Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

SOSIALISASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN CASCADING SCORECARD ESELON III, IV DAN INDIVIDU DI BKKBN UNTUK MANAJEMEN KINERJA Drs. Pristy Waluyo BADAN KEPENDUDUKAN.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "SOSIALISASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN CASCADING SCORECARD ESELON III, IV DAN INDIVIDU DI BKKBN UNTUK MANAJEMEN KINERJA Drs. Pristy Waluyo BADAN KEPENDUDUKAN."— Transcript presentasi:

1 SOSIALISASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN CASCADING SCORECARD ESELON III, IV DAN INDIVIDU DI BKKBN UNTUK MANAJEMEN KINERJA Drs. Pristy Waluyo BADAN KEPENDUDUKAN DAN KELUARGA BERENCANA NASIONAL TAHUN 2011

2 PENDAHULUAN PERUBAHAN MANAJEMEN DI BKKBN SEJAK TAHUN 2006/2007 PERUBAHAN SISTEM PERENCANAAN PROGRAM DAN ANGGARAN TAHUN 2009 PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI DI BKKBN PENJABARAN UU NO.52/2009

3  financial dan non-financial  Sebab dan akibat  Fokus dari external and internal  Kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan Apa yang harus disinergikan dan diselaraskan Balanced Scorecard?

4

5 5 Cascading ke Satuan Kerja Cascading to Individual Performance Scorecards Vision, Mission, Strategy Map dan KPI BALANCED SCORECARD Rencana kinerja pegawai Ditetapkan untuk satu tahun ke depan Monitoring kinerja Pemberian umpan balik, coaching & counseling, dll Evaluasi kinerja dilakukan setiap triwulan Penilaian kinerja dilakukan setahun dua kali yaitu per semester Penilaian (merit, bonus, promosi) Pengembangan (pelatihan, rotasi) MONITORING PERENCANAAN EVALUASI Siklus Manajemen Kinerja

6 STRATEGI TREND/CAPAIAN ASUMSI/ PROYEKSI UKURAN/ VARIABEL KUNCI LINGKUNANG STRATEGIS STRATEGI TREND/CAPAIAN ASUMSI/ PROYEKSI UKURAN/ VARIABEL KUNCI LINGKUNANG STRATEGIS Balanced ScoreCard Tujuan Ukuran Target Inisiatif Balanced ScoreCard Tujuan Ukuran Target Inisiatif ANGGARAN Sumber Daya Keuangan Sumber Daya Manusia Alokasi Sumber Daya Strategis ANGGARAN Sumber Daya Keuangan Sumber Daya Manusia Alokasi Sumber Daya Strategis HUBUNGAN BSC DENGAN ANGGARAN Eselon I SK - DIPA Grup Akun

7 7 Recruitment Training & Development Satisfaction Productivity Turnover People Perspective Desired Programs (Content) On-time Program Quality of Reception Installation Process Billing Problem Resolution IS Support Operations Perspective Cash Flow Revenue Cost Profit Raising Capital Shareholder Value Financial Perspective Demand Generation Sales Customer Satisfaction Customer Loyalty Subscriber Base Customer Perspective Business Intelligence Condusive Regulatory Environment Anti-Piracy Laws Good Press Relations Good Social Image Govt. & Society Business Environment Perspective Group BSC Visi, Misi & Tujuan Peta Strategi Corporate Balanced Scorecard PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEJALAN DENGAN VISI, MISI,TUJUAN DAN STRATEGI

8 PERJALANAN PENERAPAN BSC DI BKKBN MERUMUSKAN BSC BERDSARAKAN GRAND STRATEGI BKKBN PENERAPAN PENILAIAN KINERJA DENGAN TOOL BSC UNTUK UNIT ESELON II PUSAT DAN PROPINSI KONTRAK KINERJA MULAI DITERAPKAN PENERAPAN SISTEM PERENCANAAN PROGRAM DAN ANGGARAN (PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA, KPJM, UNIFIED BUDGETING) PENYUSUNAN INDIKATOR RENSTRA BKKBN RESTRUKTURISASI PROGRAM DAN KEGIATAN EVALUASI KINERJA / PENILAIAN KKP CASCADING BSC CORPORATE KE ESELON I, II, III, IV DAN FUNGSIONAL UMUM 2006 BELAJAR KONSEP DASAR BSC STUDI BANDING PENERAPAN BSC

9 9 TAHAPAN PENYUSUNAN STRATEGY MAP DAN BSC DI LEVEL UNIT

10 Alat trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi Alat penerjemah misi, visi, core beliefs, core values, dan strategi Alat pengevaluasi ketercapaian sasaran strategik Alat pengevaluasi efektivitas inisiatif strategik Long-term value creating activities Short term value creating activities

11 11 StrategyPerformanceFocusedOrganizationStrategyPerformanceFocusedOrganization Komitmen dan Akuntabilitas Tim Eksekutif Translasi Strategi ke dalam Tindakan Lima Prinsip dari Sistem untuk Pengelolaan Organisasi yang Berfokus pada Strategi dan Kinerja Memotivasi Individu untuk Eksekusi Strategi Memastikan Berlangsungnya Proses Governance Penyelarasan Strategi dan Kinerja Organisasi Komitmen Manajemen Penentuan arah strategis dari Manajemen Pembentukan Office of Strategy Management Komunikasi dan pelatihan strategi ke seluruh level Mengkaitkan strategi dengan sasaran individu dan insentif Perencanaan strategis berkala dengan BSC Mengkaitkan budget dengan strategi Tersedianya aplikasi untuk memantau kinerja Review kinerja secara berkala oleh para pimpinan Penurunan Strategy Map dan BSC ke satuan kerja inti dan pendukung (vertical alignment) Penselarasan strategis antara satuan kerja inti dan pendukung (horizontal alignment) Perumusan visi, misi, strategi, KPI, target dan inisiatif (Balanced Scorecards). Source: Adapted from Kaplan, Robert and Norton David, Alignment, Using The Balanced Scorecard To Create Corporate Synergies.

12 Dua Arah Penyelarasan (Alignment) Strategi dan Kinerja Organisasi: Vertikal dan Horizontal 12 Implementasi strategi yang efektif dapat terjadi apabila seluruh unit- unit organisasi melakukan penyelarasan (alignment). Penyelarasan berarti apa yang dilakukan oleh unit bisnis akan mendukung pencapaian obyektif di tingkat korporat (vertical alignment). Selain itu, suatu unit harus mampu menyediakan layanan yang dibutuhkan oleh unit lainnya selama hal tersebut relevan dengan strategi organisasi keseluruhan (horizontal alignment) Vertical Alignment Horizontal Alignment

13 Misi, Visi, Nilai, Strategi Peta Strategi Organisasi Dan Scorecard Strategy Map, BSC unit eselon 2 Tim Scorecard Scorecard Individu Pengetahuan dan informasi ALUR CASCADING BALANCE SCORECARD

14 SISTEM AKUNTANSI ABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH (Public Sector Performance Management) Perencanaan Strategis (Renstra, Renja/PK) Evaluasi dan Pemanfaatan Informasi Kinerja Pengukuran Kinerja (Instrumen : IK) Pelaporan Kinerja (LAKIP)

15 15 MISI VISI STRATEGI Corp. Strategy Map KPI’s + Directorate. Strategy Map KPI’s + Department KPI Alignment Individual KPIs & Scorecard Reward & Recognition Motivasi Pegawai Motivasi Pegawai Competency Assessment Training Need Analysis Training + + Pengembangan Kapasitas Pegawai Pengembangan Kapasitas Pegawai MISI ORGANISASI VISI ORGANISASI STRATEGI PETA STRATEGI fokus Strategi dan Pengem bangan BSC Strategi dan Pengem bangan BSC Program SDM + PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEJALAN DENGAN VISI, MISI,TUJUAN DAN STRATEGI DEPUTI

16 16 Kontribusi Unit Kerja/Individu dalam pencapaian Sasaran dan Visi dengan melaksanakan Misi, Strategi dan Tupoksi Meningkatkan Kinerja Pelayanan Meningkatkan Kecepatan layanan Fair price for value Perfect Order Fulfillment Meningkatkan sarpras “Head Assesment Centre Products are easy to sell Meningkatkan Standar Kompetensi Jabatan Meningkatkan Skill Aparatur Menurunkan jumlah komplain Win-win refinery relationships Strategic supply alliances Meningkatkan Pengiriman Pegawai Untuk mengikuti Diklat Trusted brand image Meningkatkan Akurasi Layanan Kerjasama dg DPRKerjasama dg DekKeu Kerjasama dg Bappenas Pengendalian Anggaran Perspektif publik Perspektif Internal Proses Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Anggaran empowerment Meningkatkan Team Building Unit Kerja/saya memberikan kontribusi disini Unit kerja/saya memberikan kontribusi disini PETA STRATEGI Unit Kerja/saya memberikan kontribusi disini

17 17 PENYUSUNAN DAN PEMANFAATAN STRATEGY MAP BSC BKKBN TAHUN

18 Internal Business Process Learning and Growth Financial Memastikan efisiensi anggaran Merencanakan dan Mengembangkan SDM Mengembangkan budaya kerja CUK Menata organisasi dan tata laksana Stakeholder: Pusat Pemprov SKPD Prov Pemkab/Kot SKPD Kab/Kot Tercapainya penduduk tumbuh seimbang Meningkatkan Advokasi, Penggerakan dan Pencitraan kepada stakeholder Meningkatkan R&D Pembangunan Kependudukan dan KB Menjamin ketersediaan pemanfaatan parameter kependudukan dan data informasi kajian dampak kependudukan Mitra Kerja: NGO /LSM TOGA, TOMA End Beneficiaries: Penduduk PUS Remaja Strategy Map BKKBN Meningkatkan Good Governance TFR : 2,1 NRR : 1 Meningkatkan SIM berbasis IT Meningkatnya komitmen SH terhadap Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatnya PSP keluarga dan masyarakat dalam Pembangunan Kependudukan dan KB Menyerasikan kebijakan Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatkan jaminan ketersediaan sarana dan prasarana Pembangunan K ependudukan dan KB Meningkatkan Komunikasi, Informasi dan Edukasi Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatkan kemitraan dalam Pembangunan Kependudukan dan KB Meningkatnya peran mitra kerja dalam Pembangunan Kependudukan dan KB

19 Rencana Strategis Road-map Balanced Scorecard Renstra  dokumen perencanaan jangka menengah (5 tahun). Road-map  penjabaran Renstra secara lebih rinci yang berisi program dan kegiatan secara umum dalam jangka waktu 5 tahun. BSC  alat manajemen strategi yang menerjemahkan visi, misi dan strategi yang tertuang dalam Renstra dan Road-map ke dalam suatu peta strategi. IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOOL STRATEGIC PLANNING DI BKKBN

20 METODE PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA KEGIATAN (OUTPUT) Jenis Indikator Jenis Keluaran Kinerja Output Barang Indikator Kuantitas Indikator Kualitas Indikator Harga Jasa Indikator Kuantitas Indikator Kualitas Indikator Harga 20

21 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (1) PENETAPAN KPI ESELON I DIAMBIL DARI KPI TERPENTING PADA ESELON II DIJAJARANNYA, YANG NANTINYA DAPAT MEWUJUDKAN OUTCOME.

22 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (2) SETIAP UNIT ESELON II (PUSAT DAN PROVINSI) MENETAPKAN KPI SEBAGAI TOLOK UKUR PENCAPAIAN KINERJA  PENETAPAN KPI ESELON II PUSAT DIAMBIL DARI KPI PADA “CUSTOMER PERSPEKTIF” DAN END BENEFEC RIES  PENETAPAN KPI ESELON II PROVINSI DIAMBIL DARI KPI PADA CUSTOMER PERSPEKTIF DAN BEBERAPA INDIKATOR KINERJA PENTING PADA INTERNAL BUSINESS PROCESS PERSPEKTIF SEBAGAI KONTRAK KINERJA PROVINSI (YANG DINEGOSIASIKAN ADLH SASARAN KINERJA)

23 BSC SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA (3)  SCORECARD ESELON III DICASCADE / DITURUNKAN DARI BSC ESELON II  SCORECARD ESELON IV DICASCADE / DITURUNKAN DARI SCORECARD ESELON III  SCORECARD FUNGSIONAL UMUM DICASCADE / DITURUNKAN DARI ESELON IV

24 24 Sasaran Kinerja Mengukur Hasil KPI Eksak (mencakup seluruh aspek) KPI Proksi Mengukur Aktivitas KPI Aktivitas Tiga Jenis Kpi : Exact, Proksi Dan Aktivitas Indikator Ideal Mencakup sebagian aspek kinerja Mengukur aktivitas yang akan menproduksi hasil Mencapai Hasil Bekerja Keras

25 Pemahaman Mengenai Celah (Gap) antara Apa yang Diukur oleh KPI dengan Apa yang Ingin Dicapai oleh suatu Sasaran Kinerja 25 KPI Sasaran Kinerja  KPI Eksak – Seluruh aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja  KPI Proksi – Sebagian aspek dari Sasaran Kinerja terukur Lebar Gap KPI Sasaran Kinerja  KPI Aktivitas – Output dan Input Lebar Gap

26 CONTOH PENETAPAN IKU ESELON I

27 NO UNIT ESELON KEY PERFORMANCE INDICATORSESELON II 4DEPUTI BIDANG ADVOKASI, PENGGERA KAN, DAN INFORMASI 1.Persentase PUS WUS dan remaja keluarga yang mengetahui informasi KKB melalui media massa (cetak dan elektronik) dan media luar ruang 2.Jumlah media masa (cetak dan elektronik), media luar ruang, seni dan budaya /media tradisional yang menginformasikan program pembangunan KKB kepada keluarga dan masyarakat. 3.Jumlah mitra kerja yang melaksanakan KIE kelompok dan wawan muka Direktorat Advokasi & KIE 4.Persentase kab/kota yang mempunyai kebijakan program KKB dalam Rencana Pembangunan Daerah 5.Persentase kab/kota yang mempunyai PLKB dan PKB sesuai ratio Direktorat Bina Lini Lapangan

28 NO UNIT ESELON KEY PERFORMANCE INDICATORSESELON II 4DEPUTI BIDANG ADVOKASI, PENGGERA KAN, DAN INFORMASI 6. Jumlah kab/kota yang membentuk BKKBD 7.Persentase kab/kota yang melaksanakan NSPK Direktorat Bina Hubungan Antar Lembaga 8.Jumlah data dan informasi Pembangunan KKB yang tersedia akurat dan terpercaya 9.Persentase hasil analisis dan evaluasi yang dimanfaatkan dalam pengelolaan kependudukan dan KB 10.Jumlah stakeholder yang mengelola dan memanfaatkan informasi program KKB dalam pengambilan kebijakan Direktorat Pelaporan dan Statistik 11.Persentase cakupan jejaring STIK KKB sampai kab/kota 12.Persentase stakeholder dan mitra kerja yang mempunyai kebijakan dalam mendukung layanan SIDUGA Direktorat Teknologi Informasi dan Dokumentasi

29 CASCADING BSC 29

30 30 Pengembangan Strategy Map dan BSC di Level Eselon II Strategy Map dan BSC Eselon II Alur Cascading dari Eselon II ke Eselon III dan IV Scorecard Eselon III Cascading Strategy Map dan BSC Eselon II ke Scorecard Eselon III Scorecard Eselon IV Cascading Scorecard Eselon III ke Eselon IV

31 31 YANG DIPERLUKAN UNTUK CASCADING SCORECARD Strategy Map dan Balanced Scorecard Eselon II Struktur Organisasi Eselon II Uraian Tugas Pokok dan Fungsi Eselon III dan Eselon IV &

32 Bentuk Cascading dari Eselon II ke Eselon III dan Eselon IV 32 SimbolKPI Fully cascaded Partially cascaded Contributing 1.Fully-cascaded: KPI dan target di Unit sama dengan KPI dan target di level Eselon II. 2.Partially-cascaded: KPI di level Unit sama dengan KPI di level Eselon II, namun target Unit disesuaikan kapasitas Unit. Apabila seluruh target di level Unit digabungkan akan sama dengan target di level Eselon II 3.Contributing: KPI di level Unit berbeda dengan KPI di level Eselon II, namun KPI Unit diasumsikan dapat berkontribusi/berpengaruh terhadap pencapaian KPI Eselon II. Hanya dapat diterapkan untuk KPI Eselon II yang berada pada perspektif yang bersifat "driver" (Internal Business Process dan Learning and Growth)

33 1.Telaah sasaran strategis pada Peta Strategi Eselon 2. Selanjutnya pada peta strategi tersebut, identifikasi subordinat yang secara langsung accountable terhadap pencapaian suatu sasaran strategis. 2.Isilah Cascading Matrix dengan data berikut: a)Job position Eselon III yang berada langsung di bawah Eselon II b)Job position Eselon IV yang berada langsung di bawah Eselon III c) Tentukan bentuk cascading dari KPI Eselon II menjadi Indikator Kinerja Eselon III dan Eselon IV. Ada tiga macam bentuk cascading, yakni Fully-cascaded, partially-cascaded dan contributing. 1.Telaah sasaran strategis pada Peta Strategi Eselon 2. Selanjutnya pada peta strategi tersebut, identifikasi subordinat yang secara langsung accountable terhadap pencapaian suatu sasaran strategis. 2.Isilah Cascading Matrix dengan data berikut: a)Job position Eselon III yang berada langsung di bawah Eselon II b)Job position Eselon IV yang berada langsung di bawah Eselon III c) Tentukan bentuk cascading dari KPI Eselon II menjadi Indikator Kinerja Eselon III dan Eselon IV. Ada tiga macam bentuk cascading, yakni Fully-cascaded, partially-cascaded dan contributing. LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN CASCADING (1)

34 3. Review Tugas Pokok dan Fungsi Unit anda: a)Pindahkan hasil dari Langkah 2 ke dalam scorecard form b)Apabila ada item tugas pokok yang belum terwakili oleh Indikator Kinerja yang dihasilkan dari proses cascading, maka tambahkan Indikator Kinerja yang relevan pada Scorecard Form. 4. Tentukan distribusi bobot dari Indikator Kinerja yang tertuang pada scorecard form. 3. Review Tugas Pokok dan Fungsi Unit anda: a)Pindahkan hasil dari Langkah 2 ke dalam scorecard form b)Apabila ada item tugas pokok yang belum terwakili oleh Indikator Kinerja yang dihasilkan dari proses cascading, maka tambahkan Indikator Kinerja yang relevan pada Scorecard Form. 4. Tentukan distribusi bobot dari Indikator Kinerja yang tertuang pada scorecard form. LANGKAH-LANGKAH MELAKUKAN CASCADING (2)

35 35 Cascading Matrix untuk KPI Eselon II Isilah di bagian ini Job Position dari subordinat langsung Eselon II Step #2a Isilah pada bagian ini Job Positions dari subordinat langsung Eselon III Step #2b Tentukan bentuk cascading dari KPI Eselon II menjadi Indikator Kinerja Eselon III dan IV Step #2c

36 36 Proses Penurunan 2. Tentukan Bobot untuk masing-masing Indikator menurut ketentuan dan pedoman berikut. Pembobotan ditentukan oleh faktor-faktor: Usaha yang dibutuhkan dalam pencapaiannya. Makin besar usaha yang dibutuhkan, maka makin besar bobotnya. Alokasi waktu yang dibutuhkan. Jika makin banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan KPI tersebut, maka bobot yang diberikan juga makin besar. Dampak yang ditimbulkan. Apabila makin besar dampak yang ditimbulkan dari pencapaian sasaran strategis tersebut terhadap keberhasilan organisasi, maka sebaiknya bobot yang diberikan juga makin besar. Step #4

37 Cascading ke Level Pelaksana Kita dapat mengaplikasikan metodologi yang diuraikan sebelum ini untuk melanjutkan cascading dari Eselon IV ke Level Pelaksana Secara umum, sebagian rendah suatu jenjang, semakin sedikit Indikator Kinerja yang dimiliki Pada jenjang yang lebih bawah, biasanya akan didominasi Indikator Kinerja yang lebih bersifat operasional atau aktivitas. 37

38 38 Penilaian Prestasi Individu Sasaran Kerja Individu: sasaran kerja masing-masing individu sesuai dengan tugasnya yang diturunkan dari strategi organisasi Kompetensi: karakteristik bersifat soft dan kualitatif dari kinerja pegawai Komponen Penilaian Prestasi Individu

39 39 Merumuskan Key Performance Indicator (KPI)

40 40 Sasaran Kinerja Mengukur Hasil KPI Eksak (mencakup seluruh aspek) KPI Proksi Mengukur Aktivitas KPI Aktivitas Tiga Jenis Kpi : Exact, Proksi Dan Aktivitas Indikator Ideal Mencakup sebagian aspek kinerja Mengukur aktivitas yang akan menproduksi hasil Mencapai Hasil Bekerja Keras

41 Pemahaman Mengenai Celah (Gap) antara Apa yang Diukur oleh KPI dengan Apa yang Ingin Dicapai oleh suatu Sasaran Kinerja 41 KPI Sasaran Kinerja  KPI Eksak – Seluruh aspek dari Sasaran Kinerja terukur KPI Sasaran Kinerja  KPI Proksi – Sebagian aspek dari Sasaran Kinerja terukur Lebar Gap KPI Sasaran Kinerja  KPI Aktivitas – Output dan Input Lebar Gap

42 42 Menetapkan Target

43 43 Little or No Experience With the KPI Pedoman untuk Penetapan Target Awal Target is “Crystal Ball” 1 Encourage Learning about the KPI and Target Much Experience With the KPI Target is Achievable Hold People Accountable for Poor Performance Target is Unrealistic Re-examine the Resources & Budget You Need and Reset the Target 2 Panduan Penggunaan

44 44 Memastikan Kesinambungan Pengelolaan Kinerja

45 Transformasi Pengelolaan Kinerja 45 Learning Phase KPI sebagai sistem pelaporan bagi Manajemen KPI sebagai Focal Point untuk pengambilan keputusan Mature Phase Komitmen Manajemen Struktur dan Desain Otomasi Komitment seluruh karyawan Peningkatan Bisnis Business Improvement Perubahan Tingkah Laku PlanDoCheckAction

46 46 Blueprint Of Annual Strategic Planning, Budgeting, & Performance Management

47 47 Ilustrasi Proses Cascading

48 Internal Business Process Learning and Growth Financial Memastikan efisiensi anggaran Melaksanakan pembinaan SDM Penerapan budaya kerja CUK Stakeholder: Pimpinan BKKBN Seluruh Komponen BKKBN Pusat BKKBN Provinsi SKPD KB provinsi SKPD KB kab/kota Bappenas UKP4 Kemendagri BPS Dinas kependudukan dan Catatan Sipil provinsi Dinas kependudukan dan Catatan Sipil kab/kota Mitra Kerja: SDDKN Lembaga Profesi Anggota jaringan informasi dokumentasi Mitra Kerja Terkait Perguruan Tinggi Tersedianya data dan infomasi program KKB Nasional yang akurat dan terpercaya Menigkatkan kompetensi Tenaga pengelola dalam pengumpulan, pengolahan dan analisis data dan informasi program KKB Menyediakan hasil analisis dan evaluasi program KKB Menyediakan data dan informasi program KKB Merumuskan Kebijakan, strategi dan sistem pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB berbasis TI Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi program pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB Meningkatnya komitmen SH terhadap data dan infomasi program KKB Meningkatkan Kemitraan dengan stakeholders dan mitra kerja dalam pengumpulan, pengolahan, analisis dan evaluasi data dan informasi program KKB Berbasis TI PPPPS Pengumpulan & Pengolahan Pengembangan & Pemantauan Sistem Analisis & Evaluasi AE PP PPS AEPPS PP All PPS AE PP AE Ilustrasi Strategy Map Unit Eselon II Identifikasi Sasaran Strategis yang Relevan Step #1

49 Matrix Cascading KPI Eselon 2 Direktorat Pelaporan dan Statistik

50 ILUSTRASI : KPI PELAPORAN DAN STATISTIK

51

52 Matrix Cascading KPI Eselon 3 Sub Direktorat Pengumpulan dan Pengolahan

53

54

55 Matrix Cascading KPI Eselon IV Seksi Pengumpulan Data

56

57

58 Scorecard Eselon III, IV dan Fungional Umum

59 Scorecard Eselon III

60 Scorecard Eselon IV

61 Scorecard Fungsional Umum

62 62 PENGELOLAAN “SMO” DI BKKBN

63 . KEPALA ESELON I Manager Strategic Planning (DITJAK) Manager Performance Management (DITVAL). Manager Process Improvement (DITEK,PULAP, BIPEG) STAFF STRUKTUR OF SMO 63 Staff Strat. Plan. Staff Perf. Mgmt. System Admin BSC Manager Regional Office BSC Manager Head Office Units Auditor Keuangan & Kinerja Pengembangan (PUSNA,PUSRA, BIPEG) Pengembangan (PUSNA,PUSRA, BIPEG)

64 PERAN UTAMA Strategy Management Office (SMO) Memantau dinamika ekternal dan mempelajari dampaknya terhadap strategi organisasi Bersama dengan BOD dan komponen lain mereview, mengembangkan tujuan organisasi, visi, misi dan strategi Memfasilitasi komponen dan unit-unit dalam mengembangkan strategi, KPI, sasaran, program dan kegiatan serta anggarannya Mempersiapkan laporan pengelolaan BSC secara berkala (bulanan, kwartal, semester dan tahunan) dan memfasilitasi review Corporate dan unit performance Berperan sebagai konsultan internal untuk BOD dan unit kerja lainnya dalam memperbaiki perfomance masing-masing Mengkomunikasikan strategi organisasi kepada semua komponen 64

65 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB SMO SMOTANGGUNG JAWABKETERANGAN EXECUTIVE SPONSOR1.Mengarahkan pengelolaan BSC kepada Tim 2.Menjaga komunikasi antar komponen dan dengan instansi terkait 3.Memberi dukungan moral dan materiil dalam pengelolaan BSC 4.Memberikan masukan perubahan dinamika pengelolaan BSC Kepala dan Eselon I Tim ahli dan auditor1.Memberikan informasi BSC terkini 2.Melakukan pengamatan, evaluasi dan audit terhadap pengelolaan BSC 3.Memberikan rekomendasi perbaikan terhadap pengelolaan BSC 4.Mendorong inovasi dan membantu Tim BSC mencapai hasil kerja lebih baik Ahli BSC, auditor, peneliti, widyaiswara Manager Stategic Planning 1.Merencanakan model pengelolaan BSC 2.Melakukan alignment KPI yang disusun oleh Unit atau komponen 3.Melakukan analisa keterkaitan KPI dan Program kegiatan yang disusun oleh masing-masing unit kerja dengan perencanaan anggaran 4.Melakukan koordinasi dan kerjasama dengan Biro keuangan dalam menetapkan anggaran DITJAK 65

66 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TimTanggung JawabKeterangan Manager Performance Management 1.Melakukan penilaian dan evaluasi terhadap KPI masing-masing unit 2.Memberikan feedback performance kepada masing- masing unit 3.Memberikan laporan kepada executive sponsor tentang performance masing-masing unit 4.Memberikan rekomendasi kepada tim ahli dan manager pengembangan DITVAL 66

67 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB TimTanggung JawabKeterangan Manager Process Improvement 1.Mempelajari kelemahan KPI masing- masing unit 2.Merancang pelatihan dan pengembangan sesuai kebutuhan dan berdasarkan performance masing-masing unit 3.Memberikan laporan kepada executive sponsor tentang performance masing- masing unit 4.Memfasilitasi pelatihan dan pengembangan performance baik untuk unit kerja dan individu 5.Mengembangkan portal BSC sesuai kebutuhan 6.Memfasilitasi pengembangan portal BSC dan tehnical assitance bagi komponen dan unit kerja DITEK, DITJAK, PULAP, BIPEG 67

68 PERAN SISTEM ADMIN 68 Menjamin operasionalisasi BSC portal berjalan dengan baik (Ensure proper operationability of BSC portal) 1.Memelihara integritas model BSC dan selalu di up date (Maintain integrity and updateness of BSC model) 2.Administer end-users’ access rights 3.Menyediakan dukungan teknis kepada “end –user” agar BSC portal tetap tersedia (Provide technical support to end-users for utilizing the BSC portal) Menyediakan bantuan dalam proses pemantauan (Provide assistance in monitoring strategic governance process) 1.Memantau tindak lanjut rencana aksi dari rapat review BSC (Monitor the action plan follow-up of regular BSC review meeting) 2.Menyiapkan laporan performance pengelolaan BSC secara berkala baik bulanan, kwartalan, semesteran maupun tahunan (Prepare periodical (monthly, quarterly, semester, yearly) performance management reports)

69 TINDAK LANJUT TAHUN 2011 SETIAP UNIT ESELON II TELAH MEMPUNYAI STRATEGI MAP BSC DAN CASCADINGNYA FUNGSI SMO DIAKTIFKAN ADA FORUM PEMBAHASAN KINERJA PENERAPAN PMS DI BKKBN BERJALAN LANCAR REFORMASI BIROKRASI TERWUJUD

70

71 SEKIAN DAN TERIMA KASIH


Download ppt "SOSIALISASI BALANCED SCORECARD (BSC) DAN CASCADING SCORECARD ESELON III, IV DAN INDIVIDU DI BKKBN UNTUK MANAJEMEN KINERJA Drs. Pristy Waluyo BADAN KEPENDUDUKAN."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google