan sesuatu yang ditentukan oleh pihak pengurusan atasan sahaja.

116 Kaedah Analisis Perancangan Strategi
Terdapat beberapa kaedah analisis yang lazim digunakan dalam proses perancang strategi: analisis SWOT, model lima daya persaingan Porter, analisis persaingan, analisis diri (self-analysis) dan “benchmarking” atau perbandingan kedudukan/pencapaian.

117 Analisis SWOT Satu kaedah analisis mengenai situasi persaingan organisasi yang melibatkan penilaian: Kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang persekitaran (Opportunities), dan ancaman (Threats).

118 Model Lima Daya Persaingan Porter
Porter (1980) telah mereka satu model untuk menganalisis bentuk dan intensiti persaingan sebuah industri dengan meneliti lima daya persaingan berikut: Pesaing (rivalry) – pelbagai taktik persaingan di kalangan pesaing menurunkan harga jualan atau meningkatkan kos membuat perniagaan. Kuasa tuntutan pelanggan – pelanggan menuntut harga diturunkan atau menuntut peningkatan kualiti produk dan perkhidmatan pada harga yang sama.

119 Model Lima Daya Persaingan Porter
Kuasa tuntutan pembekal – pembekal mengancam untuk menaikkan harga dan/atau menurunkan kualiti produk atau perkhidmatan. Ancaman pesaing baru – pesaing baru menawarkan harga yang rendah atau menyebabkan pesaing lain untuk meningkatkan harga untuk mengekalkan kedudukan pasaran. Ancaman produk atau perkhidmatan pengganti (substitutes) – kewujudan produk dan perkhidmatan pengganti menghadkan harga jualan yang dikenakan.

120 Analisis Persaingan Organisasi mengenal pasti strategi segmen mana terdapat persaingan. Segmen ini mungkin berkaitan dengan produk (produk mana?), pasaran (wilayah/kawasan geografi) atau pelanggan (profil dan cita rasa).

121 Analisis Diri Menilai kapasiti dan/atau kebolehan organisasi mengenai aspek berikut: Keunikan (uniqueness) – adakah ciri-ciri produk dan perkhidmatan unik kepada organisasi? Kesamaan (commonality) – setakat manakah kompeten utama/pokok kompeten organisasi itu wujud/kedapatan di kalangan organisasi dalam industri itu? Aplikasi (application) – Bagaimana aplikasinya di segmen pasaran yang lain, dalam persekitaran perniagaan di masa hadapan dan untuk pelbagai produk dan proses?

122 Analisis Diri Kekekalan (endurance) – Apakah tahap kestabilan dan kekekalan? Ketekunan (Persistence) – Kebolehan yang didapati di masa yang lalu berkemungkinan besar akan menjadi tekun dan ini boleh menyebabkan fleksibiliti yang rendah.

123 Analisis Diri Berkaitan (relevance) – Berapa berkaitan kapasiti dan kebolehan organisasi dalam konteks persekitaran perniagaan sekarang dan perubahan yang akan melanda di masa hadapan/akan datang? Imej organisasi – persepsi pelanggan terhadap kualiti produk dan perkhidmatan, tahap inovasi sebuah organisasi yang akan menghasilkan faedah/kelebihan bersaing.

124 “Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)
Menurut Camp (1989) “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) adalah satu usaha untuk mencari amalan terbaik industri yang boleh menghasilkan prestasi organisasi yang lebih baik. Bagi tujuan kita, “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) boleh didefinisikan sebagai cara yang sistematik untuk mengenal pasti, memahami dan menghasilkan produk, perkhidmatan, rekabentuk, alatan, proses dan amalan yang lebih baik bagi meningkatkan prestasi sebenar organisasi.

125 “Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)
Baru-baru ini konsep “amalan terbaik” atau “best practices” dalam “benchmarking” telah digantikan dengan konsep “nilai terbaik” untuk organisasi. Misalnya satu project “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) yang berjaya menurunkan putaran masa (cycle time) daripada 30 hari ke 3 hari, tetapi tidak akan meningkat peratusan pasaran, nilai tambahan bagi setiap kakitangan, pulangan kepada aset, atau kepuasan pelanggan ada kemungkinan besar bukan penyelesaian-penyelesaian yang memberi nilai tambahan kepada organisasi.

126 “Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)
Proses “benchmarking” yang melaksanakan penyelesaian yang mempunyai nilai tambahan adalah usaha yang menghasilkan peningkatkan prestasi sebenar organisasi.

127 “Benchmarking” (Perbandingan Kedudukan)
Menurut Camp (1989) “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) mempunyai langkah-langkah berikut: perancangan, analisis, integrasi, tindakan dan kematangan. Perincian atau elemen bagi setiap langkah tersebut di atas telah disajikan dalam Jadual 1.

128 Jadual 1: Langkah-langkah untuk “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) yang berjaya

129 “Benchmarking” (Perbandingan kedudukan) telah dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa budaya korporat “Benchmarking” (Perbandingan kedudukan) telah dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa budaya korporat/organisasi. Usaha “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) berkaitan dengan pengutipan dan analisis data. Maklumat yang dikutip mestilah sah dan mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Maklumat yang diperolehi penting bagi mengetahui kedudukan organisasi dan digunakan dalam mengesan kemajuan dan pemajuan melalui pengukuran prestasi.

130 Proses “benchmarking”
Menurut Harrington & Harrington,(1996) proses “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) meliputi perkara berikut: Pastikan apa yang hendak dibanding. Tentukan item-item yang hendak dibanding. Sediakan pengukuran untuk perbandingan. Kenal pasti lokasi di dalam dan organisasi luar untuk dibanding.

131 Proses “benchmarking”
kutip dan analisis data. Tentukan jurang perbezaan (gap) antara item anda dengan item yang terbaik. Sediakan pelan/rancangan tindakan, matlamat dan proses-proses pengukuran. Kemaskinikan (update) usaha “benchmarking” (Perbandingan kedudukan).

132 Fasa proses “benchmarking”
Lima fasa proses “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) adalah seperti berikut (Harrington & Harrington,1996): Merancang proses “benchmarking” (Perbandingan kedudukan) dan mengenal pasti item yang hendak dibanding. Pengutipan dan analisis data dalaman. Pengutipan dan analisis data luaran. Pemajuan prestasi item. Pemajuan berterusan.