LEADERSHIP & FOLLOWERSHIP

Presentasi berjudul: "LEADERSHIP & FOLLOWERSHIP"— Transcript presentasi:

1 LEADERSHIP & FOLLOWERSHIP
TIM KBK PIO FAK.PSIKOLOGI UNTAR

2 MENGAPA KEPEMIMPINAN PENTING DIBAHAS ?
TERJADI PERUBAHAN PARADIGMA DLM DUNIA INDUSTRI & ORGANISASI DARI “FOKUS PD ALAT INDUSTRI” MENJADI “FOKUS PD MANUSIA” BUKTI EMPIRIS MEMPERLIHATKAN BHW 0RGANISASI YG BERKEMBANG PESAT TERNYATA MEMILIKI PEMIMPIN YANG HEBAT/TANGGUH. MEREKA MENGALOKASIKAN DANA YG BESAR UTK MENGEMBANGKAN KEPEMIMPINAN. 3. DEWASA INI TERJADI PERUBAHAN YG DEMIKIAN CEPAT DLM BERBAGAI ASPEK KEHIDUPAN ORGANISASI SEHINGGA DIBUTUHKAN ORANG YG MAMPU MEMIMPIN DLM KONTEKS PERUBAHAN. 4. DALAM KONDISI TURBULENCE ATAU ‘SANGAT MENDESAK SETIAP ORGANISASI AKAN BERTUMPU PADA ‘ORANG’ BUKAN ‘STRATEGI’

3 LEADER EMERGENCE VS LEADERSHIP EFFECTIVENESS
mempelajari kepemimpinan berdsrkan karakteristik yg diinginkan/hrs ada pada diri pemimpin Leadership effectiveness mempelajari kepemimpinan dgn melihat pada perilaku yang membawa hasil pada organisasi Foti & Haunestein (2007) , meskipun kedua pendekatan di atas berbeda ternyata Leader emergence maupun leadership effectiveness sama-sama dapat diprediksi Melalui : 1. tingkat kecerdasan 2. dominance 3. self efficacy 4. self monitoring

4 Kesulitan dlm mendefinisikan kepemimpinan yg berhasil
Day (2001): Pemimpin memberikan pengaruh baik thd struktur maupun kinerja Apa indikatornya? Pemimpin dituntut visioner (berpikir) jauh kedepan,namun harus memeprlihatkan hasil dlm waktu cepat. Situasi yang dihadapi pemimpin dewasa ini sangat kompleks sehingga konseptualisasi ttg efektivitas sangat bervariasi.

5 DESTRUCTIVE LEADER Einarsen, Aasland, Skogstad (2007): Perilaku pemimpin yg destruktif adlh perilaku pemimpin yg melanggar visi /tujuan organisasi , dilakukan secara sistematik & berulang2 dgn cara sabotase, menyalahgunakan wewenang dan sumber daya yg ada serta merendahkan martabat bawahan. Terbagi atas Tyrannnical Manipulatif Merendahkan Bully Jahat Derailed : Malas Menyalahgunakan wewenang - Fraud Supportive – disloyal : Msh punya pertimb thd bawahan, tp merongrong pemenuhan tgs. Misalnya: memberikan mandat ber- lebihan pg bawahan, mendorong perilaku melang- gar aturan

6 MANAGER VS PEMIMPIN Manajer  Dibentuk. Kemampuan memengaruhi diperoleh berdasarkan otoritas formal Pemimpin  Dapat muncul dengan sendirinya. Manajerial : terkait dengan koordinasi & organisasi tugas Kepemimpinan : terkait dengan pengaruh terhadap orang.

7 DEFINISI PEMIMPIN Pemimpin adl mereka yg dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial (Robbins). Seseorang yang mempunyai wewenang untuk mengarahkan kelompok melakukan tugas yg relevan dengan aktivitas kelompok. (Landy & Conte)

8 MANA YANG LEBIH PENTING, MENGEMBANGKAN PEMIMPIN ATAU
MENGEMBANGKAN KEPEMIMPINAN? MENGEMB PEMIMPIN HANYA BERFOKUS PADA KARAKTERISTIK INDIVIDU (KSA) MENGEMB KEPEMIMPINAN BERFOKUS PD HUBUNGAN TIMBAL BALIK ANTARA PEMIMPIN – BAWAHAN - LINGKUNGAN TUGAS PEMIMPIN SAAT INI ADALAH MELAHIRKAN PEMIMPIN BARU YG JAUH LEBIH BAIK.

9 TUGAS PEMIMPIN Menentukan tujuan yang ingin dicapai
Memotivasi bawahan agar memperlihatkan kinerja yang optimal Menyelesaikan konflik antara bawahan Menjalin kerjasama dengan bawahan, dan pihak lain yang terkait dengan usaha mencapai tujuan Memberikan batasan, “koridor” tugas, dukungan, sanksi, dalam rangka menciptakan budaya organisasi yg kuat dan iklim kerja yang kondusif.

10 MANAJEMEN KONFLIK Konflik : Adanya pertentangan atau ketidaksetujuan yg tajam antar pihak-pihak yang berseteru. Dalam hal ini dipersepsi aspirasi atau tujuan yang sama tidak dapat dicapai secara simultan . OPOSISI INTERAKSI ANTAGONIS MENGHAMBAT PIHAK LAIN MENCAPAI TUJUANNYA KARAKTERISTIK KONFLIK Konflik tidak dpt dihilangkan tapi dapat dikelola Konflik terkait dgn pengambilan keputusan Ada konflik fungsional & disfungsional

11 5 GAYA MENGHADAPI KONFLIK
High Negotiation/ Collaborating Power/ Competing Assertiveness Compromising Use Answer Key In The Handout to Compare Their Answers Accommodating Denial/Avoiding Cooperation Low 11

12 FOLLOWERSHIP is the ability to take direction well, to get in line behind a program, to be part of a team and to deliver on what is expected of you. Followership problems manifest themselves in a poor work ethic, bad morale, distraction from goals, unsatisfied customers, lost opportunities, high costs, product quality issues and weak competitiveness. 

13 RULES FOR FOLLOWERS Don’t blame leader for unpopular decisions.
Fight with the leader if necessary, behind closed doors. Make the decision and run it by your leader. Accept responsibility when offered. Tell truth and do not quibble, what you say will go further. Do your homework and predict what your leader will need. Make recommendations, remember you will most likely have to do the work. Keep the leader informed of successes and failures. Fix problems as they arise without expectation for praise. Put in an honest day of work, but maintain balance of work and life.

14 Characteristics good follower
Membuat penilaian thd keputusan atasan, apakah baik atau buruk dan memberikan masukan terhadap keputusan tersebut. Memiliki work ethic yang baik (rajin, semangat, bekerja sama, berbagi informasi). Kompeten menjalankan tugas yg diemban. Jujur dan berani mengungkapkan sesuatu yang penting untuk diketahui/dibahas dgn atasan (jangan ABIS) Discretion : tahu kapan harus bicara atau kapan harus tutup mulut. Loyal atau setia dan mendukung keputusan atasan. Ego management; dapat mengontrol emosi,mau mengalah dan dapat membagi waktu dengan baik.

15 TEORI KEPEMIMPINAN TEORI TRADISIONAL : 1. The Great Man Theory
2. Trait Theory 3. Power Theory TEORI PERILAKU : Ohio State Univ Study The Univ of Michigan Study The Contingency Approach PENDEKATAN BARU Leader-Member Exchange (LMX) Transactionalvs Transformational Authetic Leadership Charismatic Leadership

16 TEORI TRADISIONAL TEORI ‘KEKUASAAN’ TEORI ‘GREAT MAN’ TEORI ‘ CIRI’
M’pelajari kepemimp berdasarkan ciri yg dominan yaitu power. Jenis Power: Reward pwr: kekuasaan untuk memberikan imbalan Coercive : kekuasaan untuk m’berikan tekanan/hkman Legitimate: kekuasaan yg diperoleh krn kewenangan. Referent : kekuasaan untuk m’pengaruhi /menjadi contoh Expert : kekuasaan yg diperoleh krn keahlian yg dimiliki. TEORI ‘GREAT MAN’ Berdsrkan biografi org2 ternama. Dikaji ciri-ciri yg mendasari TL Di –PIO dirasakan kurang relevan TEORI ‘ CIRI’ Mempelajari ciri-ciri yg m’bedakan pemimpin & bukan pemimpin. Ciri-ciri yg ideal ternyata tidak menjamin efektivitas kepemimpinan.

17 TEORI PERILAKU OHIO STATES’STUDY UNIV OF MICHIGAN STUDY
Ada 2 jenis perilaku pemimpin: Consideration (warm, respect, trust) Initiating structure (plan, monitor, assign task, production) 1. UNIV OF MICHIGAN STUDY Ada 3 dimensi perilaku pemimpin: People orientation Task orientation Participative behavior 1. AUTORITATIVE DEMOCRATIVE 3. PARTICIPATIVE 4. Laisser-faire 2. 3.

18 Kontingensi 4. Gaya kepemimpinan yang tepat bergantung pada pemimpin, pengikut dan situasi. Gaya kepemimpinan yang paling sesuai harus memperhitungkan situasi di mana pemimpin bekerja. Teori ini memfokuskan pada faktor-faktor situasional, sifat pekerjaan, lingkungan eksternal dan karakteristik para pengikut. Kinerja dapat ditingkatkan bila hubungan pemimpin dan pengikut, struktur tugas, dan posisi kewenangan cocok dengan gaya kepemimpinan Contoh : teori kepemimpinan dari Hersey & Blanchard

19 DARI HARSEY & BLANCHARD
TEORI SITUASIONAL DARI HARSEY & BLANCHARD Teori ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku pemimpin 1. Gaya memberitahu (telling) Terdapat 2. Mempromosikan (selling) 4 yaitu : 3. Berpartisipasi (partisipating) gaya kepemimpinan 4. Mendelegasikan (delegating) situasional yang penting,

20 PENDEKATAN BARU DALAM KEPEMIMPINAN
1. Leader-Member Exchange LMX theory first described by Dansereau, Graen, & Haga (1975), Graen & Cashman (1975), and Graen (1976) Definition: Leader-member exchange (LMX) theory: conceptualizes leadership as a process that is centered on the interactions between a leader and subordinates High quality relationship member is part of “in-group” more responsibility, higher satisfaction PROSES INTERAKSI Low quality relationship member is part of “out-group” less responsibility, lower satisfaction

21 Leader-member Exchange Model
Out-group F In-Group F Leader F Follower

22 Bass & Avolio  ada 4 macam transaksi:
2. Transactional vs Transformational Leadership TRANSACTIONAL Inti: berinteraksi dengan cara menetapkan tujuan dan menentukan cara pencapaiannya melalui pembagian peran dan tuntutan kerja yang jelas. Bass & Avolio  ada 4 macam transaksi: Contigent reward Management by exception active Management by exception passive Laissez-faire

23 Inti: berinteraksi melalui karisma dirinya. Ada 5 aspek:
TRANSFORMATIONAL Inti: berinteraksi melalui karisma dirinya. Ada 5 aspek: Inspirational motivation Intellectual stimulation Individual consideration Idealized influence

24 KOMPONEN INTI TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

25 3. Charismatic Theory Merupakan perluasan teori atribusi.
Inti: seseorang akan memperoleh atribusi sebagai pemimpin yang hebat atau yang heroik jika ditentukan beberapa ciri tertentu. Robert House: sangat percaya diri, dominan, memiliki keyakinan kuat terhadap pendiriannya Warren Bennis: punya visi/tujuan ke masa depan, dapat mengkomunikasikan visi kepada pengikutnya dengan baik, memperlihatkan konsistensi terhadap pencapaian visi tersebut, dll. Conger & Rabindra: punya tujuan yang idealis dan ingin mencapainya, punya komitmen yang kuat terhadap tujuan tersebut, sangat percaya diri dan asertif, dll.

26 4. Authentic Leadership Developmental Definition:
Authentic Leadership – focuses on whether leadership is genuine Leadership can be nurtured, and develops over a lifetime (Avolio & Gardner, 2005) Can be triggered by major life events Leader behavior is grounded in positive psychological qualities and strong ethics Four authentic leadership components: Self-awareness Internalized moral perspective Balanced processing Relational transparency

27 Terry’s Authentic Action Wheel