PELAKSANAAN STRATEGI: ISU-ISU PENGURUSAN

Presentasi berjudul: "PELAKSANAAN STRATEGI: ISU-ISU PENGURUSAN"— Transcript presentasi:

1 PELAKSANAAN STRATEGI: ISU-ISU PENGURUSAN
BAB 7

2 OBJEKTIF BAB Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:
Menerangkan sebab-sebab pelaksanaan strategi lebih sukar dilakukan berbanding dengan penggubalan ataupun formulasi strategi. Membincangkan kepentingan objektif-objektif tahunan dan polisi- polisi organisasi dalam proses pelaksanaan strategi. Menerangkan sebab-sebab struktur organisasi amat penting dalam pelaksanaan sesuatu strategi. Menghuraikan dengan jelas perbezaan di antara penstrukturan semula (re-structuring) dengan perekayasaan (re-engineering). Menjelaskan cara syarikat dengan efektifnya mengaitkan kejayaan sesuatu pelaksanaan strategi dengan sistem ganjaran dan penilaian prestasi. Menerangkan sebab-sebab syarikat perlu memberi perhatian yang serius kepada isu-isu tertentu untuk menjamin kejayaan keseluruhan strategi yang dirancang.

3 PENGENALAN Menurut Bernard Reimann sehebat mana, sebaik manapun sesuatu strategi jika tidak dilaksanakan dengan efektif tidak akan membawa apa-apa makna. Proses Pengurusan Strategik sebenarnya tidak tamat hanya apabila sesebuah syarikat membuat keputusan tentang strategi-strategi apakah yang hendak dilaksanakan. Ia mestilah ada kesinambungan, iaitu daripada perancangan kepada tindakan-tindakan yang tertentu. Pelaksanaan sesuatu strategi adalah lebih mudah sekiranya pengurus-pengurus terlibat dalam pengubalan strategi Pelaksanaan strategi merupakan tindakan dari atas ke bawah, dari pihak pengurusan atasan ke peringkat bawahan

4 PELAKSANAAN STRATEGI DALAM PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Kejayaan dalam penggubalan sesuatu strategi sebenarnya tidak menjamin kejayaan pelaksanaan strategi tersebut. Kebiasaannya ia adalah lebih sukar untuk melaksanakan sesuatu daripada merancang atau berkata untuk melakukan sesuatu aktiviti ataupun strategi Walaupun dalam penggubalan strategi, konsep-konsep dan kaedah-kaedah yang dijalankan tidak banyak berbeza di antara syarikat yang besar dengan yang kecil atau di kalangan organisasi-organisasi yang tidak bermotifkan keuntungan seperti jabatan-jabatan kerajaan, namun ia amat berbeza sekali di dalam proses pelaksanaan di mana ia bergantung kepada jenis dan saiz sesebuah organisasi.

5 PELAKSANAAN STRATEGI DALAM PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Pelaksanaan strategi memerlukan tindakan-tindakan yang tertentu di antaranya menambahkan jabatan-jabatan yang baru, menutup kilang atau cawangan, mengrekrutkan pekerja baru, membuat perubahan dalam strategi peletakan harga, membentuk belanjawan kewangan, membina kilang yang baru, meningkatkan sistem teknologi maklumat, mengadakan program-program latihan tertentu dan sebagainya.

6 PELAKSANAAN STRATEGI DALAM PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Peralihan proses daripada penggubalan kepada pelaksanaan sesuatu strategi memerlukan pertukaran ataupun pemindahan tanggungjawab daripada pakar strategi atau strategis kepada pengurus-pengurus bahagian dan fungsian Maka adalah mustahak pengurus-pengurus ini dilibatkan secara langsung di dalam peringkat penggubalan strategi lagi supaya mereka lebih memahami dan turut sama menyumbangkan pendapat dalam proses penggubalan serta dalam aktiviti-aktiviti pelaksanaan.

7 OBJEKTIF DAN POLISI – KEPENTINGANNYA DALAM PELAKSANAAN
Penetapan objektif-objektif tahunan bukanlah merupakan aktiviti berpusat (decentralized activity) tetapi ia melibatkan semua pengurus-pengurus segenap lapisan sesebuah syarikat. Di antara kepentingan objektif dalam pelaksanaan strategi adalah seperti berikut: Merupakan asas atau dasar dalam peruntukan sumbersumber. Mekanisme utama dalam menilai pengurus-pengurus (dari segi prestasi). Merupakan alat penting yang digunakan dalam pemantauan kemajuan sesuatu aktiviti untuk mencapai objektif jangka panjang. Membantu menetapkan keutamaan dalam sesuatu organisasi, bahagian dan jabatan menurut darjah kepentingan

8 OBJEKTIF DAN POLISI – KEPENTINGANNYA DALAM PELAKSANAAN
Objektif hendaklah dinyatakan dengan jelas dan disampaikan kepada semua warga kerja sesebuah syarikat. Di antara ciri-ciri utama objektif yang baik adalah: boleh diukur dan munasabah, Mencabar, iaitu sukar untuk mencapainya tetapi boleh dicapai sekiranya berusaha dengan gigih, konsisten (kental), jelas dan dikomunikasikan kepada semua pekerja, mempunyai sasaran masa yang tertentu, dan anugerah ataupun ganjaran tertentu akan diberikan sekiranya berjaya mencapai objektif tersebut.

9 OBJEKTIF DAN POLISI – KEPENTINGANNYA DALAM PELAKSANAAN
Adalah penting untuk menghubungkaitkan sistem ganjaran dan dendaan dengan objektif supaya pekerja-pekerja dan pengurus-pengurus faham bahawa mencapai sasaran atau objektif yang ditetapkan adalah kritikal dalam menjayakan sesuatu pelaksanaan strategi.

10 OBJEKTIF DAN POLISI – KEPENTINGANNYA DALAM PELAKSANAAN
Polisi merujuk kepada panduan-panduan khusus, kaedah-kaedah, prosedur-prosedur, undang- undang dan amalan-amalan pengurusan yang dibentuk untuk menyokong dan menggalakkan pencapaian matlamat yang disasarkan. Polisi merupakan alat penting dalam pelaksanaan strategi. Polisi memberitahu kedua-dua pekerja dan pengurus tentang tugas dan sasaran pencapaian prestasi mereka dan ia hendaklah dinyatakan secara bertulis.

11 LAPAN ISU UTAMA DALAM PELAKSANAAN STRATEGI
Pemadanan Struktur Organisasi dengan Strategi yang Dipilih Mewujudkan Sistem Ganjaran (dan Dendaan) yang Sesuai yang Berhubung Kait dengan Strategi Pembinaan Kemahiran-kemahiran Teras yang Tertentu Melaksanakan Proses Perekayasaan (Re-Engineering) Mewujudkan Sistem-Sistem Sokongan yang Sesuai Pembentukan Polisi, Prosedur dan Peraturan yang Sesuai Pembentukan Sistem Kewangan dan Belanjawan Mengamalkan Gaya Kepimpinan, Kuasa dan Budaya Korporat

12 Pemadanan Struktur Organisasi dengan Strategi yang Dipilih
Strategi yang baru memerlukan struktur organisasi yang baru. Walau bagaimanapun, menurut Chandler (2001), tidak ada satu jenis bentuk atau struktur organisasipun yang optimum yang sesuai untuk diguna pakai oleh sesebuah organisasi ataupun strategi yang tertentu.

13 Pemadanan Struktur Organisasi dengan Strategi yang Dipilih
Di antara struktur organisasi ialah: Menurut bidang fungsi perniagaan (the functional structure) Menurut bahagian (the divisional structure a.k.a. decentralized structure) Mengikut kawasan geografi yang berbeza. Mengikut produk ataupun perkhidmatan yang ditawarkan. Mengikut pelanggan. Mengikut proses.

14 Mewujudkan Sistem Ganjaran (dan Dendaan) yang Sesuai yang Berhubung Kait dengan Strategi
Sistem penilaian prestasi yang dihubungkaitkan dengan ganjaran adalah perlu bagi memantapkan tahap motivasi, komitmen dan daya saing pekerja secara berterusan. Kriteria-kriteria penting seperti pencapaian tertentu dalam jualan, keuntungan, kecekapan pengeluaran, kualiti dan keselamatan juga merupakan faktor utama dalam sistem pemberian bonus

15 Mewujudkan Sistem Ganjaran (dan Dendaan) yang Sesuai yang Berhubung Kait dengan Strategi
Terdapat lima (5) ujian yang digunakan untuk menentukan sama ada sesuatu pelan ataupun sistem ganjaran itu memberi manfaat kepada organisasi. Lima ujian tersebut adalah: Adakah pelan tersebut menarik? Adakah pekerja-pekerja memahami pelan tersebut? Adakah pelan tersebut meningkatkan komunikasi ataupun hubungan? Adakah pelan tersebut memberi ganjaran tertentu sekiranya mencapai sasaran? Adakah syarikat ataupun unit menunjukkan peningkatan dalam prestasinya?

16 Pembinaan Kemahiran-kemahiran Teras yang Tertentu
Pembinaan kemahiran yang mantap dapat mempertingkatkan kelebihan dalam daya saing sesebuah syarikat. Kemahiran-kemahiran teras ini yang kebiasaannya mengambil masa yang panjang untuk ditiru oleh para pesaing, membantu syarikat melancarkan pelaksanaan strategi serta dapat merendahkan kos supaya menjadi lebih efisien. Antara kemahiran-kemahiran teras yang wajar menjadi tumpuan adalah seperti berikut: Pembangunan produk yang berkesan dan menarik (proficient product development). Pengetahuan pembuatan yang tinggi dan terkini (advanced manufacturing know-how). Kemahiran dalam pemotongan kos tanpa menjejaskan kualiti (superior cost cutting skills) Kemahiran di dalam aspek pemasaran (marketing and mechandising skills). Perkhidmatan selepas jualan yang baik (prompt after sale services)

17 Melaksanakan Proses Perekayasaan (Re-Engineering)
Proses ‘re-engineering’ menjurus kepada pencarian reka bentuk, kaedah atau proses baru yang dapat meningkatkan produktiviti dan merendahkan kos. Proses ini dapat meningkatkan daya saing organisasi dan secara langsung dapat mempertingkatkan daya kesinambungan ataupun survival organisasi dalam industri yang diceburi.

18 Melaksanakan Proses Perekayasaan (Re-Engineering)
Walaupun penstrukturan semula (re-structuring) dan perekasayaan (reengineering) nampak seolah-olah sama, tetapi mereka sebenarnya berbeza. Penstrukturan semula (re-structuring a.k.a downsizing, rightsizing or delayering) melibatkan proses pengurangan saiz sesebuah syarikat dari segi jumlah pekerja, jumlah bahagian atau jabatan dan lapisan-lapisan hierarki dalam struktur organisasi sesebuah syarikat. Syarikat-syarikat kebiasaannya melakukan penstrukturan semula apabila nisbah-nisbah tertentu contohnya kewangan, didapati tidak selari atau di luar daripada yang sepatutnya berbanding dengan pesaing-pesaing lain yang terdekat.

19 Melaksanakan Proses Perekayasaan (Re-Engineering)
Perekasayaan (re-engineering) yang juga dikenali sebagai pengurusan proses, inovasi proses ataupun pembentukan semula proses melibatkan proses mereka semula sesuatu kerja atau tugas atau proses-proses tertentu yang bermotifkan pengurangan kos, mempertingkatkan kualiti, perkhidmatan dan masa yang diambil untuk melaksanakan sesuatu tugas. Perekasayaan kebiasaannya tidak memberi impak kepada struktur ataupun carta organisasi sesuatu syarikat. Ia juga tidak membawa kepada pembuangan (pemberhentian) pekerja

20 Melaksanakan Proses Perekayasaan (Re-Engineering)
Antara kebaikan-kebaikan yang boleh didapati ialah: Peningkatan dalam produktiviti. Peningkatan dalam kreativiti dan inovasi Penghapusan lapisan pengurusan pertengahan supaya proses membuat keputusan dan komunikasi lain secara amnya dapat dilakukan dengan lebih cepat dan efisien. Amalan desentralisasi – memberi kuasa kepada mereka yang dekat dengan pasaran untuk membuat keputusan. Tujuannya adalah supaya organisasi lebih responsif kepada pilihan dan cita rasa pengguna yang sentiasa berubah dari semasa ke semasa. Pengurangan kos – di mana harga dan margin keuntungan menjadi lebih kompetitif dan menarik. Dapat berkongsi maklumat dan dapat menghidupkan usaha-usaha gigih serta memotivasikan para pekerja secara berterusan sebagai satu proses tanpa penghujung.

21 Mewujudkan Sistem-Sistem Sokongan yang Sesuai
Pelaksanaan sesuatu strategi sememangnya memerlukan kewujudan sistem sokongan yang tertentu di dalam organisasi bagi menjamin kelancaran dan keberkesanannya. Dalam industri penerbangan, sistem pengkomputeran pengendalian barang atau kargo serta sistem tempahan tiket (computerized baggage and reservation system) adalah merupakan sistem-sistem sokongan yang penting yang mesti diberi perhatian untuk memastikan kejayaan pelaksanaan strategi yang dirancang

22 Mewujudkan Sistem-Sistem Sokongan yang Sesuai
Sistem-sistem sokongan yang lain adalah seperti: Syarikat-syarikat pengangkutan barang – “computerized parcel tracking system” Syarikat pengeluar automobil – “Just In Time Production System” Sistem Informasi Maklumat (MIS) Sistem Informasi Maklumat Sumber Manusia (HRIS) Sistem-sistem sokongan ini menggambarkan daya inovasi dan “state of the art” yang boleh mencetuskan kelebihan dalam daya saing syarikat dan ia sukar ditiru atau diikuti oleh para pesaing dalam tempoh jangka masa yang pendek.

23 Pembentukan Polisi, Prosedur dan Peraturan yang Sesuai
Polisi-polisi, prosedur dan peraturan syarikat hendaklah disemak dengan teliti dan diperbaharui sekiranya perlu supaya ia selaras dengan keperluan pelaksanaan sebuah strategi yang dipilih. Pembentukan polisi yang terbaik dapat menghapuskan karenah birokrasi, mencetuskan amalan-amalan pengurusan, berinisiatif dan mempunyai daya kreativiti yng tinggi.

24 Pembentukan Sistem Kewangan dan Belanjawan
Selain daripada mempunyai sumber manusia yang sesuai, pelaksanaan strategi yang berkesan juga amat memerlukan kepada sumber-sumber kewangan yang mencukupi. Perubahan pada strategi kebiasaannya berkehendakkan kepada peruntukan kewangan yang tertentu. Belanjawan-belanjawan modal dan operasi perlu dibentuk selaras dengan keperluan tuntutan sesuatu strategi. Keupayaan serta kesediaan syarikat untuk memindahkan sumber-sumber kewangan dan satu kawasan, bahagian atau bidang kepada satu kawasan yang lain perlu ada berdasarkan darjah keutamaan yang telah ditetapkan. Oleh kerana sumber-sumber kewangan ini adalah terhad, maka langkah- langkah “reallocation” perlu dilakukan sama ada melalui pembesaran atau pengecilan sesuatu saiz operasi, atau menutup aktiviti-aktiviti yang tidak menguntungkan ataupun mendapatkan pinjaman dari pihak luar.

25 Mengamalkan Gaya Kepimpinan, Kuasa dan Budaya Korporat
Di antara gaya kepimpinan yang diamalkan adalah stail autokratik, demokratik, penyertaan, laissez-faire, sokongan dan menurut situasi. Pemadanan stail kepimpinan dengan strategi yang dipilih adalah amat penting. Penetapan jawatan kuasa eksekutif atau jawatan kuasa pengurusan serta bidang kuasa mereka juga adalah penting untuk memastikan bahawa tidak terdapat pertindihan kuasa dan tugas berlaku di kalangan mereka serta cepat dalam membuat keputusan-keputusan strategik. Disebabkan budaya korporat mempunyai pengaruh yang tinggi terhadap perangai dan tindak-tanduk pekerja serta ia tidak mudah untuk diubah dalam jangka masa yang singkat, maka ia akan memberi kesan yang kuat kepada kebolehan dan keupayaan sesebuah organisasi untuk mengubah hala tuju strategiknya.

26 Mengamalkan Gaya Kepimpinan, Kuasa dan Budaya Korporat
Apabila melaksanakan sesuatu strategi yang baru, sesebuah syarikat perlu menilai akan kesesuaian strategi tersebut dengan budaya korporat syarikat Antara persoalan-persoalan yang perlu dipertimbangkan adalah seperti berikut: Adakah strategi yang dirancang bersesuaian dengan budaya korporat semasa syarikat? Bolehkah budaya semasa syarikat diubah dengan mudah supaya ia lebih sesuai dengan strategi baru tersebut? Adakah pihak pengurusan sanggup dan mahu melaksanakan beberapa perubahan besar dalam syarikat dan menerima hakikat kelewatan serta kenaikan kos? Adakah pihak pengurusan masih komited mahu melaksanakan strategi tersebut?