Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Richard L. Daft Understanding the Theory and Design of Organizations Mochamad Soelton Ibrahem, S.Psi. MM 1.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Richard L. Daft Understanding the Theory and Design of Organizations Mochamad Soelton Ibrahem, S.Psi. MM 1."— Transcript presentasi:

1 Richard L. Daft Understanding the Theory and Design of Organizations Mochamad Soelton Ibrahem, S.Psi. MM 1

2  MAYTAG Merupakan perusahan Amerika yang memproduksi dan memasarkan Mesin Cuci, Kulkas, Mesin Laundry, Kompor, dll. Maytag memproduksi mesin cuci sejak tahun Setiap mesin yang mereka buat ditujukan agar mampu dipakai jangka panjang, dengan memilih bahan atau komponen yang kuat dan tahan lama. Mereka juga memberikan nilai tambah berupa feature yang menarik dan teknologi yang mutakhir.

3  Maytag ini merupakan simbol produsen alat-alat rumah tangga yang berkualitas tinggi di Amerika. Namun pada akhir era tahun 1990-an, Maytag terpuruk karena mengalami masalah yang sangat serius.  Biaya pembuatan produk mereka meningkat tajam, pangsa pasar mereka digerogoti oleh pesaing mereka antara lain: Whirepool, General Electric, dan Electrolux.  Stock barang-barang mereka menumpuk di gudang dan toko-toko, karena tidak laku. Bahkan lebih parah lagi, reputasi Maytag dalam kehandalan dan kualitas terampas karena ada masalah pada produk baru mesin cuci Neptune.

4  Ketika Ralph Hake mengambil alih kepemimpinan Maytag di tahun 2001, dia tahu persis bahwa dia harus mengambil langkah-langkah drastis untuk mengembalikan Maytag ke hari-hari kebanggaan mereka seperti terdahulu.  Dia segera mangambil alih kepemimpinan, membereskan berbagai permasalahan dan membuat beberapa keputusan penting yang dirancang untuk melipatgandakan penjualan dan mengembalikan Maytag ke perusahaan yang menguntungkan.

5 1. Mengakuisisi Amana pembuat kompor dan kulkas yang bisa meningkatkan penjualan mereka. 2. Untuk memotong biaya, dia menutup gudang-gudangnya, memusatkan pelayanan IT, mengurangi jumlah vendor, dan memotong budget R&D.

6  Sayang sekali, sebagian keputusan Hake membuat Maytag mengalami masalah yang lebih parah.  Penekanan biaya menyebabkan kinerja quality control lebih buruk, sehingga tingkat penurunan kepercayaan konsumen semakin menurun. Dulunya Maytag merupakan pemimpin dalam tingkat kepuasan pelanggan, hasil survey waktu ini menunjukkan sebaliknya, tingkat kepuasan pelanggan mendekati tingkat paling bawah.  Selain itu, dengan dikuranginya biaya R&D, Hake telah menggantung pengembangan produk-produk baru. Maytag juga kehilangan sentuhan dengan konsumennya.

7  Dari catatan positifnya, Hake telah mulai investasi lebih banyak dalam produk-produk inisiatif, termasuk laundry center di Newton, Iowa.  Akan tetapi itu sudah agak terlambat, kecuali Maytag mampu memperbaiki masalah kualitasnya, memperbaiki reputasinya, dan meraih kembali pangsa pasarnya.  Jadi keputusan yang telah diambil Ralph Hake malah telah mengali lubang kebangkrutan.

8  Setiap organisasi tumbuh, sejahtera, atau gagal sebagai akibat dari keputusan yang dibuat oleh manajernya, dan keputusan itu bisa saja penuh bahaya dan tidak punya kepastian, tanpa ada garansi kesuksesan.  Terkadang, keputusan yang dibuat berdasarkan proses coba-coba (trial and error), dimana manajer puncak terus menerus mencari jalan yang baik untuk menyelesaikan permasalahan yang komplek.

9  Pada kasus Maytag, Ralph Hake dan team manajer puncaknya terus mengevaluasi masalah yang dihadapi perusahaannya dan mencari alternatif yang baik untuk memperbaikinya.  Pembuatan keputusan dilakukan ditengah- tengah faktor perubahan yang berkelanjutan, ketidakjelasan informasi, dan pertentangan cara pandang.

10  Sebagai contoh, tahun 2002, keputusan penggabungan HP (Hewlett Packard) dan Compaq, sangat kontroversial. Mantan CEO HP, Carla Fiorina dan pendukungnya meyakini hal itu akan membawa HP ke masa depan yang sukses, tetapi manager- manager lain dan anggotanya berargumentasi bakalan mengakibatkan bisnis printer HP akan makin parah, dan menggerakkan perusahaan ke arah persaingan komputer dunia yang semakin kompetitif. Penggabungan HP dan Compaq ini mengecewakan, sehingga Carla Fiorina didepak tahun 2005.

11  Banyak Keputusan organisasi yang benar- benar gagal. Contoh klasik, pada tahun 1985 peluncuran Coca Cola baru, untuk memenangkan pangsa pasar yang diambil oleh Pepsi Cola. Namun dalam 3 bulan, Coca Cola telah menerima surat dan telpon yang isinya marah-marah, dan coca cola baru diam-diam menghilang dari rak-rak toko atau supermarket.

12  Kejadian yang serupa terjadi pada perusahaan Interstate Backeries, yang membuat Wonder Brad dan Twinkies. Ketika perusahaan bermain-main dengan resep untuk memperpanjang daya tahan rotinya, penjualan mulai turun. Kerugian mencapai $ 25,7 juta di tahun Sekarang Interstate Backeries sudah tamat riwayatnya alias gulung tikar atau bangkrut.

13  Bahkan perusahaan yang paling sukses sekalipun pernah membuat keputusan yang salah besar. Studio Dream Works yang memproduksi Film Shrek-2, film box office paling besar di tahun 2004, mengucurkan puluhan juta dollar untuk marketing. Pada saat awal peluncurannya, pencualan meledak, sehingga sales memenuhi pasar dengan DVD. Namun mereka kaget, ternyata jutaan DVD dikembalikan dari pasar karena tidak laku. Perusahaan salah mengasumsikan meledaknya penjualan awal, dimana mereka berfikir penjualan akan tetap tinggi dan bahkan meningkat.

14  Manajer juga ada yang sukses dalam mengambil keputusan, contohnya:  -Meg Whitman dari eBay  -Manajer Cadilac promosi lewat film Holywood  -Carlos Ghosn sukses memperbaiki Nissan

15  Organisasi mungkin mengidentifikasi permasalahan- permasalahan dan mengimplementasikan alternatif- alternatif untuk ratusan keputusan.  Manajer dan organisasi terkadang kacau balau dalam proses pengambilan keputusan.  Para manajer atau organisasi perlu menganalisa proses mana yang cocok digunakan dalam mengambil keputusan.  Pengambilan keputusan dapat diumpamakan sebagai otak atau sistem saraf dari satu organisasi.  Dalam chapter ini dijelaskan bagaimana sebaiknya organisasi dalam membuat keputusan.

16  Tujuan Chapter ini adalah untuk menganalisa proses mana yang cocok digunakan oleh para manajer atau organisasi dalam mengambil keputusan.  Manfaat yang didapat setelah mempelajari chapter ini adalah kita bisa mengetahui bagaimana seharusnya organisasi membuat keputusan, sehingga keputusan yang diambil dapat bermanfaat bagi organisasi.

17  Dalam Chapter ini, Pembuat Keputusan dibedakan atas 2 bagian:  1. Pembuatan keputusan Individu  2. Pembuatan Keputusan Organisasi  Disamping itu, juga dibahas tentang:  1. Contigency Decision-Making Framework  2. Special Decision Circumstances

18  Dalam Proses Pembuatan Keputusan yang bersifat Individual ini, dapat dilakukan dengan 2 pendekatan:  1. Pendekatan Rasional (Rational Approach)  2. Perspektif Rasionalitas dalam keterbatasan kondisi dan situasi (Bounded Rationality Perspective).

19  Menekankan pada kebutuhan analisa secara sistematis thd suatu masalah, diikuti oleh penetapan pilihan dan implementasi secara logis dan tersusun langkah demi langkah.  Dikembangkan untuk membantu para manajer dalam pembuatan keputusan individu, karena banyak manajer menjadi tidak sistematis dan sewenang-wenang dalam mengambil keputusan oraganisasi.

20  Ada 8 langkah dalam proses pengambilan keputusan berdasarkan pendekatan rasional:  1. Memonitor Lingkungan dimana keputusan itu perlu diambil.  2. Definisikan permasalahan-permasalahan yang perlu diputuskan.  3. Jelaskan sasaran keputusan yang ingin dicapai  4. Diagnosa permasalahan-permasalahan tersebut.

21  5. Kembangkan alternatif-alternatif solusi yang mungkin dibuat.  6. Evaluasi alternatif-alternatif tersebut.  7. Pilih alternatif yang terbaik.  8. Implementasikan alternatif yang telah dipilih.

22  Manajer memonitor informasi internal dan eksternal yang mengindikasikan penyimpangan dari rencana atau menyimpang dari tingkah laku yang dapat diterima. Misalnya mengamati neraca laba rugi perusahaan, mengamati hasil evaluasi kerja karyawan, atau mengamati aktivitas kompetitor, dll.  Kejelian seorang manajer dalam melihat adanya masalah atau potensi masalah sangat berperan dalam pengambilan keputusan.

23  Manajer merespon ketidaksesuaian dengan mengidentifikasi secara detail esensi permasalahan yang terjadi:  Where (dimana)  When (kapan)  Who was involved (siapa saja yang terkait)  Who was affected (siapa saja yang terkena dampaknya)  How current activities are influenced (bagaimana aktivitas-aktivitas yang ada saat ini dipengaruhi).

24  Manajer harus mampu menetapkan sasaran- sasaran yang ingin dicapai dalam proses pengambilan keputusan yang akan diambil.

25  Manajer harus mampu menggali akar permasalahan sampai ke bawah permukaan atau sampai ke dasar.  Mungkin perlu mencari informasi atau data- data tambahan yang diperlukan untuk memfasilitasi diagnosa yang sedang dilakukan.  Dengan mengetahui akar permasalahan, maka manajer dapat melakukan treatment (penyembuhan) yang lebih tepat.

26  Sebelum manajer membuat “Action Plan” atau rencana tindakan yang akan diambil, maka manajer perlu tahu alternatif apa saja yang bisa diambil untuk mencapai sasaran dari keputusan yang mau diambil.  Manajer dapat menggali ide-ide atau saran- saran dari anggota team atau pihak lain.

27  Mengevaluasi baik buruk setiap pilihan, dapat dengan bantuan statistik atau berdasarkan pengalaman pribadi, untuk mengetahui alternatif mana yang memiliki peluang sukses lebih besar.

28  Memilih alternatif terbaik merupakan langkah inti dalam proses pengambilan keputusan.  Menajer dapat menggunakan data-data di atas untuk memilih salah satu alternatif terbaik yang memberikan peluang sukses paling besar.

29  Dalam tahap ini, manajer harus menggunakan segala kemampuannya, baik dalam bidang manajerial, administratif, persuasif, maupun kemampuan memberikan arahan kepada pihak- pihak terkait untuk memastikan keputusan tadi bisa dilaksanakan dengan baik.  Manajer juga perlu memonitor aktivitas- aktivitas terkait dengan keputusan tadi agar bisa dikerjakan dan diselesaikan dengan baik, mencapai hasil sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

30  Pandangan rasionalitas yang terbatasi oleh beberapa faktor, antara lain: keterbatasan waktu, keterbatasan sumber daya yang ada, banyaknya faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keputusan, permasalahan yang komplek atau licin yang secara sistematis sulit dianalisa.  Manajer hanya memiliki waktu yang sangat terbatas, dengan kapasitas yang terbatas, lagi pula tidak dapat mengevaluasi setiap sasaran, permasalahan dan alternativenya.

31  Usaha untuk menjadi rasional dibatasi oleh banyaknya permasalahan yang sangat kompleks.  Pada pendekatan rasional, poin dari pendekatan rasional adalah manajer harus mencoba menggunakan prosedur rasional untuk mencapai keputusan yang baik. Manakala organisasi menghadapi sedikit persaingan, dan berhadapan dengan persoalan-persoalan yang dikenal dengan baik, biasanya manajer menggunakan pendekatan rasional.

32  Bounded rationality: keterbatasan waktu, informasi, sumber daya untuk mengatasi masalah yang komplek dan multi dimensi.  Organbizational Constraints: level of agreement, share perspective, cooperation, or support, corporate culture and struture, ethical values.  Personal Constraints: personal desire for prestige, success; personal decesion style; and the desire to satisfy emotional needs, cope with pressure, maintain self-concept.

33  Budaya perusahaan dan Nilai-nilai etika juga mempengaruhi dalam proses pengambilan keputusan

34  Bounded Rationality Perspective sering diasosiasikan sebagai Intuitive Decision Process (Proses Pengambilan keputusan Berdasarkan Intuisi).  Dalam Intuitive Decision Making, pengalaman dan pertimbangan dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan, bukan berdasarkan pertimbangan yang bertahap atau alasan yang dapat dibaca dengan jelas.  Intiuisi adalah bukan sewenang-wenang irasional karena berdasarkan praktek dan pengalaman bertahun-tahun, yang sering disimpan di subconscious.

35  Walaupun Keputusan yang diambil berdasarkan analisa yang berhati-hati dan pertimbangan rasional, hampir semua keputusan itu tetap saja sepersekian detik merupakan hasil intuisi yang sudah tersimpan di bawah sadar otak kita.  1. Remembe that more is not better  2. Practice thin slicing  3. Know your limits.

36  Pembuatan keputusan biasanya melibatkan banyak manajer.  Menggunakan unsur rasional dan intuisi  Identifikasi masalah dan penyelesaian masalah melibatkan banyak departemen, berbagai sudut pandang, bahkan organisasi lain, diluar scope daripada individual manajer.  Pengambilan keputusan dipengaruhi oleh berbagai faktor, internal dan eksternal.

37  1. The Management Science Approach  2. The Carnegie Model  3. The Incremental Decision Process Model  4. The Garbage Can Model

38  Management science approach – sejalan dengan rational approach yang dibuat oleh individual managers.  Sangat unggul dalam pembuatan keputusan organisasi apabila permasalahannya dapat dianalisa dan dapat diidentifikasi dan diukur.

39  Carnegie model – (Cyert, March & Simon) organization-level decisions melibatkan banyak managers.  Keputusan akhir berdasarkan koalisi diantara para manajer.

40  Koalisi ini diperlukan karena adanya 2 alasan berikut:  (1) Sasaran organisasi sering bermakna ganda, dan sasaran operasional untuk departemen sering tidak konsisten. (Tidak sesuai dengan prioritas masalah).  (2) Individual managers berkeinginan bisa rasional, tetapi terbentur dengan keterbatasan kecerdasan dan faktor-faktor penghambat lainnya.

41  (1) Keputusan dibuat untuk memuaskan anggota daripada mengoptimalkan penyelesaian masalah.  (2) Managers memperhatikan permasalahan yang mendesak dan solusi jangka pendek.  (3) Diskusi dan tawar-menawar penting dalam tahap pengambilan keputusan.  Berbeda dengan management science approach: managers mengambil solusi yang paling memuaskan.

42  3 fase pengambilan keputusan:  (1) Identification : recognition - diagnosis  (2) Development : search (previous experience)  design (problem is novel)  (3) Selection  Three ways to accomplish evaluation and choice:  (a) Judgement (based upon experience)  (b) Bargaining  (c) Authorization

43  Combination of incremental process and Carnegie models, when parts of the decision making process are extremely high uncertainty simultaneous. One of the most recent and interesting organizational decision process. Not directly comparable because it deals with patterns of multiple decisions. To explain patterns of decisions in organizations that experience extremely high uncertainty. Organized anarchy: highly uncertain conditions, which is an extremely organic organization.

44  (1) solutions may be proposed even when problems do not exist  (2) choices are made without solving problems  (3) problems may persist without being solved  (4) a few problems are solved

45  1. Problem Consensus  Berdasarkan persetujuan antar manajer tentang sasaran organisasi yang mana dan pencapaian yang diambil.  2. Technical Knowledge  Berdasarkan pada pengertian dan persetujuan tentang bagaimana mencapai sasaran organisasi.

46  1. High-Velocity Environment  Manakala persaingan dan perubahan teknologi ekstrim.  2. Decision Mistakes and Learning  Hanya melalui membuat kesalahan, para manajer dan organisasi bisa melewati proses pembelajaran dalam pengambilan keputusan.  3. Escalating Commitment  Pada saat mengalami kegagalan, tetaplah bertahan, kegagalan merupakan suatu proses pembelajaran, berlatih.

47  Daft, Richard L. “Understanding the Theory and Design of Organizational”, Thomson Shoutern West, 2007 (halaman 319 – 358).


Download ppt "Richard L. Daft Understanding the Theory and Design of Organizations Mochamad Soelton Ibrahem, S.Psi. MM 1."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google