Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) Oleh Tim Pengampu E-Govt Program Magister Akuntansi Pemerintah Daerah FE-UII Yogyakarta 2013.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) Oleh Tim Pengampu E-Govt Program Magister Akuntansi Pemerintah Daerah FE-UII Yogyakarta 2013."— Transcript presentasi:

1 Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) Oleh Tim Pengampu E-Govt Program Magister Akuntansi Pemerintah Daerah FE-UII Yogyakarta 2013

2 2 Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) Konsep NPM, manajerialisme, dan post-bureaucratic paradigm merupakan konsep manajemen yang muncul di Eropa. Konsep manajemen publik tersebut tidak saja berkembang di Eropa, akan tetapi juga berkembang di Amerika Serikat. Ketidakpercayaan yang meluas pada kinerja pemerintah kebangkrutan birokrasi di Amerika telah melahirkan konsep reinventing government sebagai model manajemen publik baru yang dikembangkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler (1992). Konsep reinventing government yang sangat monumental tersebut mengandung 10 prinsip, yaitu:

3 3 Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) a.Pemerintahan katalis (Catalytic Government : Steering Rather Than Rowing ). Pemerintah berfokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik. b.Pemerintah milik masyarakat ( Community-Owned Government : Empowering Rather Than Serving). Pemerintah hendaknya lebih berorientasi untuk memberdayakan masyarakat tidak sekedar melayani. c.Pemerintah yang kompetitif (Competitive Government : Injecting Competition into Service Delivery). Pemerintah perlu memunculkan semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik. d.Pemerintah yang digerakkan oleh misi (Mission- Driven Government : Transforming Rule- Driven Organizations). Mengubah organisasi yang digerakan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakan oleh misi.

4 4 e.Pemerintahan yang berorientasi hasil (Results-oriented Government: Funding Outcomes, Not Inputs). Pemerintah berorientasi hasil mampu membiayai hasil bukan masukan. f.Pemerintahan berorientasi pada pelanggan (Costumer- Driven Government: Meeting the Needs of the Costumer, Not the bureaucracy ). Memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi. g.Pemerintahan wira usaha ( Enterprising Government: Earning Rather than Spending). Menciptakan pendapatan dan tidak sekedar membelanjakan. h.Pemerintah antisipatif (Anticipatory Government : Prevention Rather Than Cure). Berupaya mencegah daripada mengobati. i.Pemerintah desentralisasi (Decentralized Government : From Hierarchy to Participation and Team Work). Dari hierarkhi menuju partisipatif dan kerja tim. j.Pemerintah berorientasi pada (mekanisme ) pasar (market-Oriented Government : Laveraging Change Through the Market ). Mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengan mekanisme administratif (sistem prosedur pemaksaan )

5 5 Manajerialisme Menurut Konsep OECD Organization for economic Co-operation and Development (OECD) merupakan organisasi internasional yang memiliki kepentingan untuk memajukan praktik manajemen publik di negara-negara berkembang. OECD memiliki konsepsi yang tidak jauh berbeda dengan konsep NPM maupun Reinventing Government untuk memajukan praktik manajemen publik di negara-negara berkembang. Manajerialisme yang dikampanyekan OECD meliputi :

6 6 Manajerialisme Menurut Konsep OECD a.Fokus yang lebih besar terhadap hasil (efisiensi, efektivitas, dan kualitas pelayanan) b.Mengganti struktur organisasi hierarkhis-sentralistis menjadi desentralisasi c.Floeksibilitas untuk mencari alternatif penyediaan pelayanan publik yang lebih tinggi tingkat efektivitas biayanya d.Fokus yang lebih besar terhadap efisiensi pelayanan, termasuk penetapan target kinerja dan pencipataan persaingan dalam sektor publik.

7 7 Penerapan konsep NPM telah menyebabkan terjadi perubahan drastis manajemen sektor publik dari sistem manajemen tradisional yang kaku, birokratis, dan hierarkhis menjadi manajemen sektor publik yang fleksibel dan lebih mengakomodasi pasar. Penerapan konsep NPM dapat dipandang sebagai suatu bentuk modernisasi atau reformasi manajemen dan administrasi publik, depolitisasi kekuasaan, atau desentralisasi kewenangan yang mendorong demokrasi. Perubahan tersebut juga telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hubungan antara pemerintah dengan masyarakat.

8 8 BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Manajemen profesional di sektor publik Pergeseran dari kepentingan publik menjadi fokus pada hasil dan citizen’s value Pemerintahan katalis : Fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik Fokus yang lebih besar terhadap hasil (efisiensi, efektivitas, dan kualitas pelayanan) Adanya standar kinerja dan ukuran kinerja Pergeseran dari efisiensi menjadi fokus pada kualitas dan value Pemerintah milik masyarakat : Memberdayakan masyarakat daripada melayani Dari struktur organisasi hierarkhis – sentralistis menjadi desentralisasi

9 9 Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Penekanan yang lebih besar terhadap pengendalian Pergeseran dari pengadminis- trasian menjadi fokus pada memproduksi Pemerintah kompetitif : Menyuntikkan semangat kompetisi dalam pemberian pelayanan publik Fleksibilitas untuk mencari alternatif penyediaan pelayanan publik yang lebih tinggi efektivitas biayanya Pemecahan unit-unit kerja di sektor publik Pergeseran dari pengendalian menjadi fokus pada keunggulan taat pada aturan (norma) Pemerintah yang digerakkan oleh misi : Mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi Fokus terhadap efisiensi pelayanan, termasuk penetapan target kinerja dan pencipataan persaingan dalam sektor publik BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT

10 10 Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Mencipatkan persaingan di sektor publik Pergeseran dari penentuan fungsi, otoritas dan struktur menjadi fokus pada misi, pelayanan pelanggan dan outcomes Pemerintah yang berorientasi hasil : Membiayai hasil bukan masukan Pengadopsian gaya manajemen di sektor bisnis ke dalam sektor publik Pergeseran dari justifikasi biaya menjadi fokus pada pemberian nilai (value) Pemerintah berorientasi pada pelanggan: Memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT

11 11 Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Penekanan pada disiplin dan penghematan dalam menggunakan sumber daya Pergeseran dari memaksakan tanggung jawab menjadi membangun tanggung jawab Pemerintahan wirausaha: Mencipatkan Pendapatan, tidak sekadar membelanjakan BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT

12 12 Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Pergeseran dari mengikuti aturan dan prosedur menjadi berfokus pada pemahaman dan penerapan norma, identifikasi dan penyelesaian masalah, serta perbaikan proses secara berkelanjutan Pemerintah antisipatif : Berupaya mencegah daripada mengobati Pemerintah desentralisasi : Dari hierarkhi menuju partisipatif dan kerja tim BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT

13 13 Chistopher Hood (1991) Michael Barzelay (1992) Osborne & Gaebler (1992) OECD (1991 ; 1996) Pergeseran dari pemenuhan sistem administratif menjadi fokus pada pelayanan dan pengendalian, memperluas pilihan publik, mendorong tindakan kolektif, pemberian insentif, pengukuran dan analisis hasil kinerja serta pemberian feedback Pemerintah berorientasi pasar : Mengadakan perubahan dengan mekanisme pasar bukan dengan mekanisme administratif, sistem prosedur dan pemaksaan. BERBAGAI PANDANGAN MANAJEMEN PUBLIK MENURUT

14 14 PERBANDINGAN PENDEKATAN ANTARA ADMINISTRASI PUBLIK DENGAN MANAJEMEN PUBLIK Pendekatan administrasi publik Pendekatan manajemen publik AturanProsesAntisipasi Tanggung jawab Formalisme : kasus Keterbukaan Keluhan : suara Legalitas Panggilan Tugas Kepentingan publik TujuanEfisiensiAdaptasiArahanInovasiKerahasiaanKeluarKeefektifan Kepentingan pribadi Keuntungan

15 15 KARAKTERISTIK UTAMA MODEL GOVERNANCE DIMENSI PemerintahPasar Pemerintah Partisipatif Pemerintah Fleksibel Pemerintah Terderegulasi Diagnosis utama masalah Struktur Organisasional yang diinginkan Manajemen keuangan dan sumber daya manusia MonopoliDesentralisasi Membayar untuk performa; teknik sektor swasta Hirarki Organisasi yang lebih datar Tim manajemen kualitas total Permanen “organisasi virtual” Mengatur personel temporer Regulasi internal Tidak ada rekomendasi khusus Kebebasan manajerial yang lebih besar

16 16 KARAKTERISTIK UTAMA MODEL GOVERNANCE DIMENSI PemerintahPasar Pemerintah Partisipatif Pemerintah Fleksibel Pemerintah Terderegulasi Peran layanan sipil dalam pembuatan kebijakan; peran sektor swasta Kepentingan Publik; kriteria good governance Pasar internal; insentif pasar Biaya rendah Konsultasi; negosiasi Keterlibatan; konsultasi Eksperimentasi Biaya rendah; KoordinasiPemerintahEntrepreneurKreativitas;Aktivisme

17 17 MODEL-MODEL ADMINISTRASI NEGARA Teori dan Teoritisi Fokus Empiris (Unit Analisa) Ciri-ciri Nilai yang akan dimaksimum kan Model Birokrasi Klasik Taylor Taylor Wilson Wilson Weber Weber Gulick, Urwick Gulick, UrwickOrganisasi Kelompok Produksi Instansi pemerintah Biro (bureau) Kelompok kerja Struktur, hierarki, pengendalian, otoritas, dikotomi kebijakan- administrasi rantai perintah, rentangan pengendalian, pengangkatan atas kemampuan, sentralisasi. EfisiensiEkonomiEfektivitas Model Neobirokrasi Simon, Cyert, March, Gore Simon, Cyert, March, GoreKeputusan Positivitis-logis, penelitian operasi, analisa sistem, sibernetika, ilmu manajemen, produktivitas RasionalitasEfisiensiEkonomi

18 18 MODEL-MODEL ADMINISTRASI NEGARA Teori dan Teoritisi Fokus Empiris (Unit Analisa) Ciri-ciri Nilai yang akan dimaksimum kan Model Institusi Lindbloom Lindbloom J. Thompson J. Thompson Crozier Crozier Downs Downs Keputusan (rasional) Keputusan (tambahan) Perilaku organisasi (sistem terbuka) Perilaku organisasi Perilaku organisasi Perilaku individu dan organisasi Empiris, positivis, birokrasi adalah cerminan kebudayaan, pola- pola perilaku birokrasi yang memusatkan perhatian pada kelangsungan, kompetisi, teknologi, rasionalitas, inkrementalisme, kekuasaan. Ilmu “Analisa yang netral tentang perilaku organisasi” Inkrementalisme Pluralisme Kritik

19 19 Teori dan Teoritisi Fokus Empiris (Unit Analisa) Ciri-ciri Nilai yang akan dimaksimum kan MosherEtzioniBlauRiggs V. Thompson Selznick Biro dan profesi Perbanding Perilaku organisasi (kekuasaan) Perilaku organisasi (pertukaran) Organisasi dan Kebudayaan Perilaku organisasi (organismis) MODEL-MODEL ADMINISTRASI NEGARA

20 20 Teori dan Teoritisi Fokus Empiris (Unit Analisa) Ciri-ciri Nilai yang akan dimaksimum kan Model Hubungan Kemanusiaan Mc. Gregor LikertBennisArgyris Individu dan kelompok kerja Hubungan pengawas/pekerja Daya guna pengawas/pekerja Perubahan perilaku Hubungan antara pribadi dan antar kelompok, komunikasi, sanksi, motivasi, perubahan, latihan, pembagian otoritas, kebenaran prosedur, konsensus Kepuasan pekerja Perkembangan pribadi Harga diri individu MODEL-MODEL ADMINISTRASI NEGARA

21 21 Teori dan Teoritisi Fokus Empiris (Unit Analisa) Ciri-ciri Nilai yang akan dimaksimum kan Model Pilihan Publik Ostrom Buchanan, Tullock, Olson Mitchell Frohlich, Oppenheimer, Young Niskanan Hubungan organisasi/klien dan distribusi barang- barang masyarakat umum. Desentralisasi struktur yang tumpang tindih Sektor publik sebagai pasar Besarnya kelompok klien dan dan distribusi pelayanan publik Distribusi Kepemimpinan dan distribusi barang Perjanjian pelaksanaan Antibirokratis, penerapan logika ekonomi pada masalah – masalah distribusi pelayanan publik, amat analitis, pengibaratan pasar, kontrak- kontrak, kekecilan, desentralisasi, tawar-menawar. Pilihan atau kehendak warga negara Kesempatan mempergunakan pelayanan yang sama Persaingan MODEL-MODEL ADMINISTRASI NEGARA

22 22 Nilai yang akan Dimaksimumkan Alat Struktur Untuk mencapai Alat Manajemen Untuk Mencapai Daya tanggap (Responsiveness) Partisipasi pekerja dan warga negara dalam pembuatan keputusan Desentralisasi (politik dan administratif ) Pengendalian ketetanggaan atas birokrasi tingkat jalanan Dewan rukun tetangga yang mempunyai kekuasaan Kelompok-kelompok kerja yang saling tumpang tindih Keterlibatan pekerja dalam proses-proses keputusan Interaksi klien yang rutin dengan karyawan manajer Definisi manajemen tentang demokrasi, mencakup lebih luas daripada daya tanggap terhadap pejabat-pejabat terpilih, tetapi juga terhadap kelompok –kelompok kepentingan dan minoritas- minoritas yang tidak terorganisiir. Latihan. Penerimaan etika yang mendesakkan hak pekerja dan warga negara untuk berpartisipasi dalam proses keputusan itu yang langsung mempengaruhi kehidupan mereka Latihan dalam pengembangan organisasi NILAI, STRUKTUR, DAN MANAJEMEN DALAM KEADILAN SOSIAL

23 23 Nilai yang akan Dimaksimumkan Alat Struktur Untuk mencapai Alat Manajemen Untuk Mencapai Keadilan sosial (Social Equity) Pilihan Warga negara Tanggung jawab administrasi untuk efektivitas program Sistem penghasilan berdasar wilayah dengan sistem distribusi lokal Keluaran (output) pelayanan masyarakat yang disamaratakan menurut kelas sosial Merencanakan bentuk –bentuk pelayanan alternatif untuk memperluas pilihan Tumpang tindih PerjanjianDesentralisasiDelegasi Target pelaksanaan Kode etik profesional yang memerinci keadilan Keterikatan manajemen pada asas bahwa pemerintahan mayoritas tidak merusak hak- hak minoritas untuk memperoleh yang masyarakat yang sama Pengurangan monopoli manajemen atas pelayanan tertentu seperti pemeliharaan kesehatan atau pendidikan Pengukuran pelaksanaan, bukan hanya atas standar umum organisasi, tetapi juga menurut kelas sosial Mengukur pelaksanaan untuk siapa ? NILAI, STRUKTUR, DAN MANAJEMEN DALAM KEADILAN SOSIAL

24 24 DariTransisiMenuju Masalahnya pada dasarnya adalah soal pembaruan atau perubahan (membetulkan apa yang salah) Perubahan sosial yang cepat adalah fenomena yang tidak abadi yang mesti dijaga dan memerlukan penyesuaian diri Masalah –masalah yang disebabkan ketidaktentuan, ruwetnya dan lajunya perubahan memerlukan investasi yang lebih besar dalam mesin organisasi dan dalam perkembangannya Perubahan dan reorganisasi harus digalakkan Organisasi harus berusaha menanggapi perubahan sosial yang cepat (mengurangi kelambatan) Masalah –masalah yang disebabkan oleh ketidaktentuan, ruwetnya dan lajunya perubahan memerlukan perombakan atas mesin-mesian yang telah mapan Masalahnya adalah melembagakan prosedur- prosedur perubahan (pengenalan bahwa yang dibetulkan tidak mungkin tetap benar dan membuat kriteria dapat dibenarkan sama pentingnya dengan kebenaran). Perubahan sosial yang cepat adalah peristiwa abadi yang perlu dipermudah dan dimanfaatkan. Masalah-masalah yang terjadi karena ketidaktentuan, ruwetnya dan lajunya perubahan memerlukan investasi yang lebih besar dalam kemerosotan dan kemunduran. Masalah-masalah yang terjadi karena ketidaktentuan, ruwetnya dan lajunya perubahan memerlukan investasi yang lebih besar dalam kemerosotan dan kemunduran. PERUBAHAN DAYA TANGGAP DALAM ADMINISTRASI NEGARA BARU

25 25 DariTransisiMenuju “ Daya tanggap” memerlukan pengamatan yang lebih teliti atas informasi yang terbuka dalam organisasi sehingga bisa dirasakan kapan penyesuaian diperlukan Kepemimpinan berdasar otoritas Teknologi bisa memecahkan masalah-masalah yang “disebabkan” politik “ Daya tanggap” memerlukan partisipasi yang luas oleh para klien, terutama untuk tujuan-tujuan kooptasi. Kepemimpinan berdasar persetujuan Politik harus menopang pemecahan teknologis. “ Daya tanggap” memerlukan pengamatan yang efektif atas klien dan warga negara sehingga bisa melakukan penyesuaian bila diperlukan. Kepemimpinan berdasar pemudahan perubahan. Politik bisa memecahkan masalah-masalah yang “disebabkan”teknologi PERUBAHAN DAYA TANGGAP DALAM ADMINISTRASI NEGARA BARU

26 26 DariTransisiMenuju Sentralisasi membantu manajer membuat dan menjalankan keputusan yang benar Hirarki Kembangkan manusia orang- orang dalam organisasi dengan latihan kepekaan, perluasan tanggung jawab, dll. Sedikit desentaralisasi bisa membantu manajer mengetahui sejauhmana kebenaran keputusannya. Proses sosial Kembangkan organisasi dengan mempertahankan struktur yang sekarang namun dengan mengubah semua orangnya. Pengembangan organisasi. Desentralisasi –tugas manajer adalah untuk menjamin bahwa keputusan-keputusan baik dibuat dalam dapur organisasi dan untuk memastikan bahwa mereka tidak terhambat. Hirarki terdesentralisir yang kecil dengan proyek-proyek besar yang temponya tertentu. Jangan kembangkan organisasi dengan membaginya dalam unit- unit otonom yang berisi orang-orang yang sudah berubah. STRUKTUR DALAM ADMINISTRASI NEGARA BARU

27 27 TUTUG


Download ppt "Reinventing Government David Osborne & Ted Gaebler (1992) Oleh Tim Pengampu E-Govt Program Magister Akuntansi Pemerintah Daerah FE-UII Yogyakarta 2013."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google