RENCANA PERKULIAHAN MSDM PENDIDIKAN 2010

Presentasi berjudul: "RENCANA PERKULIAHAN MSDM PENDIDIKAN 2010"— Transcript presentasi:

1 RENCANA PERKULIAHAN MSDM PENDIDIKAN 2010
TM Tanggal MATERI 1,2 Rencana perkuliahan dan Konsep Dasar MSDMPendidikan MANEJEMEN STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA 3,4 JOB ANALYSIS dan Perencanaan Pekerjaan dalam Pendd PERENCANAAN dan REKRUTMEN SDM PENDIDIKAN 5,6 SELEKSI ORIENTASI SDM PENDIDIKAN 7,8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM PENDIDIKAN U T S 9, 10 PENILAIAN KINERJA, 2. PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN KARIR DALAM PENDIDIKAN 11,12 MOTIVASI, TUNJANGAN DAN PROGRAM KESEJAHTERA -AN TENAGA KEPENDIDIKAN MANAJEMEN GAJI DAN PENINGKATAN PRODUKTIFITAS TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAN 13,14 KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN 15,16 SDM PENDIDIKAN DI MASA DEPAN U A S

2 STRUKTUR ORGANISASI PENDIDIKAN DI INDONESIA
MENDIKNAS STAFF AHLI MENTERI BADAN-BADAN ITJEN SETJEN DITJEN DIKDASMEN DITJEN DIKTI DITJEN OLAHRAGA DITJEN PLSP PUSAT-PUSAT DIT.PMTPK Pemda/Kota Tk.I Propinsi Pemda/Kota Tk.II Kab./Kota SMU/MA MASYARAKAT TK/SD/MI SLTP/MTs SMK/MAK TOP LEVEL MIDLE LEVEL LOWER LEVEL ORANGTUA Sumber: Hasil Survei Pembiayaan Pendidikan tahun 2003. Tugas: Koreksi struktur sesuai perkembangan terkini

3 Wellen & Hunger: Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang Glueck &R.Jauch: Arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan strategi efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan Fred David: Seni dan ilmu pengetahuan untuk merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya Pertanyaan strategis (1) Apa yang dilakukan bisnis saat ini?, (2) Apa yang sedang terjadi dalam lingkungan?, dan (3) Apa yang seharusnya dilakukan bisnis? Ciri-ciri keputusan strategi (1)Rare, (2) Consequential, dan (3) Directive Evolusi manajemen strategis Perencanaan Keuangan Perencanaan berbasis keuangan Perencanaan berorientasi strategis  Manajemen startegis

4 MENGAPA DIPERLUKAN MANAJEMEN STRATEGIS?
MANAJEMEN UMUM TURBULENSI DAN DIVERSITAS LINGKUNGAN INTENSITAS PERSAINGAN MENINGKAT PERUSAHAAN :BERTAHAN/ TUMBUH/BERKEMBANG DIANTARA PESAING MANAJEMEN STRATEGIS STRATEGI TIDAK BERSAING STRATEGI BERSAING POSISI PERUSAHAAN MASA DATANG DIANTARA PESAING

5 MODEL MANAJEMEN STRATEGIK
PENGAMATAN LINGKUNGAN PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI & KONTROL EKSTERNAL LINGKUNGAN SOSIAL LINGKUNGAN TUGAS/ industri INTERNAL STRUKTUR BUDAYA SUMBERDAYA MISI TUJUAN STRATEGI KEBIJAKAN PROGRAM ANGGAR AN PROSEDR KINERJA U M P A N B A L I K Manjstrat 2.1

6 STRATEGIC MANAGEMENT STRATEGIC HRM
Strategi sumber daya manusia secara hierarkhis STRATEGIC MANAGEMENT STRATEGIC HRM Top level management Generic corporate strategic: Growth, stability, retrenchment (Wheelen &Hunger:1996) Midle level management Generic competetive strategic: Low cost, Differentiate, Focus (Porter: ) Fucntional strategic: Marketing, HR, Finance, Production, R&D, MIS Lower level management

7 Determinants of Service Quality
Tangibles Empathy Reliability Responsiveness Assurance Sumber: Parasuraman dan Zeitml Gaps that Cause Unsuccessful Service Delivery Gap between consumer expectation and management perception Gap between management perception and service-quality specifications Gap between service-quality specifications and service delivery Gap between service delivery and external communications Gap between perceived service and expected service BAGAIMANA PENGARUHNYA TERHADAP RENCANA STRATEGIS MSDMP?

8 Osborne dan Peter Plastrik (2000), menetapkan 5 strategi yaitu :
Strategi inti, untuk memperjelas organisasi. Strategi konsekwensi, untuk menerapkan konsekwensi atas kinerja organisasi. Strategi pelanggan, untuk menciptakan pertanggungjawaban organisasi pemerintah terhadap pelanggan. Strategi control, untuk memberdayakan organisasi dan pegawainya agar berinovasi. Strategi budaya, untuk mengubah perilaku, perasaan dan cara berpikir pegawai negeri. Kegiatan organisasi secara efektif dan efisien hanya dapat dilakukan di ligkungan organisasi yang memiliki budaya. Durbin (1990) mengatakan “budaya organisasi adalah suatu sistem dalam mempersatukan nilai-nilai dan keyakinan, sebagai pedoman berprilaku bagi semua anggota organisasi. Apa hubungan antara pernyataan Osborn(2000) denganDurbin (1990) diatas dengan strategi SDMP. Jelaskan menurut kondisi organisasi yang menjadi perhatian anda.

9 Strategi pada tiap tahap PLC (Strickland)
Tahap pemilihan strategi Perkenalan Pertumbuhan Matang dan menurun Definisi dan analisis Pasar produk Segmentasi Pasar Tentukan analisis struktur industri dan persaingan Keunggulan Bersaing Tentukan sasaran dan strategi pemasaran (T,P) Kebutuhan konsumen belum teridentifikasi dg baik Kemungkinan ada produk pengganti Ketidakpastian tinggi Segmentasi sulit dilakukan Identifikasi pemakai rata-rata atau khusus untuk tentukan segmen potensiel Struktur industri belum jelas First mover biasanya memiliki marketshare besar Umumnya first mover adl perusahaan baru Tampil beda, harga bersaing Biaya rendah Targeting dan positioning strategy disesuaikan dg pasar Pembeli lebih berpe -ngalaman dan memiliki pola respon thd produk Pertumbuhan pasar cepat, Identifikasi trend utk evaluasi dayatarik pasar Lebih jelas untuk dipilih Peningkatan efisiensi melalui pengalaman produksi, proses dan teknologi Banyak pesaing masuk terutama persh.besar Saluran distribusi belum mendukung First mover bisa gagal karena kurang pengala- man bidang keuangan dan organisasional Untuk bertahan hidup lebih lama perusahaan perlu bersaing dengan agresif Strategi dipengaruhi: sumberdaya. Lingkungan persaingan, perluasan segmen, pasar potensial, barier to entry Pengalaman perusaha an mampu menetapkan kebutuhan konsumen tia segmen dengan baik Informasi pasar lebih lengkap dan dapat dipercaya Pesaing lebih banyak dan kemungkinan dayatarik pasar turun Segmen pasar sudah pasti Kondisi pasar stabil mengarah pada kejenuhan Persaingan gencar untuk rebut market share melalui tekan biaya, harga, laba, perkuat saluran Pemain pasar yang kuat mampu bertahan, yang lemah retrenchment atau mundur Identifkasi dan evaluasi pasar untuk memilih sasaran yang memberi keunggulan bersaing tinggi. Gunakan strategi korporate generik. Pilihan sasaran utama Positioning efisiensi Restrukturisasi marketing mix Dimana posisi organisasi yang yang menjadi perhatian saudara, dan bagaimana startegi SDM?

10 Kekuatan bisnis/posisi persaingan
Strategi Perusahaan (bisnis tunggal) grand model strategies Wheelen dan Hunger Kekuatan bisnis/posisi persaingan Kuat Rata-rata Lemah 1. Pertumbuhan Konsentrasi via integrasi vertikal 2. Pertumbuhan Konsentrasi via integrasi horisontal 3. Pertumbuhan Berputar (kontraksi+ Konsolidasi) 4. Stabilitas Berhenti sejenak atau berlanjut waspada 5. Pertumbuhan Stabilitas:dengan strategi laba 6. Pengurangan Jual habis 7. Pertumbuhan Diversifikasi konsentris 8. Pertumbuhan Diversifikasi konglomerat 9. Pengurangan Bangkrut Likuidasi Daya tarik industri Rendah Sedang Tinggi

11 ? ? ? ? ? MATRIK PORTOFOLIO BCG Bintang Tanda Tanya 4 3 1 2 5 Anjing
Sapi Perah 7 6 8

12 LAYAR BISNIS GENERAL ELECTRIC
(b) Strategi KEKUATAN BISNIS DAYA TARIK INDUSTRI Pompa Hidrolik Engsel Perlengkapan Luar Angkasa Kopling Pompa Bensin Katup Pengaman Kuat Sedang Lemah Investasi / Tumbuh Selektif/Penghasilan Panen/Lepas Rendah Tinggi 5,00 3,67 2,33 1,00 Klasifikasi KEKUATAN BISNIS Diafragma Fleksibel Kuat Sedang Lemah LINDUNGI POSISI Berinvestasi untuk tumbuh secepat yang dapat dipikirkan Pusatkan usaha dalam mempertahankan kekuatan INVESTASI UNTUK TUMBUH Rebut Kepemimpinan Tumbuh selktif berdasarkan kekuatan Perkuat daerah yang rapuh TUMBUH SELEKTIF Berkonsentrasilah pada kekuatan yang terbatas Cari jalan mengurangi kelemaham. Menarik diri kalau tidak ada tanda bisa tumbuh langgeng. Berinvestasilah secara besar-besaran pada segmen yang palling menarik. Bangun kekuatan untuk mengahadapi persaingan. Tingkatkan laba dengan meanaikan produktivitas. SELEKTIF/KELOLA UNTUK LABA Lindungi program yang ada. Pusatkan investasi pada segmen dnegan laba yang bvaik dan resiko yang rendah. PERLUASAN TERBATAS ATAU PANEN * Cari jalan untuk perluasan dengan resiko rendah,kalau tidak kurangi investasi dan rasionalisasi operasi LINDUNGI DAN KEMBALI PUSATKAN PERHATIAN Kelola utnuk laba sekarang. Pusatkan perhatian pada segmen yang menarik. Perhatikan kekuatan yang ada KELOLA UNTUK LABA Lindungi posisi pada segmen yang paling mengntungkan. Perbarui lini produk. Kurnagi investasi. LEPASKAN Jual pada saat nilai kas maksimal. Kurangi biaya tetap dan hindari investasi sementara.

13 INTERORGANIZATIONAL RELATIONSHIPS (Cravens)
STRATEGIC ALIANCE M M M SUPPLIER MANUFACTURER COLLABORATION JOINT VENTURE M JV W DISTRIBUTION CHANEL RELATIONSHIP R EU Mc.Kenna; Gummesson (Marketing Strategic)

14 PERUMUSAN STRATEGI: STRATEGI BISNIS DAN STRATEGI FUNGSIONAL
STRATEGI BERSAING BISNIS (M.PORTER) Biaya rendah Diferensiasi Fokus biaya rendah Fokus diferensiasi STRATEGI FUNGSIONAL: Strategi pemasaran Strategi keuangan Strategi R&D Strategi SDM Produksi SIM

15 STRATEGI BERSAING GENERIK PORTER
KEUNGGULAN STRATEGIS Kekhasan yang dirasakan pelanggan Posisi biaya rendah Diferensiasi Keunggulan biaya menyeluruh Seluruh industri TINGKAT STRATEGIS Segmen tertentu F o k u s