Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Budaya Perusahaan: Suatu tata nilai yang berasal dari (antara) sejumlah manusia/anggota dalam suatu kelompok/organisasi. Tata nilai tentang apa yang dianggap.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Budaya Perusahaan: Suatu tata nilai yang berasal dari (antara) sejumlah manusia/anggota dalam suatu kelompok/organisasi. Tata nilai tentang apa yang dianggap."— Transcript presentasi:

1

2 Budaya Perusahaan: Suatu tata nilai yang berasal dari (antara) sejumlah manusia/anggota dalam suatu kelompok/organisasi. Tata nilai tentang apa yang dianggap penting, baik dan benar. 1. Kelompok manajemen harus menilai dan menghargai secara mendalam dan jujur setiap karyawan/ anggota dalam perusahaan/organisasi tersebut Ada 2 karakteristik dasar bagi budaya perusahaan: 2. Perusahaan harus memiliki budaya yang sehat yaitu menilai secara betul kemampuan inisiatif dan kepemimpinan (leadership) pada karyawan disetiap tingkatan organisasi Triarko Nurlambang

3 Indikator Organisasi Berbudaya Budaya organisasi telah terbentuk apabila telah tumbuh daya dorong kepada siapapun yang bergabung kedalam organisasi untuk berpikir, bersikap dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku didalam organisasi atau sebaliknya mampu mendorong keluar anggota organisasi yang berperilaku menyimpang dari nilai-nilai organisasi

4 1.Membentuk identitas bagi karyawan agar terbentuk komitmen bersama 2.Membentuk dan melestarikan stabilitas dan integritas 3.Mengembangkan dinamika 4.Pembentukan perilaku organisasi/ perusahaan Kesimpulan Budaya perusahaan sebagai “blueprint of conduct” yang memelihara dan mengatur serta “coordinating” kegiatan karyawan dan pimpinan agar mencapai efisiensi, efektifitas dan pro-aktif

5 Tingkat Budaya (Schein) Artifak Nilai-nilai yang Mendukung Asumsi Dasar

6 Tingkat Pemahaman Budaya Tingkah laku yg dpt diamati –Dpt banyak dipelajari, ttp lebih untuk fokus pd ‘boleh’ dan ‘tdk boleh’ –Seringkali mengarah pd rekayasa pemahaman Berbagi Nilai (Shared values) –Membutuhkan pemahaman atas tingkalh laku riel ( observed behavior) dan mempelajari budaya –Lebih berpengaruh, krn didorong oleh nilai-nilai sbg bag dr tingkah laku Berbagi asumsi (Shared assumptions) –Sangat abstrak – hal ini yg mendorong nilai-nilai ttp sulit dideterminasi –Sgt berpengaruh, membantu pemahaman budaya yg sebenarnya The core: Assumptions about existence The Middle Layer: Norms (Belief) and Values The Outer Layer: Explicit Products

7 Dimensi Kunci Budaya Schein Relationship with nature Human activity Human nature Relationship with people Time Truth and reality Adler Human nature Relationship with nature Individualist/ collectivist Human activity (being/doing) Space (private/ public) Time (past/ present/ future) Hofstede Uncertainty avoidance Power distance Individualist/ collectivist Masculinity/ femininity Hall Space: personal/physical Time: monochronic/ polycronic Language: high/low context Friendship Trompenaars Relationship with nature Relationship with people Universalism/ particularism Individalism/ collectivism Diffuse/ specific Achievement/ ascription Relationship with time Skluckholn and Strodtbeck Relationship with nature Human activity Human nature Relationship with people Time

8 Yang mendasari asumsi-asumsi Budaya External adaptation Relationship with nature control uncertainty avoidance Nature of human activity doing/ being achievement/ ascription Nature of reality and truth Internal Integration Human nature basically good/ basically evil uncertainty avoidance Nature of human relationship social/ task orientation particularism/ universalism hierarchical individualism/ collectivism Linking assumption Space personal/ physical Language high/ low context Time monochronic and polychronic past/ present/ future

9 Analisis Budaya Blue Culture Green Culture External Adaptation Nature control over nature fatalism tolerate avoid uncertainty Activity doing being achievement ascription truth in numbers feelings reality is material spiritual Internal Integration Human nature basically good basically evil Relationships task-oriented relationship achievement social welfare egalitarian hierarchic individual collective Linking Assumptions Space public private Language explicit (low context) implicit (high context) neutral emotional Time limited (linear, sequential) unending (cyclical, simultaneous) Future Present Past

10 Determinasi budaya organisasi dalam strategi External AdaptationStrategy Relationship with Nature uncertainty control Human activity doing vs being achievement vs ascription Truth and Reality Controlling/adapting Right moves vs right stuff Actions vs competences Facts and figures Intuition and philosophy Internal IntegrationStrategy Human nature Nature of relationships power and status individual/ collective task/ social Language high/low context Time monochronic/ polychronic long terms/ short term Who is capable of making decision Who has the right, legitimacy Who is responsible/ accountable Goals are explicit Strategy clearly articulated Decisions discrete Step-by-step action plans Speed of decisions Time frames of implementating

11 Budaya Lemah vs Kuat Budaya LemahBudaya Kuat Pemborosan sumber daya perusahaan Distribution of work tidak merata Lack of focus Labour turnover tinggi (usually happened to Good Workers) Good Worker tidak merasa dihargai Terbelenggu oleh rutinitas, simptoms dan mempermasalahkan masalah- masalah kecil SDM tidak berkembang Budaya Perusahaan/ Organisasi yang mampu mensinergikan segenap potensi perusahaan menjadi kekuatan yang hebat untuk menumbuh- kembangkan perusahaan dan kemudian memenangkan persaingan secara sustainable

12 Administration - administrasi Maintenance - memelihara System / Structure Short Range - jangka pendek How ? - bagaimana ? Compliance – ikuti aturan Control - kendali Innovation - inovasi Development- pengembangan People - SDM Long Range - jangka panjang What / Why? - apa/ kenapa ? Commitment - komitmen Empowerment- pemberdayaan (Doing the things right )(Doing the right things ) ManagementLeadership

13 Triarko Nurlambang Badan Kemitraan Ventura UI 2004

14

15 Suatu proses perubahan yang radikal dan terjadi terus menerus sehingga menjadi satu cara berpikir yang baru (dan menggugurkan teori/cara berpikir terdahulu) dalam satu masa

16 Fakta baru  penerimaan, pemahaman dan interpretasi baru

17 1. Kurva Perubahan Kontinyu a. Perubahan lingkungan yang kontinyub. Perubahan lingkungan yang kontinyu dan terakselerasi 2. Kurva Perubahan dis-kontinyu

18 NorthernWesternEasternGlobal Individual Manajemen Efektif (Peter Drucker) Manajemen kewirausahaan (Peters) Total Kualitas Manajemen (Toyota) Self-Mastery Kelompok Sosial Kerja Tim yang Efektif (Likert) Shared Values (Deal/Kennedy) Siklus Kualitas (Sony) Social – synergy Organisasi secara keseluruhan Organisasi Hirarkis (Chandler) Organisasi Jejaring (Handy) Organisasi Ramping / Lean Organization (Honda) Organisasi Pembelajaran / Learning Organization Ekonomi dan masyarakat Tanggung jawab Korporat (Steiner) Perusahaan Terbuka (Free Enterprise/ Gilder) Kapitalisme Manusia/ Human Capitalism (Ozaka) Pembangunan Berkelanjutan / Sustainable Development Paradigma lama Paradigma baru

19 Era Feudal Society (akses terhadap tanah): Eksploitasi sumberdaya alam, dan teknologi untuk proses produksi, perdagangan Era Capital Society (akses terhadap modal) Eksploitasi tenaga buruh, dan teknologi untuk maksud mengembangkan komoditi dan aset lainnya Era Knowledge Society (akses terhadap pengetahuan) Pikiran yang sistematis, inovasi dan pengetahuan yang dapat memberikan nilai tambah perusahaan melalui satu kreasi dalam basis organisasi pembelajaran

20 Keahlian Pribadi Model Mental Visi Bersama Pembelajaran TimPemikiran Sistem Peter Senge

21 Style of leadership Strategy System Share ValueStructure Staffs Skills The 7S’s McKinsey Strategic Intens Capability Building Visi, Misi & Tujuan Organisasi Manajemen SDM yang terintegrasi Sustained Success Superior performance

22 (Perubahan Manajemen) Triarko Nurlambang PT DAYA MAKARA UI

23 ideas Prototyping Manufacturing Starting point 2nd curve (peremajaan) inkubasi waktu tumbuh matang pendapatan StrengthsWeaknesses OpportunitiesThreats Position

24 Jika para pemimpin nya telah bekerja efektif dan respektif Jika seluruh individu anggota/staf organisasi telah ter motivasi untuk berubah Jika bentuk organisasinya tidak hirarkis dan seluruh anggota terbiasa untuk berkolaborasi

25 Lakukan kajian dari unit ke unit (sesuai dengan kesiapan masing-masing unit) Tingkatkan partisipasi semua pihak dalam tugas sehari hari - tekan terus pengambilan keputusan pada unit yang tingkatannnya lebih bawah - mulai untuk lebih terbuka soal informasi organisasi ybs - jalankan komunikasi 2 arah; tidak hanya berbicara tetapi juga mendengarkan - sebisa mungkin hindari segala simbol atau nilai yang berorientasi pada birokrasi dan ketidakseimbangan status - berdayakan sikap manajemen partisipatori dan silang fungsi dalam mengatasi masalah - membantu anggota/staf memikirkan mengapa harus berubah dan menemukan apa itu makna perubahan Berikan hak anggota untuk berbicara/berpendapat

26 Mobilisasi energi dan komitmen melalui identifikasi masalah dan solusinya 1 Shared vision untuk menyongsong kompetisi yang makin ketat 2 3Identifikasi kepemimpinan 4 Fokus pada hasil bukan kegiatan 5 Mulai berubah dari bagian ‘pinggir’ kemudian melebar ke dalam tanpa memaksa 6 Instisionalisasi sukses ini melalui kebijakan formal, sistem dan struktur 7 Monitor dan selaraskan strategi dengan proses perubahan ini

27 NECESSITY A shock to break the inertia and to create a sense of urgency VISION Specific images in order to make people ‘see’ what is requested of them Move Directs SUCCESS Early success that create a sense of confirmation the new way is better Makes believe STRUCTURE Structural support at organizational level to challenge people, as well as to endorse the changes Challenge CAPACITIES Knowledge, skills and empowerment to balance the new tasks and responsibilities Make Possible SYSTEMS Information, reviews and rewards to close the loop and uniform desired performance Reinforce SPIRIT Gives Power Stories Actions

28 Pekerja mengerti visi dan mau merealisasikan tetapi mereka ter’kotak’an Struktur formal membuat sulit utuk bergerak Sistem informasi dan personalia membuat sulit untuk bergerak Para pemimpin justru menahan bergerak untuk mengimplmentasik an visi baru Lemahnya kemampuan yang diperlukan dalam implementasi Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003

29

30 Tahap SHOCK Jangan tunggu sampai terjadinya puncak SHOCK Rubah sistem perlahan sesuai situasi: ciptakan situasi yang baru dan fleksibel Jangan biarkan anggota/staf cepat puas dengan hasil kerjanya Tahap BERTAHAN -> menjadi marah dan tetap hanya ingin mengerjakan cara lama Jaga kondisi supaya anggota/staf tersebut merasa terikat dengan kelompoknya Sediakan waktu untuk menerima kemarahan atau protes (be a good listener) Tahap MEMAHAMI -> mulai memahami bahwa setiap langkah selalu ada resiko dan dapat menerima resiko itu. Inilah kenyataan yang harus dihadapi Terus pertahankan sebagai tempat untuk menerima segala keluhan dan pertanyaan Terus pertahankan kelompok para anggota tersebut dan jadikannya sebagai ‘jangkar’ perubahan Beranikan untuk terus berpikir dan mencoba hal-hal baru. Setiap resiko yang diambil dan berhasil diatasi akan membangun kepercayaan diri (untuk berubah) Tahap MENERIMA -> sebagian besar telah menerima dan beradaptasi dengan situasi baru walau ada sebagian lagi yang ingin keluar dari kenyataan ini Tetap bekerja dalam dinamika kelompok Pahami apa yang dirasakan dan diinginkan para anggota/staf Gerakan sikap yang berdasarkan perasaan menjadi satu aksi Siapkan satu kebijakan untuk ‘mengeluarkan’ (ke unit lain dalam satu organisasi atau di luar organisasi) para individu yang tetap tidak dapat menerima perubahan ini.

31 Transformation efforts can be successful for a while, but often after short-term results become erratic All highly successful transformation efforts combine good leadership with good management Transformation efforts go nowhere Short-term result are possible especially through cos cutting or mergers and acquisitions. But real transformation programs have trouble getting started and major, long-term change is rarely achieved Leadership Management Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003

32

33 Ada berapa segitiga yang terbentuk dalam gambar ini ?

34 ADA BERAPA SEGITIGA DALAM GAMBAR INI? ABC D E F G H I J

35 1. Tepat Waktu 2. Bersih 3. Adil 4. Terpercaya 5. Profesionalisme - transparan, efisiensi, kerjasama, terencana, jujur, melayani, cepat, disiplin, konsisten, handal, dedikasi 6. Melayani - ramah, moral baik, teladan, tenggang rasa, kebersamaan, menghormati, demokratis

36 Urutan Penting (no.1) Tepat Waktu51446Lamban dan birokratis 6Bersih13 82Tidak bersih 11Adil242332Diskriminatif 10Terpercaya145344Sulit dipercaya 5Melayani Profesionalisme Catatan: Penilaian : angka relatif Diisi dengan jujur (apa adanya); tidak ada benar atau salah (Frekuensi; total responden=26)

37

38


Download ppt "Budaya Perusahaan: Suatu tata nilai yang berasal dari (antara) sejumlah manusia/anggota dalam suatu kelompok/organisasi. Tata nilai tentang apa yang dianggap."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google