Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

1. 2 PENGERTIAN BSC Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "1. 2 PENGERTIAN BSC Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke."— Transcript presentasi:

1 1

2 2 PENGERTIAN BSC Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non- finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

3 BALANCED SCORECARD : DEFINITION Balanced Scorecard is a framework that enables BKKBN execute its strategy better by translating its vision, mission and strategy into a set of measurable actions. Utilizing a “dashboard” that visualizes financial and non- financial measures in a cause-and-effect setting, the management of BKKBN uses the Balanced Scorecard to manage business strategy and to manage the corresponding strategic performance. Balanced Scorecard is also used to communicate the strategy implementation to the stakeholders, encompassing the Management, employees, government and the community.

4 4 Hambatan Visi Hanya 5% dari Lapangan Kerja Memahami Strategi Manfaat-manfaat Visi Komunikasi Strategi yang Meningkat Hambatan Manusia Hanya 25% dari para Manajer Mempunyai Insentif-insentif terkait dengan Strategi Manfaat-manfaat Manusia Menghargai Kinerja Terkait dengan Strategi Hambatan Manajemen 85% dari Eksekutif Mempelajari Kurang dari 1 Jam per Bulan untuk Mendiskusikan Strategi Management Solutions Sistem untuk Review Manajemen Hambatan Sumber Daya 60% dari Organisasi Tidak Mengkaitkan Strategi dengan Anggarannya Solusi Anggaran Mengkaitkan antara Anggaran dan Sttrategi TANTANGAN IMPLEMENTASI STRATEGI Hanya 10% dari Organisasi yang Melaksanakan Strateginya HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP PELAKSANAAN STRATEGI

5 5 Satisfied Shareholders Delighted Customers Eficient & Effective Process Motivated & Prepared Workers Strategic Outcomes Targets and Initiatives What We Need to Do Balanced Scorecard Measure and Focus Strategy Map Translate the Strategy Values What’s Important to Us Mission Why We Exist Vision What We Want to Be Strategy Our Game Plan Personal Objectives What I Need to Do

6 6 Balanced Score Card : 4 Perspektif Perspektif Keuangan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal

7 Balanced Scorecard Measurements PublicPerspective FinancialPerspective Internal Process Perspective LearningPerspective Kontribusi lembaga bagi pemenuhan kebutuhan publik Bagaimana anggaran harus dikelola secara efisien dan optimal Proses kerja kunci yang harus dilakukan untuk meningkatkan kontribusi lembaga Bagaimana mutu SDM, kepemimpinan dan organisasi dikelola

8 8 Financial Perpective “ Utk memuaskan pemegang saham, tujuan keu apa yang harus kita capai)?” The Strategy Private-Sector Organisations Customer Perpective “ Utk mencapai visi, kebutuhan pelanggan apa yg hrs kita layani?” Internal Perpective “ Utk memuaskan pelanggan, dan donor, proses internal apa yang harus kita unggulkan?” Learning and Growth Perspective “ Utk mencapai visi, bagaimana seharusnya orgns belajar dan berinovasi ?” The Mission Fiduciary Perpective “Kalau kita berhasil, bagaimana dampaknya dimata penyandang anggaran?” Customer Perpective “Utk mencapai visi kita, bagaimana kita harus memposisikan diri kita dihadapan pelanggan kita” Internal Perpective “ Utk memuaskan pelanggan, dan misi kita, maka kunggulan proses bisnis semacam apa yang kita mesti bangun ” Learning and Growth Perspective “Utk mencapai visi kita, bagaimana karyawan kita mesti belajar, berkomunikasi dan bekerja bersama?” Public-Sector and Nonprofit Organisations

9 9 STRUKTUR BSC BERORIENTASI PADA PROFIT DAN NON PROFIT PROFIT NON PROFIT BUSINESS PROCESS FINANCIAL RESULTS CUSTOMERS LEARNING & GROWTH LEARNING & GROWTH BUSINESS PROCESS CUSTOMERS FINANCIAL RESULTS LEARNING & GROWTH LEARNING & GROWTH

10 10 MANFAAT BSC Menjaga Keseimbangan : 1. Finansial  keseimbangan antara profit dan pencapaian dengan faktor-faktor lain 2. Kinerja lampau, kini, masa depan Lampau : Laporan Kwartal  indikator untuk menilai kinerja lampau. Kinerja lampau tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi masa yang akan datang. 3. Internal dan eksternal  hubungan sebab akibat Input Output 4. Leading (cause/driver) Lagging (effec/outcome)

11 11 STRATEGY MAP Perspective Financial Customer Perspective Internal Perspective Innovation and Learning Perspective Perspective Financial Customer Perspective Internal Perspective Innovation and Learning Perspective

12 Sasaran Strategis penting, strategis, dan memperoleh prioritas yang tinggi  Sasaran-sasaran yang bersifat penting, strategis, dan memperoleh prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen.  Sasaran ini jika dicapai, akan membantu mewujudkan visi dan misi organisasi.  Secara keseluruhan, sasaran strategis dalam satu Strategy Map umumnya berJumlah

13 Mencapai Kestabilan Moneter Mencapai dan Memelihara Kesinambungan Keuangan BI Meningkatkan Efektivitas Manajemen Moneter MengembJumlahn SDM yang Kompeten Menciptakan Sistem Perbankan yang Sehat Memelihara Keamanan Sistem Pembayaran Balanced Scorecard Map - Bank Indonesia FinancialPublic Business Process Learning & Growth MengembJumlahn Organisasi dengan Good Governance

14 Menurunkan Fertilitas Dan LPP Meningatkatkan Jumlah dan Efektivitas Pembiayaan KB Menggerakkan dan Memberdayan Seluruh Masyarakat untuk Program KB Memperkuat SDM Operasional Program KB Balanced Scorecard Map - BKKBN Pusat Financial Public Business Process Learning & Growth Mengembangkan Organisasi BKKBN dengan Nilai Cerdas, Resilient/Ulet dan Berjiwa Partnership Meningkatkan Partisipasi Masyarakat dalam Program KB Meningkatkan Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga Melalui Pelayanan KB Menata Kembali Pengelolaan Program KB

15 Strategy and Balanced Scorecard Mission – Why We Exist Vision – What We Want to Be Values – What’s Important to Us Strategy : Our Game Plan Balanced Scorecard: Map and KPI Strategic Outcomes Satisfied Public Delighted Stakeholders Excellent Processes Motivated Workforce

16 Vision Mission and Values Strategy Finance Customer Internal Business Process Learning Key Performance Indicators Strategic Objectives KPI = Ukuran atau Indikator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan Key Performance Indicators (KPI)

17  Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable)  Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur  Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah. FORMULASI KPI

18 Key Performance Indicators - KPI Relevan dengan Sasaran Strategis Apakah KPI memiliki keterkaitan dengan sasaran strategis? Controllable Apakah pencapaian KPI masih berada dibawah kontrol dan rentang kendali yang ada? Actionable Apakah seJumlah tindakan dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja pencapaian KPI? Simple Apakah KPI-nya mudah untuk dijelaskan dan dikomunikasikan? Kredibel Apakah KPI-nya tidak mudah untuk dimanipulasi?

19 19 Contoh Sasaran Strategis dan Key Performance Indicators Departemen Sumber Daya Manusia PERPEKTIFSASARAN STRATEGISKEY PERFORMANCE INDCATORS PelangganMeningkatkan Produktivitas Karyawan  Revenue per Karyawan  Laba Operasional per Karyawan Indeks Kepuasan Karyawan % Absensi Karyawan KeuanganMengoptimalkan Penggunaan Anggaran Biaya Operasional Departemen Proses Bisnis Internal Mengembangkan Kompetensi Karyawan Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Mengembangkan Efektifitas Organisasi % Penyelesaian Program Pengembangan SDM Mengisi Posisi yang Vacant dengan Kompetensi yang Tepat % Karyawan Baru yang Melewati Masa Percobaan % Rekrutmen dibanding Rencana Mengembangkan Hubungan Industrial yang Baik Jumlah keluhan Meningkatkan Pemanfaatan Sarana Pusat Pelatihan dan Pengembangan Frekuensi Pemakaian oleh Pihak Eksternal Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Kompetensi Personel SDM Rata-rata Kesenjangan Kompetensi Divisi SDM Jumlah Hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM Meningkatkan Sistem SDM dengan Penerapan HRIS % Penerapan Sistem HRIS dibanding Rencana

20 SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat Menurunkan Fertilitas Meningkatkan Partisipasi Masyarakat dalam Program KB 1. Jumlah fertility rate (TFR) 1.Jumlah peserta KB aktif (29,5 juta) 2. Jumlah peserta KB baru (6,6 juta) 3.% peserta KB pria (3,6%) 4.% unmet need (6,4% dari PUS) 5.Rata-rata UKP KPI – Key Performance Indicators

21 Menggerakkan dan Memberdayan Seluruh Masyarakat untuk Program KB 1.Jumlah Toga/Toma aktif pada setiap desa/kelurahan; 2.Jumlah PPKBD aktif pada setiap desa/kelurahan; 3.Pelayanan KB berkualitas di setiap desa/kelurahan tertinggal, terpencil, dan perbatasan (Jumlah kegagalan, Jumlah komplikasi) 4.Jumlah PIK-KRR “aktif”(ada kegiatan, laporan, organisasi) di setiap kecamatan 5.% remaja yang mendapat informasi tentang kesehatan reproduksi 6.Jumlah SDP yang memberikan pelayanan konseling kesehatan reproduksi KPI – Key Performance Indicators SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

22 Menata Kembali Pengelolaan Program KB 1.Jumlah informasi yang disajikan (dalam beragam media) dengan tepat waktu dan up to date 2.Jumlah BKKBN Provinsi mencapai sasaran program KB; 3.Jumlah OPDKB Kota/Kab yang mencapai sasaran program KB 4.Jumlah Jejaring kerja yang aktif dengan mitra kerja; 5.Jumlah OPDKB di setiap Kab/Kota dengan Perda; KPI – Key Performance Indicators SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

23 Meningkatkan Ketahanan dan Kesejahteraan Keluarga Melalui Pelayanan KB 1.Jumlah keluarga yang memiliki balita, aktif jadi anggota BKB (target = 45 %); 2.Jumlah Keluarga pra-S dan KS I anggota UPPKS punya usaha ekonomi produktif; 3.Jumlah Kelompok percontohan Bina Keluarga Remaja untuk setiap kecamatan; 4.Jumlah Kelompok percontohan Bina Lingkungan Keluarga untuk setiap kab/kota; 5.Jumlah Bina Keluarga Lansia = 41 % KPI – Key Performance Indicators SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

24 Meningatkatkan Jumlah dan Efektivitas Pembiayaan KB 1.Persentase kenaikan APBN/APBD untuk program KB) 2.Jumlah keluarga pra sejahtera dan KS I yang dilayani KB/diberi Alkon dengan gratis) 3.% peserta KB Mandiri KPI – Key Performance Indicators SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

25 KPI – Key Performance Indicators Memperkuat SDM Operasional Program KB 1.Rasio PLKB/PKB terlatih untuk setiap desa/kelurahan (target Jawa = 1:2; Luar Jawa 1: 4) 2.Persentase Jumlah Kecamatan yang Memiliki Pengelola KB 3.Jumlah pengelola/pelaksana KB yang sudah ikut pelatihan KB (pelatihan teknis, pelatihan dasar umum, pelatihan manajemen) 4.Rata-rata skor kompetensi pegawai SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

26 KPI – Key Performance Indicators Mengembangkan Organisasi BKKBN dengan Nilai Cerdas, Resilient/Ulet dan Berjiwa Partnership 1.Skor rata-rata penerapan nilai-nilai BKKBN 2.Rata-rata absensi pegawai SASARAN STRATEGI DAN KPI BKKBN Pusat

27 27 PEMILIHAN INISIATIF STRATEGIK

28 28 INISIATIF STRATEGIK  Inisiatif strategik merupakan action program yang bersifat strategik untuk mewujudkan sasaran strategik.  Berupa pernyataan kualitatif  Berupa langkah besar yang jika dijabarkan akan terdiri beberapa program dan beberapa tahun untuk menyelesaikan program- program tersebut.

29 29 PERAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DALAM ORGANISASI  Mission centers —unit organisasi dalam perusahaan yang berfungsi secara langsung berkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi customer. Contoh untuk organisasi RS: pemasaran, layanan medik layanan keperawatan, layanan penunjang medik  Service centers —unit organisasi dalam perusahaan yang menyediakan layanan bagi mission centers dalam rangka penyediaan produk dan jasa bagi customer. Contoh untuk organisasi layanan kesehatan: keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, sekuriti

30 30 PEREN- CANAN PEREN- CANAN PENG- EVALUASI- AN PENG- EVALUASI- AN PENGE- LOLAAN PENGE- LOLAAN BALANCED SCORECARD Visi, Misi, Peta Strategi dan KPI  Penentuan Sasaran Kwartal Pertama, Tengah Tahuh,Tengah Kwartal dan Akhir Tahun Penilaian Kinerja  Pemantauan Kinerja  Pembinaan berkesinambungan PENILAIAN (JUDGEMENT) Bonus, Promosi MANAJEMEN KINERJA: Mengkaitkan BSC dan Kinerja Individual Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Unit Kerja Pemilahan (Cascading) kepada Scorecard Kinerja Individu PENGEMBANGAN (Pelatihan, Rotasi Pegawai)

31 31 CASCADING CONCEPT  Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis.  Dengan demikian proses cascading ditentukan oleh desain struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi dalam menjalankan bisnis.

32 Proses Menurunkan (Cascading) Scorecard KembJumlahn sasaran strategis dan KPI yang membantu perwujudan sasaran pada level organisasi tersebut, dengan mengacu pada proses kunci dalam direktorat Anda Jadikan sasaran strategis tersebut sebagai sasaran direktorat/bidang Anda Indirect Method Direct Method Identifikasi sasaran strategis (SS) pada level organisasi yang seluruh atau sebagian pencapaiannya menjadi tanggungjawab direktorat Anda

33 33 Measuring and Managing the Strategy SASARAN/ STRATEGI KPIREALISASITARGETBOBOTNILAI/ SKOR KeuanganKeuntungan Bersih10%15%35%42% Pelanggan CSI Customer Satisfaction Index (Indeks Kepuasan Pelanggan) ,4% Proses Bisnis Internal : Meningkatkan Kualitas Makanan Pelayanan Pengiriman yang Responsif Persentase dari Produk yang Diretur/Dikembalikan Waktu Pelayanan 4 98% 4 95% 15% 20% 15% 20% Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Kemampuan Pegawai Hari-hari Pelatihan3,44,010%8,5% 104,5% “SCORECARD”

34 Kriteria Pembobotan KPI 1.Prioritas KPI – semakin tinggi prioritasnya, sebaiknya semakin besar bobotnya 2.Tingkat kesulitan untuk mencapai target – semakin sulit pencapaiannya, sebaiknya bobot semakin tinggi 3.Tingkat kredibilitas data pencapaian KPI – semakin kredibel, sebaiknya bobot semakin tinggi

35 MENGAPA BSC 1.FS : Alat mengkomunikasikan strategi diantara stakeholder dan organisasi  review terhadap strategi dan pencapaiannya  mengatasi hambatan visi 2.BSC  memetakan semua faktor utama, baik yang fisik maupun non fisik  mengatasi hambatan manajemen 3.BSC mengkaitakan strategi dengan kinerja organisasi dan dipantau menggunakan KPI. BSC memonitor pencapaian strategi  mengatasi hambatan pelaku dan manajemen 35

36 MENGAPA BSC 4.BSC memiliki konsep sebab akibat, saling terkait dengan strategi lain  menguatkan kerjasama dalam organisasi dalam satu payung  mengatasi hambatan pelaku dan manajemen 5.BSC membantu proses penyusunan anggaran. Dari BSC dapat mengetahui kegiatan apa yang harus dilakukan untuk mencapai target-target. Dana dihitung  masukan dalam anggaran (mengatasai hambatan sumber daya dan managemen). 36

37 37

38 38 Grand Strategy Sasaran Grand Strategy Sasaran Retensi SDM (Sistem Pengembangan Karier dan Kaderisasi) Retensi SDM (Sistem Pengembangan Karier dan Kaderisasi) Produktivitas Kerja Meningkatkan Kompetensi/ Profesionalisme Meningkatkan Kompetensi/ Profesionalisme Membangun Infrastruktur Teknologi dan Kapasitas Informasi BSC : Kaplan & David Pembelajaran dan Pertumbuhan BSC : Kaplan & David Pembelajaran dan Pertumbuhan Pelatihan Strategis Pelatihan Strategis Memba- ngun Kelompok Belajar Memba- ngun Kelompok Belajar Inovasi dan Pengem- bangan Inovasi dan Pengem- bangan Memba- ngun Motivasi/ Moral Memba- ngun Motivasi/ Moral Memba- ngun Kerja- sama Team Memba- ngun Kerja- sama Team SDM yang Kompeten dan Berdaya Melalui Pemanfaatan TI SDM yang Kompeten dan Berdaya Melalui Pemanfaatan TI Visi / Misi Kepuasan SDM Membangun Iklim Kerja Membangun Iklim Kerja 38 Pember- dayaan (bertanggung jawab dan membuat perubahan positip ) Pember- dayaan (bertanggung jawab dan membuat perubahan positip ) PULAP

39 39 CUSTOMER PULAP  INTERNAL Pegawai : Komponen Pusat, BKKBN Provinsi  EKSTERNAL Tenaga Program : Pejabat Struktural dan Fungsional SKPD-KB Kab/Kota, organisasi profesi seperti: Dokter, Bidan, PLKB/PKB, Toma/Toga, PKK serta mitra kerja lain. PULAP

40 40 TUGAS POKOK DAN OUTPUT NO.TUGAS POKOKOUTPUT 1.MENYUSUN PROGRAM KERJA PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM a.Merumuskan strategi dan program kerja Pusat Pelatihan Pegawai dan tenaga program berdasarkan kebijakan kedeputian Latbang b.Mengevaluasi program kerja Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program untuk bahan perumusan kebijakan Strategi dan program kerja Pulap 2.MENGELOLA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM a.Menyusun konsep analisis kebutuhan diklat pegawai dan tenaga program b.Merancang kegiatan manajemen diklat c.Mengkoordinir penyelenggaraan diklat pegawai dan tenaga program d.Mengevaluasi pelaksanaan program pelatihan e.Menyusun konsep model model pengembangan diklat  Analisis kebutuhan diklat  Pedoman manajemen diklat  Kurikulum, media, bahan pembelajaran, tenaga yang terlatih  Evaluasi program pelatihan  Model-model pengem- bangan diklat PULAP

41 41 NO.TUGAS POKOKOUTPUT 3.MENJALIN KOORDINASI DAN KEMITRAAN DENGAN UNIT KERJA DAN INSTANSI DIKLAT TERKAIT a.Menyusun rencana kerjasama diklat dengan instansi terkait b.Mengembangkan jaringan kemitraan dengan berbagai pihak c.Mensinergikan kegiatan pelatihan di BKKBN pusat dengan BKKBN Provinsi dan di kabupaten  Pertemuan kemitraan, bertambahnya jumlah jejaring kerja  Bimbingan ke Balai dan Balatbang 4.MENGKOORDINASIKAN PELAKSANAAN TUGAS BAWAHAN DI LINGKUNGAN PUSAT PELATIHAN PEGAWAI DAN TENAGA PROGRAM SESUAI DENGAN RENCANA KERJA a.Mengarahkan pelaksanaan tugas bawahan di lingkungan Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program untuk kelancaran pelaksanaan tugas b.Membina iklim kerja di lingkungan Pusat Pelatihan Pegawai dan Tenaga Program agar timbul motivasi kerja yang optimal c.Mengevaluasi kinerja dan kompetensi bawahan sebagai bahan pengembangan selanjutnya d.Menyusun laporan pelaksanaan tugas sesuai hasil kerja sebagai bentuk pertanggung jawaban  Pemahaman budaya kerja  Rapat komponen  Feed back kemamp bawahan  Penilaian kinerja dan kompetensi pegawai  Laporan tahunan, bulanan PULAP

42 KEUANGAN PROSES PUBLIK VISI, MISI BKKBN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN Meningkatkan Produktivitas SDM Membangun jejaring kemitraan dan kerjasama pengembangan SDM Efisiensi keuangan meningkat Mengembangkan Diklat inovatif melalui TI Meningkatnya kepuasan peserta dan mitra kerja Mewujudkan pelayanan prima Meningkatkan pengelolaan Diklat yang berkualitas Meningkatnya kompetensi Petugas program KB Meningkatnya pelayanan yang berkualitas oleh tenaga terlatih Mengem- bangkan iklim kerja yang kondusif Meningkatnya partisipasi masyarakat dlm program KB Menurunnya LPP Menurunnya Fertilitas

43 43 BALANCED SCORE CARD PULAP PULAP

44 44 BALANCED SCORE CARD PULAP PULAP

45 45 BALANCED SCORE CARD PULAP PULAP

46 46 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK PULAP

47 47 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK PULAP

48 48 PROGRAM DAN KEGIATAN DIKLAT BERDASARKAN INISIATIF STRATEGIK PULAP

49

50

51


Download ppt "1. 2 PENGERTIAN BSC Suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google