Pertemuan-2 Manajamen Proyek

Presentasi berjudul: "Pertemuan-2 Manajamen Proyek"— Transcript presentasi:

1 Pertemuan-2 Manajamen Proyek
Oleh Ir. Indrawani Sinoem, MS.

2 PENGERTIAN DASAR Proyek adalah sederetan tugas yg diarah-kan pada suatu hasil output utama. Manajemen proyek adalah pengelolaan sederetan tugas yg diarahkan pada suatu hasil output utama. Manajemen proyek terdiri dari 3 fase : 1. Fase perencanaan mencakup penentu- an sasaran, pedefinisian proyek, dan pengorganisasian tim.

3 2. Fase Penjadwalan Fase yg menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk aktivitas khusus dan menghu- bungkan setiap aktivitas satu dengan yang lainnya. 3. Fase Pengendalian Meliputi pengawasan terhadap penggunaan SD, biaya, kualitas, dan anggaran. Fase ini juga termasuk revisi/mengubah rencana dan menggeser/mengelola kembali SD agar dpt memenuhi kebutuhan waktu dan biaya.

4 PERENCANAAN PROYEK Didalam proyek, organisasi proyek dibentuk untuk memastikan program yg telah ada tetap berjalan dengan lancar secara kese-harian, sementara proyek baru dapat ber-hasil diselesaikan. Organisasi proyek akan bekerja dengan baik apabila : a. Pekerjaan dpt didefinisikan dgn sasaran dan tenggang waktu spesifik.

5 b. Pekerjaan tsb unik atau tidak begitu
biasa dlm organisasi yg ada. c. Pekerjaan mengandung tugas-tugas kompleks dan saling berhubungan yg membutuhkan keterampilan khusus. d. Proyek bersifat sementara ttp penting bagi organisasi. e. Proyek meliputi hampir semua lini orga- nisasi.

6 Contoh Organisasi Proyek
Presiden SDM Pemasaran Keuangan Perancang Manajemen Kualitas Produksi Proyek No.1 Manajer Proyek Ahli Mekanik Ahli Pengujian Teknisi Proyek No.2 Manajer Proyek Ahli Elektrik Ahli Komputer Teknisi

7 Tanggung jawab Manajer Proyek :
a. Seluruh aktivitas yg perlu diselesaikan dlm urutan yg tepat dan waktu yg tepat. b. Proyek selesai sesuai dgn anggaran c. Proyek memenuhi sasaran kualitas d. Orang-orang yg ditugaskan pd proyek mendapat motivasi, arahan, dan infor- masi yg diperlukan dlm melakukan pekerjaan mereka.

8 Masalah yang dihadapi manajemen proyek secara personal :
a. Tawaran hadiah dari kontraktor b. Tekanan utk mengubah laporan utk menutupi kenyataan penundaan c. Laporan palsu utk biaya per waktu dan pengeluaran d. Tekanan utk mengkompromikan kuali- tas agar memenuhi jadwal bonus atau pinalti.

9 Masalah besar lainnya :
a. Tender palsu b. Kontraktor “penawar rendah” c. Sogokkan d. Menaikkan biaya pengeluaran, menggu- nakan bahan-bahan standar, menurun- kan standar kesehatan/keselamatan, merahasiakan informasi penting. e. Tidak mau mengakui kegagalan proyek pada penutupan proyek.

10 PENJADWALAN PROYEK Meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh aktivitas proyek. Manajer memutuskan lamanya setiap aktivitas, menghitung banyaknya orang dan bahan yg diperlukan pada tiap fase produksi, membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personil berdasarkan jenis keterampilan. Diagram juga dapat dilihat utk penjadwalan bahan-bahan.

11 Suatu pendekatan penjadwalan proyek yg populer adalah diagram GANTT
Suatu pendekatan penjadwalan proyek yg populer adalah diagram GANTT. Diagram GANTT adalah diagram perencanaan yg digunakan utk menjadwalkan SD dan mengalokasikan waktu.

12 PENGENDALIAN PROYEK Melibatkan pengawasan ketat pada SD, biaya, kualitas, dan anggaran. Pengenda-lian juga berarti penggunaan loop umpan balik utk merevisi rencana proyek dan pe-ngaturan SD kemana mereka paling diper-lukan.

13 TEKNIK MANAJEMEN PROYEK
Ada 2 metode untuk membantu para ma-najer proyek dlm menjalankan fungsinya : 1. Metode Jalur Kritis (CPM=Critical Path Methode). 2. Metode Evaluasi dan Pengulasan (PERT=Project Evaluation and Review Technique).

14 Kerangka kerja CPM dan PERT
a. Menetapkan proyek dan menyiapkan struktur penguraian kerjanya b. Membangun hubungan antara aktivitas- aktivitasnya. Memutuskan aktivitas yang harus dilakukan lebih dahulu dan aktivi- tas yg harus mengikuti aktivitas lain. c. Menggambarkan jaringan yg menghu- bungkan keseluruhan aktivitas.

15 d. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau
biaya untuk setiap aktivitas e. Menghitung jalur waktu terpanjang me- lalui jaringan (jalur kritis). f. Menggunakan jaringan untuk memban- tu perencanaan, penjadwalan, dan pe- ngendalian.

16 Menggambar diagram jaringan kerja ada 2 pendekatan, yaitu :
1. Pendekatan aktivitas pada titik (AON= Activity On Node) 2. Pendekatan aktivitas pada panah (AOA = Activity On Arrow).

17 Contoh : AON AOA A B C A B C 1 2 3 4 A 1 A C C 3 4 B B 2 A C 1 A 4 C 3
D 5 B D

18 AON AOA A C 1 3 5 A C B D 2 4 6 B D A B D A B D 1 2 4 5 C C 3 Dummy

19 Tabel Kegiatan Proyek PT.X
Contoh Kasus : Tabel Kegiatan Proyek PT.X Aktivitas Deskripsi Mendahului Waktu (Minggu) A Membangun komponen internal - 2 B Memodifiskasi atap dan lantai 3 C Membangun tumpukan pengumpul D Menuangkan beton dan memasang rangka A,B 4 E Membangun pembakar temperatur tinggi F Memasang sistem kendali polusi G Memasang alat polusi uudara D,E 5 H Pemeriksaan dan pengujian F,G

20 Menggambar Diagram Jaringan (AON)
F A C Mulai E H B D G

21 Menggambar diagram jaringan (AOA)
2 C 4 A F 1 6 7 H E Dummy B G 3 5 D

22 A ES EF LS 2 LF Simbol Aktivitas Waktu Mulai Paling Cepat
Waktu Selesai Paling Cepat A ES EF LS 2 LF Waktu Mulai Paling Lambat Waktu Selesai Paling Lambat Durasi Aktivitas

23 Menghitung Waktu Aktivitas (Metode AON)
C F 2 2 4 4 7 2 3 2 H 13 15 Start 4 E 8 2 4 G B D 3 3 7 8 13 3 5 4

24 Menghitung Waktu Aktivitas (Metode AON)
C F 2 2 4 4 7 2 2 4 10 3 13 2 2 H 13 15 Start 4 E 8 13 2 15 4 4 8 G B D 3 3 7 8 13 1 3 4 8 4 5 13 4 8

25 Menghitung waktu aktivitas (Metode AOA)
Simbol Aktivitas ES A EF 1 2 2 LS LF Durasi Aktivitas Nomor Kejadian Nomor Kejadian

26 2 4 C 2 4 2 F A 3 2 D1 13 25 E 4 H 1 6 7 2 3 G B 5 3 8 D 3 5 4

27 2 4 C 2 4 2 4 2 F A 3 2 D1 13 25 E 4 H 1 6 7 2 13 25 3 G B 5 3 8 D 3 5 4 8 4

28 Metode Jalur Kritis (CPM)
(1). Penentuan waktu aktivitas paling cepat a. Waktu mulai aktivitas paling cepat (ES=Early Start) adalah waktu (paling awal) suatu aktivitas dapat dimulai dengan asumsi semua aktivitas pen- dahulunya sudah selesai.

29 Contoh : ESA = 0 ESB= 0 ESC=ESA+dC= 0+2=2 ESD=maks(ESA+dA,ESB+dB) = (0+2,0+3)=3 b. Waktu selesai aktivitas paling cepat (EF=Early Finish) adalah waktu suatu aktivitas dapat selesai (paling awal). Contoh : EFA=ESA+dA= 0+2=2(=ESC) EFB=ESB+dB=0+3=3(=ESD)

30 (2). Penentuan waktu aktivitas paling lambat
a. Waktu mulai aktivitas paling lambat (LS=Latest Start) adalah waktu ter- akhir suatu aktivitas dapat dimulai shg tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. Contoh : LSH = ESH = 13 LSG = LSH – dG = 13-5=8

31 b. Waktu selesai aktivitaspaling lambat
(LF =Latest Finish) adalah waktu ter- akhir suatu aktivitas dapat selesai shg tidak menunda waktu penyele- saian keseluruhan proyek. Contoh : LF=EF=15 LFG=LFH-dH=15-2=13 LFF=LFH-dH=15-2=13

32 Aktivitas yg Mendahului
Waktu paling cepat dan waktu paling lambat selengkap-nya ditunjukkan pada Tabel berikut : Aktivitas Aktivitas yg Mendahului Waktu (d) Waktu Paling Cepat Waktu Paling Lambat ES EF LS LF A - 2 B 3 1 4 C D A,B 7 8 E F 10 23 G D,E 5 13 H F,G 15

33 (3). Waktu Longgar (Slack Time) adalah
waktu luang yg dimiliki oleh setiap aktivitas untuk dapat diundur pelaksanaannya tanpa menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek tsb secara keseluruhan. Contoh : SlackA=LSA-ESA=LFA-EFA=0 SlackB=LSB-ESB=LFB-EFB=1-0=1 Slack= LS - E S =LF - EF

34 Tabel. Waktu Longgar dan Jalur Kritis
Akt Mendahului Waktu (d) Waktu P_Cepat Waktu P_Lambat Slack LS-ES =LF-EF Jalur Kritis ES EF LS LF A - 2 Ya B 3 1 4 Tidak C D A,B 7 8 E F 10 23 6 G D,E 5 13 H F,G 15

35 Jalur Kritis (Metode AON)
C F 2 2 4 4 7 2 2 4 10 3 13 2 2 H 13 15 Start 4 E 8 13 2 15 4 4 8 G B D 3 3 7 8 13 1 3 4 8 4 5 13 4 8

36 Jalur Kritis (Metode AOA)
2 4 C 2 4 2 4 2 F A 3 2 D1 13 25 E 4 H 1 6 7 2 13 25 3 G B 5 3 8 D 3 5 4 8 4

37 Jalur Kritis adalah jalur waktu terpanjang yg terdapat diseluruh jaringan dimana masing-masing aktivitas tidak memiliki waktu longgar/luang. Pada contoh diagram di atas aktivitas yg termasuk dalam jalur kritis adalah A-C-E-G-H (metode AON) atau (1,2)-(2,4)-(4,5), (5-6),(6-7).

38 Variabelitas Dalam Waktu Aktivitas
Dalam mengenali semua waktu paling cepat dan paling lambat sejauh ini serta jalur kritis terkait, kita mengambil CPM dgn mengasumsikan semua waktu aktivitasnya diketahui dan tetap. Jadi tidak ada varia-belitas dalam waktu aktivitas. Pada kenyataannya, waktu penyelesaian aktivitas mungkin bervariasi dan bergan-tung pada banyak faktor.

39 Walaupun beberapa aktivitas berpeluang kecil untuk tertunda
Walaupun beberapa aktivitas berpeluang kecil untuk tertunda. Sebagai contoh aktivitas B (memodifikasi lantai dan atap) sangat tergantung pada kondisi cuaca. Cuaca buruk sangat mempengaruhi waktu penyelesaian. Hal ini berarti kita tidak dapat mengabaikan pengaruh variabelitas waktu aktivitas saat kita melakukan pen-jadwalan proyek. PERT akan mengatasi masalah ini.

40 Metode PERT (Project Evaluation and Review Technique)
Metode PERT kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga perkiraan waktuuntuk setiap aktivitas, yaitu : 1. Waktu optimistis = a, adalah waktu yg dibutuhkan oleh sebuah aktivitas jika semua hal berlangsung sesuai dengan rencana.

41 2. Waktu pisimistis = b, adalah waktu yg
dibutuhkan sebuah aktivitas dengan asumsi kondisi yg ada sangat tidak diharapkan. 3. Waktu realitistis = m, adalah perkiraan waktu yg dibutuhkan untuk menyelesai- kan sebuah aktivitas yg paling realistis.

42 Probabilitas Waktu Optimis (a) Waktu Realistis (m) Waktu Pisimis (b) Waktu Aktivitas

43 Untuk menentukan waktu aktivitas yang diper-kirakan (t), perlu memberikan pembobotan ketiga waktu tersebut di atas : Untuk menghitung dispersi atau variansi waktu penyelesaian, kita menggunakan rumus ;

44 Contoh : 5 Aktivitas a m b t = (a+4m+b)/6 Variansi=[(b-a)]2 A 1 2 3
0,11 B 4 C D 6 0,44 E 7 1,00 F 9 1,78 G 11 5 H

45 Probabilitas Penyelesaian Proyek
Analisis jalur kritis membantu kita menje-laskan waktu penyelesaian proyek yang diperkirakan. Contoh Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Variasi dalam aktivitas yg berada dalam jalur kritis dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan dan me-mungkinkan terjadinya penundaan.

46 PERT menggunakan variasi aktivitas jalur kritis untuk membantu menentukan variasi proyek keseluruhan. Contoh : Kasus Milwaukee Paper Bagaimana informasi ini dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan yg berkaitan dengan probabilitas penyelesaian proyek tepat pada waktunya ?

47 Standar deviasi=σp=1,76 mg
PERT membuat asumsi : (1). Waktu penyelesaian proyek total me- ngikuti distribusi probabilitas normal (2). Waktu aktivitas bebas secara statistika Standar deviasi=σp=1,76 mg 15 minggu

48 Jika kita ingin mengetahui probabilitas proyek-nya akan diselesaikan pada waktunya atau se-belum batas waktu 16 minggu. Persamaan normal standar : Z = (batas waktu – waktu penyelesaian yg diperkirakan)/σp Z = (16-15)/1,76 = 0,57 Lihat Tabel normal Z (Lampiran), probabilitas = 0,7157 (71,57%). Artinya : terdapat probabilitas sebesar 71,57% peralatan pengendali polusi dapat dipasang dalam waktu 16 minggu atau kurang dari itu.

49 Gambar : 15 16 Standar deviasi=σp=1,76 mg
Probabilitas (T≤16 minggu)=71,57% 15 16

50 Menetapkan waktu penyelesaian proyek untuk tingkat kepercayaan tertentu :
Jika ingin menemukan batas waktu di-mana perusahaannya memiliki probabilitas 99% menyelesaikan proyek tepat waktu-nya. Batas waktu = Waktu penyelesaian yg diperkirakan + (Z x σp)

51 Gambar : Batas waktu = 15+(2,33 x 1,76)=19,1 minggu 0,99 0,01 2,33

52 Beberapa informasi manajemen penting :
1. Waktu penyelesaian proyek = 15 minggu 2. Ada 71,57 % peralatan dapat dipasang dalam batas waktu 16 minggu 3. Lima aktivitas (A,C,E,G, dan H) berada dalam jalur kritis. Jika salah satu dari kelima aktivitas ini tertunda karena suatu hal, maka keseluruhan proyeknya juga akan akan tertunda 4. Tiga aktivitas (B,D,F) bersifat nonkritis, tetapi mempunyai waktu longgar. Ini artinya dapat meminjam sumberdaya mereka. Jika perlu dapat mempercepat proyek

53 TRADE OFF BIAYA-WAKTU DAN PROJECT CRASHING
Dalam mengelola suatu proyek, seorang manajer proyek dihadapkan pada salah satu (atau keduanya) situasi : 1. Proyek mundur dari jadwal 2. Waktu penyelesaian proyek yg sudah dijadwalkan dimajukan. Crashing adalah memperpendek aktivitas di jaringan untuk mengurangi waktu di jalur kritis shg waktu penyelesaian total berkurang.

54 Crashing proyek melibatkan 4 (empat) langkah sbb :
Langkah 1 : Menghitung biaya Crashing Langkah 2 : Dengan menggunakan waktu aktivi- tas sekarang, temukan jalur kritis pada jaringan proyek. Kenali aktivi- tas kritisnya.

55 Langkah 3 : Jika hanya ada satu jalur kritis
pilih aktivitas pada jalur kritis yang : a. Masih dapat dipersingkat b. Mempunyai biaya crash terkecil per periode. Aktivitas crash ini satu periode. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas setiap jalur kritis sedemikian, sehingga : a. Setiap aktivitas yg dipilih masih dpt dipersingkat, dan

56 b. Biaya Crash total per periode
dari semua aktivitas yg dipilih merupakan biaya terkecil. Langkah 4 : Perbaharui semua aktivitas jika batas waktu yg diinginkan telah tercapai berhenti. Jika tidak, kembali ke langkah 2.

57 Contoh : Anggap Milwaukee Paper hanya diberikan waktu 13 minggu (bukan 16 minggu) untuk memasang peralatan pengendali polusi yang baru atau menghadapi tuntutan utk menutup pabrik. Jalur kritis adalah 15 minggu, namun harus diselesaikan proyek nya dalam 13 minggu.

58 Biaya Crash per minggu ($)
Tabel : Data normal dan Crash Aktivitas Waktu (minggu Biaya ($) Biaya Crash per minggu ($) Jalur Kritis Normal Crash A 2 1 22.000 22.750 750 Ya B 3 30.000 34.000 2.000 Tidak C 26.000 27.000 1.000 D 4 48.000 49.000 E 56.000 58.000 F 30.500 500 G 5 80.000 84.500 1.500 H 16.000 19.000 3.000

59 Gambar : Waktu Normal, Crash dan biaya aktivitas B
34.000 Normal 30.000 Waktu (Minggu) 1 2 3 Waktu Crash Waktu Normal