BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL

Presentasi berjudul: "BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL"— Transcript presentasi:

1 BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL
SOSIALISASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN CASCADING SCORECARD ESELON III, IV DAN INDIVIDU DI BKKBN UNTUK MANAJEMEN KINERJA Drs. Pristy Waluyo BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL TAHUN 2011

2 REFORMASI BIROKRASI PENDAHULUAN PERUBAHAN MANAJEMEN DI BKKBN SEJAK
TAHUN 2006/2007 PERUBAHAN SISTEM PERENCANAAN PROGRAM DAN ANGGARAN TAHUN 2009 PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI DI BKKBN PENJABARAN UU NO.52/2009 REFORMASI BIROKRASI

3 Apa yang harus disinergikan dan diselaraskan Balanced Scorecard?
financial dan non-financial Sebab dan akibat Fokus dari external and internal Kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan

4

5 Siklus Manajemen Kinerja
Vision, Mission, Strategy Map dan KPI BALANCED SCORECARD Cascading ke Satuan Kerja Cascading to Individual Performance Scorecards Pengembangan (pelatihan, rotasi) Rencana kinerja pegawai Ditetapkan untuk satu tahun ke depan MONITORING PERENCANAAN EVALUASI Penilaian (merit, bonus, promosi) Evaluasi kinerja dilakukan setiap triwulan Penilaian kinerja dilakukan setahun dua kali yaitu per semester Monitoring kinerja Pemberian umpan balik, coaching & counseling, dll

6 VISI DAN MISI Eselon I Eselon II Cascading BSC Program KKB SK - DIPA
HUBUNGAN BSC DENGAN ANGGARAN Balanced ScoreCard Tujuan Ukuran Target Inisiatif Program KKB Eselon I Eselon II Cascading BSC VISI DAN MISI STRATEGI TREND/CAPAIAN ASUMSI/ PROYEKSI UKURAN/ VARIABEL KUNCI LINGKUNANG STRATEGIS Eselon I ANGGARAN Sumber Daya Keuangan Sumber Daya Manusia Alokasi Sumber Daya Strategis SK - DIPA Grup Akun

7 PENERAPAN BALANCED SCORECARD
SEJALAN DENGAN VISI, MISI,TUJUAN DAN STRATEGI Visi, Misi & Tujuan Peta Strategi Group BSC Corporate Balanced Scorecard People Operations Financial Customer Business Environment Perspective Perspective Perspective Perspective Perspective Recruitment Desired Programs (Content) Cash Flow Demand Generation Business Intelligence Training & Development On-time Program Revenue Sales Govt. & Society Satisfaction Quality of Reception Cost Customer Satisfaction Condusive Regulatory Environment Productivity Installation Process Profit Customer Loyalty Anti-Piracy Laws Turnover Billing Raising Capital Subscriber Base Good Press Relations Problem Resolution Shareholder Value Good Social Image IS Support

8 PERJALANAN PENERAPAN BSC DI BKKBN
MERUMUSKAN BSC BERDSARAKAN GRAND STRATEGI BKKBN PENERAPAN PENILAIAN KINERJA DENGAN TOOL BSC UNTUK UNIT ESELON II PUSAT DAN PROPINSI KONTRAK KINERJA MULAI DITERAPKAN PENERAPAN SISTEM PERENCANAAN PROGRAM DAN ANGGARAN (PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA, KPJM, UNIFIED BUDGETING) PENYUSUNAN INDIKATOR RENSTRA BKKBN RESTRUKTURISASI PROGRAM DAN KEGIATAN EVALUASI KINERJA / PENILAIAN KKP CASCADING BSC CORPORATE KE ESELON I, II, III, IV DAN FUNGSIONAL UMUM 2006 BELAJAR KONSEP DASAR BSC STUDI BANDING PENERAPAN BSC

9 TAHAPAN PENYUSUNAN STRATEGY MAP DAN BSC DI LEVEL UNIT

10 Alat trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi
Alat penerjemah misi, visi, core beliefs, core values, dan strategi Alat pengevaluasi ketercapaian sasaran strategik Alat pengevaluasi efektivitas inisiatif strategik Long-term value creating activities Short term value creating activities

11 Strategy Performance Focused Organization
Lima Prinsip dari Sistem untuk Pengelolaan Organisasi yang Berfokus pada Strategi dan Kinerja Komitmen dan Akuntabilitas Tim Eksekutif Komitmen Manajemen Penentuan arah strategis dari Manajemen Pembentukan Office of Strategy Management Translasi Strategi ke dalam Tindakan Strategy Performance Focused Organization Memotivasi Individu untuk Eksekusi Strategi Perumusan visi, misi, strategi, KPI, target dan inisiatif (Balanced Scorecards). Source: Adapted from Kaplan, Robert and Norton David, Alignment, Using The Balanced Scorecard To Create Corporate Synergies. Komunikasi dan pelatihan strategi ke seluruh level Mengkaitkan strategi dengan sasaran individu dan insentif Penyelarasan Strategi dan Kinerja Organisasi Memastikan Berlangsungnya Proses Governance Penurunan Strategy Map dan BSC ke satuan kerja inti dan pendukung (vertical alignment) Penselarasan strategis antara satuan kerja inti dan pendukung (horizontal alignment) Perencanaan strategis berkala dengan BSC Mengkaitkan budget dengan strategi Tersedianya aplikasi untuk memantau kinerja Review kinerja secara berkala oleh para pimpinan

12 Dua Arah Penyelarasan (Alignment) Strategi dan Kinerja Organisasi: Vertikal dan Horizontal
Implementasi strategi yang efektif dapat terjadi apabila seluruh unit-unit organisasi melakukan penyelarasan (alignment). Penyelarasan berarti apa yang dilakukan oleh unit bisnis akan mendukung pencapaian obyektif di tingkat korporat (vertical alignment). Selain itu, suatu unit harus mampu menyediakan layanan yang dibutuhkan oleh unit lainnya selama hal tersebut relevan dengan strategi organisasi keseluruhan (horizontal alignment) Vertical Alignment Horizontal Alignment

13 ALUR CASCADING BALANCE SCORECARD
Misi, Visi, Nilai, Strategi Tujuan Strategi Terukur Peta Strategi Organisasi Dan Scorecard Pengetahuan dan informasi Tujuan Strategi Terukur Strategy Map, BSC unit eselon 2 Tujuan Strategi Terukur Tim Scorecard Tujuan Strategi Terukur Pengetahuan dan informasi Scorecard Individu

14 SISTEM AKUNTANSI ABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (Public Sector Performance Management)
Perencanaan Strategis (Renstra, Renja/PK) Evaluasi dan Pemanfaatan Informasi Kinerja Pengukuran Kinerja (Instrumen : IK) Pelaporan Kinerja (LAKIP)

15 PENERAPAN BALANCED SCORECARD
SEJALAN DENGAN VISI, MISI,TUJUAN DAN STRATEGI MISI MISI ORGANISASI Strategi dan Pengem bangan BSC VISI VISI ORGANISASI STRATEGI STRATEGI fokus Corp. Strategy Map KPI’s + DEPUTI PETA STRATEGI Directorate . Strategy Map KPI’s + Alignment Department KPI Motivasi Pegawai Program SDM Individual KPIs & Scorecard Reward & Recognition + Pengembangan Kapasitas Pegawai Competency Assessment + Training Need Analysis + Training

16 PETA STRATEGI Kontribusi Unit Kerja/Individu
dalam pencapaian Sasaran dan Visi dengan melaksanakan Misi, Strategi dan Tupoksi PETA STRATEGI Meningkatkan Kinerja Pelayanan Meningkatkan Akurasi Layanan Perspektif publik Internal Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan Anggaran Meningkatkan Kecepatan layanan Menurunkan jumlah komplain Unit kerja/saya memberikan kontribusi disini Unit Kerja/saya memberikan kontribusi disini Fair price for value Perfect Order Fulfillment Products are easy to sell Meningkatkan sarpras “Head Assesment Centre Trusted brand image Unit Kerja/saya memberikan kontribusi disini Meningkatkan Standar Kompetensi Jabatan Meningkatkan Skill Aparatur Meningkatkan Pengiriman Pegawai Untuk mengikuti Diklat Strategic supply alliances Win-win refinery relationships empowerment Meningkatkan Team Building Kerjasama dg DPR Kerjasama dg DekKeu Kerjasama dg Bappenas Pengendalian Anggaran

17 PENYUSUNAN DAN PEMANFAATAN STRATEGY MAP BSC BKKBN
TAHUN

18 Strategy Map BKKBN Tercapainya penduduk tumbuh seimbang
End Beneficiaries: Penduduk PUS Remaja TFR : 2,1 NRR : 1 Meningkatnya PSP keluarga dan masyarakat dalam Pembangunan Kependudukan dan KB Stakeholder: Pusat Pemprov SKPD Prov Pemkab/Kot SKPD Kab/Kot Meningkatnya peran mitra kerja dalam Pembangunan Kependudukan dan KB Mitra Kerja: NGO /LSM TOGA, TOMA Meningkatnya komitmen SH terhadap Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatkan Komunikasi, Informasi dan Edukasi Pembangunan Kependudukan dan KB Internal Business Process Meningkatkan kemitraan dalam Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatkan Advokasi, Penggerakan dan Pencitraan kepada stakeholder Meningkatkan SIM berbasis IT Meningkatkan R&D Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatkan jaminan ketersediaan sarana dan prasarana Pembangunan Kependudukan dan KB Menyerasikan kebijakan Pembangunan Kependudukan dan KB Menjamin ketersediaan pemanfaatan parameter kependudukan dan data informasi kajian dampak kependudukan Meningkatkan Good Governance Learning and Growth Financial Merencanakan dan Mengembangkan SDM Menata organisasi dan tata laksana Mengembangkan budaya kerja CUK Memastikan efisiensi anggaran 18

19 IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOOL STRATEGIC PLANNING DI BKKBN
Renstra  dokumen perencanaan jangka menengah (5 tahun). Road-map  penjabaran Renstra secara lebih rinci yang berisi program dan kegiatan secara umum dalam jangka waktu 5 tahun. Rencana Strategis Road-map Balanced Scorecard BSC  alat manajemen strategi yang menerjemahkan visi, misi dan strategi yang tertuang dalam Renstra dan Road-map ke dalam suatu peta strategi.

20 METODE PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA KEGIATAN (OUTPUT)
Barang Indikator Kuantitas Indikator Kualitas Indikator Harga Jasa Kinerja Jenis Keluaran Jenis Indikator

21 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (1)
PENETAPAN KPI ESELON I DIAMBIL DARI KPI TERPENTING PADA ESELON II DIJAJARANNYA, YANG NANTINYA DAPAT MEWUJUDKAN OUTCOME.

22 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (2)
SETIAP UNIT ESELON II (PUSAT DAN PROVINSI) MENETAPKAN KPI SEBAGAI TOLOK UKUR PENCAPAIAN KINERJA PENETAPAN KPI ESELON II PUSAT DIAMBIL DARI KPI PADA “CUSTOMER PERSPEKTIF” DAN END BENEFEC RIES PENETAPAN KPI ESELON II PROVINSI DIAMBIL DARI KPI PADA CUSTOMER PERSPEKTIF DAN BEBERAPA INDIKATOR KINERJA PENTING PADA INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPEKTIF SEBAGAI KONTRAK KINERJA PROVINSI (YANG DINEGOSIASIKAN ADLH SASARAN KINERJA)

23 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (3)
SCORECARD ESELON III DICASCADE / DITURUNKAN DARI BSC ESELON II SCORECARD ESELON IV DICASCADE / DITURUNKAN DARI SCORECARD ESELON III SCORECARD FUNGSIONAL UMUM DICASCADE / DITURUNKAN DARI ESELON IV

24 Exact, Proksi Dan Aktivitas
Tiga Jenis Kpi : Exact, Proksi Dan Aktivitas Sasaran Kinerja Mencapai Hasil KPI Eksak (mencakup seluruh aspek) Indikator Ideal Mengukur Hasil KPI Proksi Mencakup sebagian aspek kinerja Mengukur Aktivitas KPI Aktivitas Mengukur aktivitas yang akan menproduksi hasil Bekerja Keras 24

25 Pemahaman Mengenai Celah (Gap) antara Apa yang Diukur oleh KPI dengan Apa yang Ingin Dicapai oleh suatu Sasaran Kinerja KPI Eksak – Seluruh aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja KPI Proksi – Sebagian aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja Lebar Gap KPI Aktivitas – Output dan Input KPI Sasaran Kinerja Lebar Gap

26 Contoh penetapan iku eselon i

27 KEY PERFORMANCE INDICATORS
INDIKATOR UTAMA (1) NO UNIT ESELON KEY PERFORMANCE INDICATORS ESELON II 4 DEPUTI BIDANG ADVOKASI, PENGGERAKAN, DAN INFORMASI Persentase PUS WUS dan remaja keluarga yang mengetahui informasi KKB melalui media massa (cetak dan elektronik) dan media luar ruang Jumlah media masa (cetak dan elektronik), media luar ruang, seni dan budaya /media tradisional yang menginformasikan program pembangunan KKB kepada keluarga dan masyarakat. Jumlah mitra kerja yang melaksanakan KIE kelompok dan wawan muka Direktorat Advokasi & KIE Persentase kab/kota yang mempunyai kebijakan program KKB dalam Rencana Pembangunan Daerah Persentase kab/kota yang mempunyai PLKB dan PKB sesuai ratio Direktorat Bina Lini Lapangan

28 KEY PERFORMANCE INDICATORS
INDIKATOR UTAMA (2) NO UNIT ESELON KEY PERFORMANCE INDICATORS ESELON II 4 DEPUTI BIDANG ADVOKASI, PENGGERAKAN, DAN INFORMASI 6. Jumlah kab/kota yang membentuk BKKBD Persentase kab/kota yang melaksanakan NSPK Direktorat Bina Hubungan Antar Lembaga Jumlah data dan informasi Pembangunan KKB yang tersedia akurat dan terpercaya Persentase hasil analisis dan evaluasi yang dimanfaatkan dalam pengelolaan kependudukan dan KB Jumlah stakeholder yang mengelola dan memanfaatkan informasi program KKB dalam pengambilan kebijakan Direktorat Pelaporan dan Statistik Persentase cakupan jejaring STIK KKB sampai kab/kota Persentase stakeholder dan mitra kerja yang mempunyai kebijakan dalam mendukung layanan SIDUGA Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi

29 CASCADING BSC

30 Alur Cascading dari Eselon II ke Eselon III dan IV
Strategy Map dan BSC Eselon II Pengembangan Strategy Map dan BSC di Level Eselon II Scorecard Eselon III Cascading Strategy Map dan BSC Eselon II ke Scorecard Eselon III Cascading Scorecard Eselon III ke Eselon IV Scorecard Eselon IV

31 YANG DIPERLUKAN UNTUK CASCADING SCORECARD
Strategy Map dan Balanced Scorecard Eselon II Struktur Organisasi Eselon II Uraian Tugas Pokok dan Fungsi Eselon III dan Eselon IV & 1 2 3

32 Bentuk Cascading dari Eselon II ke Eselon III dan Eselon IV
Simbol KPI Fully cascaded Partially cascaded Contributing Fully-cascaded: KPI dan target di Unit sama dengan KPI dan target di level Eselon II. Partially-cascaded: KPI di level Unit sama dengan KPI di level Eselon II, namun target Unit disesuaikan kapasitas Unit. Apabila seluruh target di level Unit digabungkan akan sama dengan target di level Eselon II Contributing: KPI di level Unit berbeda dengan KPI di level Eselon II, namun KPI Unit diasumsikan dapat berkontribusi/berpengaruh terhadap pencapaian KPI Eselon II. Hanya dapat diterapkan untuk KPI Eselon II yang berada pada perspektif yang bersifat "driver" (Internal Business Process dan Learning and Growth)

33 LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN CASCADING (1)
Telaah sasaran strategis pada Peta Strategi Eselon 2. Selanjutnya pada peta strategi tersebut, identifikasi subordinat yang secara langsung accountable terhadap pencapaian suatu sasaran strategis. Isilah Cascading Matrix dengan data berikut: Job position Eselon III yang berada langsung di bawah Eselon II Job position Eselon IV yang berada langsung di bawah Eselon III Tentukan bentuk cascading dari KPI Eselon II menjadi Indikator Kinerja Eselon III dan Eselon IV. Ada tiga macam bentuk cascading, yakni Fully-cascaded, partially-cascaded dan contributing.

34 LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN CASCADING (2)
3. Review Tugas Pokok dan Fungsi Unit anda: Pindahkan hasil dari Langkah 2 ke dalam scorecard form Apabila ada item tugas pokok yang belum terwakili oleh Indikator Kinerja yang dihasilkan dari proses cascading, maka tambahkan Indikator Kinerja yang relevan pada Scorecard Form. 4. Tentukan distribusi bobot dari Indikator Kinerja yang tertuang pada scorecard form.

35 Cascading Matrix untuk KPI Eselon II
Step #2a Isilah di bagian ini Job Position dari subordinat langsung Eselon II Step #2b Isilah pada bagian ini Job Positions dari subordinat langsung Eselon III Step #2c Tentukan bentuk cascading dari KPI Eselon II menjadi Indikator Kinerja Eselon III dan IV

36 Proses Penurunan Step #4
2. Tentukan Bobot untuk masing-masing Indikator menurut ketentuan dan pedoman berikut. Pembobotan ditentukan oleh faktor-faktor: Usaha yang dibutuhkan dalam pencapaiannya. Makin besar usaha yang dibutuhkan, maka makin besar bobotnya. Alokasi waktu yang dibutuhkan. Jika makin banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan KPI tersebut, maka bobot yang diberikan juga makin besar. Dampak yang ditimbulkan. Apabila makin besar dampak yang ditimbulkan dari pencapaian sasaran strategis tersebut terhadap keberhasilan organisasi, maka sebaiknya bobot yang diberikan juga makin besar.

37 Cascading ke Level Pelaksana
Kita dapat mengaplikasikan metodologi yang diuraikan sebelum ini untuk melanjutkan cascading dari Eselon IV ke Level Pelaksana Secara umum, sebagian rendah suatu jenjang, semakin sedikit Indikator Kinerja yang dimiliki Pada jenjang yang lebih bawah, biasanya akan didominasi Indikator Kinerja yang lebih bersifat operasional atau aktivitas.

38 Penilaian Prestasi Individu
Komponen Penilaian Prestasi Individu Sasaran Kerja Individu: sasaran kerja masing-masing individu sesuai dengan tugasnya yang diturunkan dari strategi organisasi Penilaian Prestasi Individu Kompetensi: karakteristik bersifat soft dan kualitatif dari kinerja pegawai

39 Merumuskan Key Performance Indicator (KPI)

40 Exact, Proksi Dan Aktivitas
Tiga Jenis Kpi : Exact, Proksi Dan Aktivitas Sasaran Kinerja Mencapai Hasil KPI Eksak (mencakup seluruh aspek) Indikator Ideal Mengukur Hasil KPI Proksi Mencakup sebagian aspek kinerja Mengukur Aktivitas KPI Aktivitas Mengukur aktivitas yang akan menproduksi hasil Bekerja Keras 40

41 Pemahaman Mengenai Celah (Gap) antara Apa yang Diukur oleh KPI dengan Apa yang Ingin Dicapai oleh suatu Sasaran Kinerja KPI Eksak – Seluruh aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja KPI Proksi – Sebagian aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja Lebar Gap KPI Aktivitas – Output dan Input KPI Sasaran Kinerja Lebar Gap

42 Menetapkan Target

43 Pedoman untuk Penetapan Target Awal
Panduan Penggunaan 1 Encourage Learning about the KPI and Target Little or No Experience With the KPI Target is “Crystal Ball” Hold People Accountable for Poor Performance Target is Achievable 2 Much Experience With the KPI Target is Unrealistic Re-examine the Resources & Budget You Need and Reset the Target

44 Memastikan Kesinambungan Pengelolaan Kinerja

45 Transformasi Pengelolaan Kinerja
Komitment seluruh karyawan Peningkatan Bisnis Business Improvement Perubahan Tingkah Laku Komitmen Manajemen Struktur dan Desain Otomasi KPI sebagai sistem pelaporan bagi Manajemen KPI sebagai Focal Point untuk pengambilan keputusan Plan Do Check Action Mature Phase Learning Phase

46 Blueprint Of Annual Strategic Planning,
Budgeting, & Performance Management 46

47 Ilustrasi Proses Cascading

48 Step #1 Ilustrasi Strategy Map Unit Eselon II
Tersedianya data dan infomasi program KKB Nasional yang akurat dan terpercaya Ilustrasi Strategy Map Unit Eselon II Step #1 Identifikasi Sasaran Strategis yang Relevan Stakeholder: Pimpinan BKKBN Seluruh Komponen BKKBN Pusat BKKBN Provinsi SKPD KB provinsi SKPD KB kab/kota Bappenas UKP4 Kemendagri BPS Dinas kependudukan dan Catatan Sipil provinsi Dinas kependudukan dan Catatan Sipil kab/kota Mitra Kerja: SDDKN Lembaga Profesi Anggota jaringan informasi dokumentasi Mitra Kerja Terkait Perguruan Tinggi Meningkatnya komitmen SH terhadap data dan infomasi program KKB Menyediakan hasil analisis dan evaluasi program KKB Meningkatkan Kemitraan dengan stakeholders dan mitra kerja dalam pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB Berbasis TI Menyediakan data dan informasi program KKB AE PPS PP PP AE Menigkatkan kompetensi Tenaga pengelola dalam pengumpulan, pengolahan dan analisis data dan informasi program KKB AE Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi program pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB Merumuskan Kebijakan, strategi dan sistem pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB berbasis TI PPS PPS PP PPS PP Internal Business Process AE Penerapan budaya kerja CUK Financial Melaksanakan pembinaan SDM Memastikan efisiensi anggaran All All All Pengumpulan & Pengolahan Pengembangan & Pemantauan Sistem PP PPS AE Analisis & Evaluasi Learning and Growth 48

49 Matrix Cascading KPI Eselon 2 Direktorat Pelaporan dan Statistik

50 ILUSTRASI: KPI PELAPORAN DAN STATISTIK

51 ILUSTRASI: KPI PELAPORAN DAN STATISTIK

52 Matrix Cascading KPI Eselon 3 Sub Direktorat Pengumpulan dan Pengolahan

53

54

55 Matrix Cascading KPI Eselon IV Seksi Pengumpulan Data

56

57

58 Scorecard Eselon III, IV dan Fungional Umum

59 Scorecard Eselon III

60 Scorecard Eselon IV

61 Scorecard Fungsional Umum

62 PENGELOLAAN “SMO” DI BKKBN

63 STRUKTUR OF SMO KEPALA ESELON I Auditor Keuangan & Kinerja
Pengembangan (PUSNA,PUSRA, BIPEG) Auditor Keuangan & Kinerja ESELON I Manager Strategic Planning (DITJAK) Manager Performance Management (DITVAL) Manager Process Improvement (DITEK,PULAP, BIPEG) . STAFF STAFF . STAFF Staff Strat. Plan. Staff Perf. Mgmt. System Admin BSC Manager Head Office Units BSC Manager Regional Office

64 PERAN UTAMA Strategy Management Office (SMO)
Memantau dinamika ekternal dan mempelajari dampaknya terhadap strategi organisasi Bersama dengan BOD dan komponen lain mereview, mengembangkan tujuan organisasi, visi, misi dan strategi Memfasilitasi komponen dan unit-unit dalam mengembangkan strategi, KPI, sasaran, program dan kegiatan serta anggarannya Mempersiapkan laporan pengelolaan BSC secara berkala (bulanan, kwartal, semester dan tahunan) dan memfasilitasi review Corporate dan unit performance Berperan sebagai konsultan internal untuk BOD dan unit kerja lainnya dalam memperbaiki perfomance masing-masing Mengkomunikasikan strategi organisasi kepada semua komponen

65 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB SMO
KETERANGAN EXECUTIVE SPONSOR Mengarahkan pengelolaan BSC kepada Tim Menjaga komunikasi antar komponen dan dengan instansi terkait Memberi dukungan moral dan materiil dalam pengelolaan BSC Memberikan masukan perubahan dinamika pengelolaan BSC Kepala dan Eselon I Tim ahli dan auditor Memberikan informasi BSC terkini Melakukan pengamatan, evaluasi dan audit terhadap pengelolaan BSC Memberikan rekomendasi perbaikan terhadap pengelolaan BSC Mendorong inovasi dan membantu Tim BSC mencapai hasil kerja lebih baik Ahli BSC , auditor, peneliti, widyaiswara Manager Stategic Planning Merencanakan model pengelolaan BSC Melakukan alignment KPI yang disusun oleh Unit atau komponen Melakukan analisa keterkaitan KPI dan Program kegiatan yang disusun oleh masing-masing unit kerja dengan perencanaan anggaran Melakukan koordinasi dan kerjasama dengan Biro keuangan dalam menetapkan anggaran DITJAK

66 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB
Tim Tanggung Jawab Keterangan Manager Performance Management Melakukan penilaian dan evaluasi terhadap KPI masing-masing unit Memberikan feedback performance kepada masing-masing unit Memberikan laporan kepada executive sponsor tentang performance masing-masing unit Memberikan rekomendasi kepada tim ahli dan manager pengembangan DITVAL

67 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB
Tim Tanggung Jawab Keterangan Manager Process Improvement Mempelajari kelemahan KPI masing-masing unit Merancang pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan dan berdasarkan performance masing-masing unit Memberikan laporan kepada executive sponsor tentang performance masing-masing unit Memfasilitasi pelatihan dan pengembangan performance baik untuk unit kerja dan individu Mengembangkan portal BSC sesuai kebutuhan Memfasilitasi pengembangan portal BSC dan tehnical assitance bagi komponen dan unit kerja DITEK, DITJAK, PULAP, BIPEG

68 PERAN SISTEM ADMIN Menjamin operasionalisasi BSC portal berjalan dengan baik (Ensure proper operationability of BSC portal) Memelihara integritas model BSC dan selalu di up date (Maintain integrity and updateness of BSC model) Administer end-users’ access rights Menyediakan dukungan teknis kepada “end –user” agar BSC portal tetap tersedia (Provide technical support to end-users for utilizing the BSC portal) Menyediakan bantuan dalam proses pemantauan (Provide assistance in monitoring strategic governance process) Memantau tindak lanjut rencana aksi dari rapat review BSC (Monitor the action plan follow-up of regular BSC review meeting) Menyiapkan laporan performance pengelolaan BSC secara berkala baik bulanan, kwartalan, semesteran maupun tahunan (Prepare periodical (monthly, quarterly, semester, yearly) performance management reports)

69 TINDAK LANJUT TAHUN 2011 SETIAP UNIT ESELON II TELAH MEMPUNYAI STRATEGI MAP BSC DAN CASCADINGNYA FUNGSI SMO DIAKTIFKAN ADA FORUM PEMBAHASAN KINERJA PENERAPAN PMS DI BKKBN BERJALAN LANCAR REFORMASI BIROKRASI TERWUJUD

70 Penerapan BSC di Semua Satker hukumnya wajib.
Semua Satker Wajib Mengikuti Pendalaman BSC. Pendalaman BSC diadakan hari Kamis Sore.

71 SEKIAN DAN TERIMA KASIH
PEMBANGUNAN KKB SUKSES!! KINERJA BKKBN MAKIN MANTAP SEKIAN DAN TERIMA KASIH