ANGGARAN

Anggaran Sektor Publik Agenda Anggaran Sektor Publik 1 Jenis Anggaran 2 Pendekatan Penganggaran 3 Diskusi 4

Perbedaan antara Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan Untuk pihak internal Laporan Keuangan prospektif untuk perencanaan Akuntansi Keuangan Untuk pihak eksternal Laporan Keuangan historis dan retrospektif

Keterkaitan antara Anggaran dan Akuntansi Manajemen Bagian yang tidak terpisahkan antara perencanaan dan pengendalian. Dua jenis aktivitas perencanaan, yaitu: Perencanaan Strategis  perencanaan untuk tujuan dan sasaran yang bersifat mendasar.  sangat penting untuk menentukan tujuan organisasi secara keseluruhan. Perencanaan Operasional  perencanaan yang penting untuk mengimplementasikan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang bersifat fundamental tersebut.

Keterkaitan antara Anggaran dan Akuntansi Manajemen…cont’d Proses Akuntansi Manajemen di Sektor Publik Lima tahap penting dalam proses perencanaan dan pengendalian: Perencanaan strategis Perencanaan operasional Proses penganggaran Pengendalian dan pengukuran Pelaporan, analisis, dan umpan balik Informasi akuntansi dalam proses perencanaan Informasi Rutin vs Adhoc Kuantitatif vs kualitatif Formal vs Informal

Keterkaitan antara Anggaran dan Akuntansi Manajemen…cont’d Revisi Tujuan 1. Perencanaan Tujuan Dasar (strategis) 2. Perencanaan Operasional Revisi Perencanaan Operasional 5. Pelaporan, analisis, dan Umpan Balik 3. Budgeting Revisi Budget Action 4. Pengendalian dan Pengukuran Bagan Proses Akuntansi Manajemen di Sektor Publik

Siklus Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Perencanaan Operasional Merinci tujuan dasar dalam bentuk serangkaian target yang harus dicapai dan kegiatan yang akan dilaksanakan. Waktu bervariasi antara satu 10-20 tahun kedepan. Financial dan non financial terms. Budgeting Identifikasi atas kegiatan jangka pendek, yang diwujudkan dalam financial terms menjadi anggaran/budget Pengendalian dan Pengukuran Membandingkan hasil yang dianggarkan dan hasil sebenarnya Pada sektor publik, output measurement lebih sulit dilakukan dibandingkan dengan input measurement Pelaporan, Analisis, dan Umpan Balik Deviasi yang ada dilaporkan sebagai alat umpan balik

Manajemen Akuntansi dan Perencanaan Investment Appraisal Anggaran dan Perencanaan Keuangan Perencanaan Keuangan Perencanaan Modal Perencanaan Pendapatan Financial Modeling Target dalam Anggaran dan Perencanaan Financial Management Initiatives (FMI) Next Step Initiative Output Target Performance Targets Efficiency Quality of Service Financial Performance Public Service Agreements Best Value

Pengertian Anggaran The process of allocating resources to unlimited demands) (Freeman dan Shoulders (2003)). Pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu dalam ukuran finansial (Mardiasmo (2005)). Anggaran adalah rencana finansial yang menyatakan : Rencana – rencana organisasi untuk melayani masyarakat atau aktivitas lain yang dapat mengembangkan kapasitas organisasi dalam pelayanan. Estimasi besarnya biaya yang harus dikeluarkan dalam merealisasikan rencana tersebut. Perkiraan sumber – sumber yang akan menghasilkan pemasukan serta seberapa besar pemasukan tersebut.

Fungsi Anggaran Alat perencanaan, agar organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan ke arah mana kebijakan dibuat. Alat pengendalian, untuk menghindari pengeluaran yang terlalu besar atau penggunaan dana yang tidak semestinya. Alat kebijakan, agar organisasi dapat menentukan arah atas kebijakan tertentu. Alat politik, Merupakan komitmen pengelola dalam melaksanakan program-program yang dijanjikan. Alat koordinasi dan komunikasi, agar bagian/unit kerja yang lain dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dan apa yang akan dilakukan. Alat penilaian kinerja, merupakan ukuran apakah suatu bagian/unit kerja telah memenuhi target yang ditetapkan. Alat motivasi, alat komunikasi yang dijadikan nilia-nilai nominal yang tercantum dalam target pencapaian.

Prinsip-prinsip Penyusunan Anggaran Otorisasi oleh legislatif; Komprehensif/menyeluruh; Keutuhan, artinya semua penerimaan dan pengeluaran tercakup dalam satu dana umum; Nondiscretionary apropriasi, jumlah yang disetujui legislatif harus termanfaatkan secara ekonomis.; Periodik; Akurat; Jelas; dan Transparan.

Jenis-jenis Anggaran Berdasarkan jenis aktivitas, dibedakan menjadi anggaran operasional dan anggaran modal (current budget vs capital budgets) Berdasarkan status hukumnya, dibedakan menjadi anggaran tentative dan anggaran enacted (tentative budget vs enacted budget) Berdasarkan tujuan penggunaan dana, dibedakan menjadi anggaran dana umum vs anggaran dana khusus (general budget vs special budgets) Berdasarkan jumlah appropriasi belanja, dibedakan menjadi anggaran tetap vs anggaran fleksibel (fixed budget vs flexible budget) Berdasarkan penyusunnya, dibedakan menjadi anggaran eksekutif vs anggaran legislatif (executive budget vs legislative budget). Namun ada juga anggaran bersama (joint budget) dan anggaran komite (committee budget)

Anggaran Operasional dan Anggaran Modal Anggaran Operasional (Current Budget) Merencanakan kebutuhan sehari-hari dalam kurun waktu satu tahun. Dikelompokkan sebagai revenue expenditure (Pengeluaran yang bersifat rutin dan jumlahnya kecil) Anggaran Modal (Capital Budget) Menunjukkan rencana jangka panjang dan pembelanjaan atas aktiva tetap

Anggaran Tentatif dan Anggaran Enacted Anggaran tentatif (tentative budget) Tidak memerlukan pengesahan lembaga legislatif Kemunculannya dipicu oleh hal-hal yang tidak direncanakan sebelumnya. Anggaran enacted (enacted budget) Direncanakan kemudian dibahas dan disetujui oleh lembaga legislatif

Anggaran Dana Umum dan Anggaran Dana Khusus Anggaran dana umum (general budget) Untuk membiayai kegiatan pemerintahan yang bersifat umum dan sehari-hari. Anggaran dana khusus (special budget) Dicadangkan/dialokasikan khusus untuk tujuan tertentu,

Anggaran Tetap dan Anggaran Fleksibel Anggaran tetap (fixed budget) Apropriasi belanja ditentukan jumlahnya di awal tahun anggaran dan tidak bisa dilmpaui. Anggaran fleksibel (flexible budget), Jumlah aktual belanja dapat melampaui jumlah appropiasi belanja asalkan ada peningkatan jumlah kegiatan yang dilakukan.

Anggaran Eksekutif dan Anggaran Legislatif disusun oleh lembaga eksekutif (pemerintah) Anggaran Eksekutif (executive budget) disusun oleh lembaga legislatif tanpa melibatkan pihak eksekutif Anggaran Legislatif (legislative budget) disusun secara bersama-sama antara lembaga eksekutif dan legislatif Anggaran bersama (joint budget) disusun oleh suatu komite khusus Anggaran komite (committee budget)

Siklus Anggaran

Siklus Anggaran I. Persiapan Tahap-tahap dalam persiapan adalah sebagai berikut: Menyiapkan format anggaran; 2. Mengajukan anggaran di unit masing-masing; 3. Konsolidasi anggaran masing-masing bagian/unit kerja; 4. Direviu dan diadakan dengar pendapat; 5. Persetujuan terhadap anggaran tersebut oleh kepala pemerintahan.

Siklus Anggaran II. Persetujuan Lembaga Legislatif Tahapan – tahapan adalah sebagai berikut: Anggaran yang telah disetujui oleh Kepala Pemerintahan diajukan ke lembaga legislatif. 2. Lembaga legislatif membahas dan mengadakan dengar pendapat (public hearing). 3. Berdasarkan tahap 2, lembaga legislatif menyetujui atau menolak anggaran tersebut.

Siklus Anggaran III. Administrasi Pengumpulan pendapatan yang ditargetkan maupun pelaksanaan belanja yang telah direncanakan. Selain itu, dilakukan juga proses administrasi anggaran berupa meliputi pencatatan pendapatan dan belanja yang terjadi.

Siklus Anggaran IV. Pelaporan dilakukan pada akhir periode atau pada waktu-waktu tertentu yang ditetapkan Bagian yang tak terpisahkan dari proses akuntansi yang telah berlangsung selama proses pelaksanaan

Siklus Anggaran V. Pemeriksaan Laporan pelaksanaan anggaran diperiksa oleh lembaga pemeriksa independen Hasil pemeriksaan  menjadi masukan atau umpan balik (feedback) untuk proses penyusunan pada periode berikutnya

JENIS ANGGARAN

Isu dalam Klasifikasi Anggaran Salah satu permasalahan dalam anggaran. Klasifikasi yang benar akan memberikan informasi yang tepat untuk pengambilan keputusan.

Government Finance Statistic GFS membuat klasifikasi berdasarkan fungsi dan ekonomi. Penggunaan disesuaikan dengan kebutuhan tiap negara. Dapat diterapkan dalam kombinasi.

Klasifikasi Fungsi 01 Pelayanan Umum 02 Ketertiban dan Ketentraman 03 Ekonomi 04 Lingkungan Hidup 05 Perumahan dan Fasilitas Umum 06 Kesehatan 07 Pariwisata dan Budaya 08 Agama 09 Pendidikan 10 Perlindungan Sosial

Klasifikasi Ekonomi 1 Compensation of Employees 2 Use of Goods & Services 3 Consumption of Fixed Capital 4 Interest 5 Subsidies 6 Grants 7 Social Benefit 8 Other Expenses

Compensation of Employees Klasifikasi Ekonomi Compensation of Employees Wages and Salaries Wages and Salaries in Cash Wages and Salaries in Kind Social Contribution Actual Social Contribution Inputed Social Contribution

Interest Klasifikasi Ekonomi To nonresident To resident other then general government To other general government unit

Subsidies Klasifikasi Ekonomi To public corporation To nonfinancial public corporation To financial public corporation To private enterprises To nonfinancial private entreprises To financial private enterprises

Grants Klasifikasi Ekonomi To foreign government Current Capital To international organization To other general government unit

Social Benefit Klasifikasi Ekonomi Social Security Benefit Social Security Benefit in Cash Social Security Benefit in Kind Social Assistant Benefit Social Assistant Benefit in Cash Social Assistant Benefit in Kind Employer Social Benefit Employer social Benefit in Cash Employer social Benefit in Kind

Other Expense Klasifikasi Ekonomi Property expense other than interest Devidens (public corporations only) Withdrawals from income of quasi-corporations (public corporations only) Property expense attributed to insurance policyholders Rent Miscellaneous expense Current Capital

PENDEKATAN ANGGARAN

Pendekatan Penyusunan Anggaran Pendekatan Tradisional Pendekatan Kinerja Pendekatan Sistem Perencanaan, Program dan Anggaran Terpadu (Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS) Anggaran Berbasis Nol (Zero Based Budgeting—ZBB)

Pendekatan Tradisional Ciri Utama Penyusunannya berdasarkan pos-pos belanja  menampilkan anggaran berdasarkan sifat dasar pengeluaran atau belanja. Penggunaan konsep inkrementalisme  anggaran tahun tertentu dihitung berdasarkan anggaran tahun sebelumnya ditambah marjin.

Pendekatan Tradisional… cont’d Proses Pendekatan Pengajuan permintaan anggaran dari pihak lembaga yang memerlukan kepada ketua eksekutif Dikonsolidasi oleh kepala eksekutif dan hasilnya kemudian diajukan ke lembaga legislatif Pihak legislatif menuliskan jumlah anggaran yang disetujui dengan menggunakan metode tradisional

Pendekatan Tradisional… cont’d Contoh

Pendekatan Tradisional… cont’d Kelebihan Sederhana Cocok dengan pola akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting). Hampir semua program memiliki sifat dasar berkesinambungan. Hampir semua pengeluaran memiliki sifat tidak terhindarkan. Dapat memberikan perhatian untuk perubahan yang ditawarkan. Tidak menghalangi pemberian data perencanaan dan evaluasi. Mengakumulasi biaya dari unit organisasi yang bersangkutan melalui biaya aktivitas.

Pendekatan Tradisional… cont’d Kelemahan Tidak menyediakan dasar informasi yang memadai bagi pembuat keputusan. Terlalu berorientasi pengendalian dan kurang memerhatikan proses perencanaan dan evaluasi. Perhatian pada jangka pendek. Keputusan perencanaan penting bersifat bottoom-up. Kurangnya perhatian pada perencanaan. Lembaga legislatif tidak memiliki data mengenai fungsi, program, aktivitas, dan output dari lembaga legislatif. Mendorong pengeluaran daripada penghematan.

Pendekatan Kinerja Pendahuluan Disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional tidak adanya tolok ukur untuk mengukur kinerja. Penekanan penganggaran kepada kinerja terukur dari aktivitas dan program kerja. Fokus utama  tingkat efisiensi penyelenggaraan aktivitas.

Pendekatan Kinerja…cont’d Karakteristik Klasifikasi akun dalam anggaran berdasarkan fungsi, aktivitas, unit oragnisasi, dan rincian belanja. Aktivitas diukur guna mendapatkan efisiensi maksimum dan untuk mendapatkan standar biaya. Anggaran untuk periode yang akan datang  biaya per unit standar dikalikan perkiraan jumlah unit aktivitas. Total anggaran untuk suatu lembaga  jumlah perkalian biaya per unit standar dengan perkiraan jumlah unit aktivitas

Pendekatan Kinerja…cont’d Contoh

Pendekatan Kinerja…cont’d Kelebihan Penekanan pada dimasukkannya deskripsi secara naratif dari setiap aktivitas di setiap anggaran yang diajukan. Disusun berdasarkan aktivitas dan didukung oleh estimasi biaya dan pencapaian yang diukur secara kuantitatif. Penekanannya pada kebutuhan untuk mengukur output dan juga input. Memungkinan legislatif untuk manambah atau mengurangi dari jumlah yang diminta untuk fungsi dan aktivitas tertentu. Menyediakan kepala eksekutif pengendalian yang lebih terhadap bawahannya. Menekankan aktivitas yang memakai anggaran daripada berapa jumlah anggaran yang terpakai.

Pendekatan Kinerja…cont’d Kelemahan Keterbatasan SDM yang mampu mengidentifikasi unit pengukuran dan melaksanakan analisis biaya. Banyak jasa dan aktivitas yang tidak dapat langsung terukur dalam satuan unit output atau biaya per unit. Akun anggaran dibuat dengan dasar anggaran yang dikeluarkan (cash basis)  sulitnya pengumpulan data untuk mengukur kinerja sangat sulit. Tidak ada pertimbangan untuk menentukan apakah aktivitas tersebut merupakan alat terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.

(Planning, Programming, and Budgeting System—PPBS) Pendekatan Sistem Perencanaan, Program dan Anggaran Terpadu Definisi ”Suatu anggaran di mana pengeluaran secara primer dikelompokkan dalam aktivitas-aktivitas yang didasarkan pada program kerja dan secara sekunder didasarkan pada jenis atau karakter objek di satu sisi dan kinerja di sisi lainnya.”

Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS..cont’d Karakteristik Fokus pada identifikasi perencanaan strategis organisasi dan menghubungkan seluruh aktivitas dengan perencanaan strategis tersebut. Implikasi di tahun tahun mendatang telah diidentifikasi secara eksplisit. Semua biaya yang timbul telah dipertimbangkan. Analisis sistematis dari alternatif dilakukan (misalnya berupa analisis biaya-manfaat, analisis sistem dan riset operasi). Konsep PPBS Penyusunan anggaran bukanlah proses terpisah yang berdiri sendiri melainkan sebuah bagian yang tidak terpisahkan dari proses perencanaan dan perumusan program kegiatan suatu organisasi.

Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS..cont’d Bagan Konsep PPBS

Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS..cont’d Tahapan dalam PPBS

Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS..cont’d Kelebihan Penekanan di perencanaan jangka panjang. Mengasumsikan bahwa semua program akan dievaluasi secara tahunan  program yang “jelek” akan dibuang dan program baru akan ditambahkan. Keputusan mengenai program dibuat pada tingkat manajemen puncak  harmonisasi dan kesesuaian dengan rencana strategis untuk, penyesuaian aktivitas unit organisasi di bawahnya untuk mencapai tujuan yang disepakati.

Planning,Programming, and Budgeting System—PPBS..cont’d Kelemahan Sulit mencapai tujuan dan sasaran pemerintah yang disetujui secara bersama. Sulit mengubah posisi pejabat. Periode waktu yang dipertimbangkan terbatas pada masa jabatannya yang tersisa  fokus jangka pendek. Mengasumsikan adanya basis data (database) yang memadai dan kemampuan analitis yang baik. Pengukuran yang bersifat objektif. PPBS berfokus pada program dan kegiatan yang selaras dengan perencanaan strategis.  sering kali berbeda dengan orientasi unit organisasi.

Anggaran Berbasis Nol (Zero Based Budgeting—ZBB) Pendahuluan Pendekatan  bahwa setiap aktivitas atau program yang telah diadakan di tahun-tahun sebelumnya tidak secara otomatis dapat dilanjutkan. Setiap aktivitas harus dievaluasi setiap tahun untuk menentukan apakah aktivitas itu akan diadakan tahun ini dengan melihat kontribusi yang diberikannya kepada tujuan organisasi.

Anggaran Berbasis Nol Zero Based Budgeting—ZBB)...cont’d Kelebihan Dapat mereviu secara tahunan dari semua program, aktivitas, dan pengeluaran. Menghemat biaya melalui eliminasi program yang tidak relevan. Memfokuskan perhatian pada biaya dan manfaat dari jasa yang diberikan. Mendorong pencarian cara baru untuk menyediakan jasa dan mencapai tujuan organisasi. Meningkatkan kemampuan manajemen untuk merencanakan dan mengevaluasi. Memberikan justifikasi yang lebih baik untuk penyediaan anggaran. Meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat oleh eksekutif atau legislatif di pemerintahan.

Anggaran Berbasis Nol (Zero Based Budgeting—ZBB)...cont’d Kelemahan Memerlukan banyak sumber daya. Sulit mendapatkan data yang diperlukan untuk menghitung biaya dari aktivitas alternatif untuk mencapai tujuan organisasi. Ada kemungkinan munculnya faktor-faktor lain yang menghambat penghapusan pemberian jasa tertentu.

Medium Term Budgeting Framework (MTBF) Tujuan Keseimbangan makro dengan mengembangkan konsistensi sumber daya secara realistis Alokasi penggunaan sumber daya untuk prioritas strategi antar sektor dan dalam sektor

Medium Term Budgeting Framework (MTBF) Sasaran Menceptakan keseimbangan makro dengan cara mengembangkan kerangka sumber daya yang konsisten dan strategis Meningkatkan alokasi sumber daya melalui strategi prioritas listas sektoral Meningkatkan kemampuan untuk memperkirakan kebijakan pembiayaan. Memberikan anggaran yang ketat terkait kewenangan unit kerja dalam menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien

Latar Belakang KPJM Tidak jelasnya keterkaitan antara kebijakan, perencanaan, dan penganggaran. Rendahnya kinerja penyediaan pelayanan masyarakat karena penekanan diberikan pada kontrol terhadap input bukan pada pencapaian output dan outcomes, serta kurang memerhatikan prediktabilitas dan kesinambungan daripada pendanaannya. Kurangnya disiplin fiskal karena total belanja negara tidak disesuaikan dengan kemampuan penyediaan pembiayaannya serta perumusan hanya terfokus pada stabilitas ekonomi jangka pendek

Definisi KPJM Menurut PP 21/2004, Kerangka Pengeluaran Jangka menengah (KPJM) adalah pendekatan penganggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan keputusan terhadap kebijakan tersebut dilakukan dalam perspektif lebih dari satu tahun anggaran, dengan mempertimbangkan implikasi biaya keputusan yang bersangkutan pada tahun berikutnya yang dituangkan dalam prakiraan Maju.

Contoh KPJM untuk tahun 2006 - 2008

Proses dan tahapan penyusunan KPJM Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 054/PMK/2005, Penyusunan Anggaran Negara menggunakan KPJM adalah sebagai berikut: Penyusunan proyeksi kerangka ekonomi makro untuk jangka menengah Penyusunan proyeksi/rencana kerangka/target-target fiskal jangka menengah Rencana kerangka anggaran (penerimaan, pengeluaran, dan pembiayaan) jangka menengah (medium term budget framework), yang menghasilkan pagu total belanja pemerintah (resources envelope) Pendistribusian total pagu belanja jangka menengah ke masing-masing kementerian/lembaga Penjabaran pengeluaran jangka menengah (line ministries ceilings) masing-masing kementerian/lembaga ke masing-masing program dan kegiatan

Proses dan tahapan penyusunan KPJM..cont’d Kerangka Ekonomi Makro Untuk dapat memperoleh berbagai proyeksi fiskal diperlukan suatu proyeksi kerangka ekonomi makro, yaitu peramalan (forecasting) terhadap berbagai variabel ekonomi makro yang memengaruhi besaran penerimaan, pengeluaran defisit, dan pembiayaan. KPJM memuat sasaran-sasaran ekonomi makro, misalnya pertumbuhan ekonomi, inflasi, suku bunga Ramalan ekonomi makro harus disiapkan berdasarkan informasi yang tersedia dan harus dilihat sebagai proses yang berulang.

Proses dan tahapan penyusunan KPJM…cont’d Penyusunan Target Fiskal Jangka Menengah Kerangka fiskal jangka menengah (medium term fiscal framework—MTFF) memuat arah dan target kebijakan fiskal dalam jangka menengah, antara lain tax ratio yaitu rasio penerimaan pajak terhadap Produk Domestik Bruto (PDB), rasio total pengeluaran terhadap PDB, rasio definist anggaran terhadap PDB, dan rasio stok utang terhadap PDB yang sesuai dan konsisten dengan kerangka ekonomi makro.

Proses dan tahapan penyusunan KPJM…cont’d Penyusunan Kerangka APBN Jangka Menengah Kerangka APBN jangka menengah (medium term budget framework—MTBF) menjabarkan kerangka fiskal jangka menengah (MTFF) ke dalam bentuk proyeksi penerimaan dan pengeluaran negara serta pembiayaan anggaran dalam jangka menengah yang konsisten dengan pencapaian sasaran terget-target fiskal yang meliputi: Proyeksi pendapatan Proyeksi pengeluaran Proyeksi defisit (surplus) dan pendanaan/pembiayaan (financing)

Proses dan tahapan penyusunan KPJM…cont’d Penyusunan Indikasi Pagu Kementerian/Lembaga Jangka Menengah (Line Minitries Ceilings) Berdasarkan proyeksi total belanja jangka menengah yang tersedia, selanjutnya dilakukan proses pendistribusian ke masing-masing kementerian/lembaga untuk memperoleh indikasi pagu jangka menengah untuk tiap-tiap kementerian/lembaga (line ministries ceilings). Proses ini merupakan tahapan yang sangat strategis dalam menentukan kuat tidaknya keterkaitan dan konsistensi antara kebijakan, perencanaan, dan penganggaran. Proses ini biasanya diawali oleh penyusunan rancangan alokasi pagu ke masing-masing kementrian/lembaga oleh komite anggaran dan kemudian akan dibawa ke sidang kabinet untuk diputuskan

Proses dan tahapan penyusunan KPJM…cont’d Penyusunan kerangka pengeluaran jangka menengah (MTEF) Indikasi pagu kementerian/lembaga jangka menengah yang telah ditetapkan, kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam program dan kegiatan Tahapan ini juga sangat strategis dalam menentukan adanya keterkaitan antara kebijakan, program, dan penganggaran. Dengan demikian di dalam proses dan tahapan penyusunan KPJM ada dua tahapan yang sangat strategis dalam menentukan keterkaitan antara penyusunan kebijakan, perencanaan, dan penganggaran yaitu tahapan pendistribusian total belanja ke masing-masing kementerian/lembaga dan tahapan penjabaran atau penyusunan rincian pagu kementerian/lembaga ke dalam masing-masing program.

Proses dan tahapan penyusunan KPJM…cont’d Contoh KPJM

Pengintegrasian Anggaran Tahunan Dengan KPJM Pengintegrasian proses penyusunan KPJM ke dalam mekanisme penganggaran tahunan secara garis besar mencakup tahapan sebagai berikut: Tahun pertama dari proyeksi KPJM digunakan sebagai dasar dari proses penyiapan anggaran tahunan berikutnya Pagu belanja untuk kementerian/lembaga Penyusunan KPJM/Prakiraan Maju untuk tahun berikutnya

Struktur (format) dan cakupan KPJM Beberapa alternatif cakupan penyusunan KPJM antara lain meliputi: Tingkat pemerintah Fungsi/organisasi Sumber dana Jenis belanja

Struktur (format) dan cakupan KPJM ...cont’d Tingkat pemerintah Pengeluaran pemerintah yang diproyeksikan dalam jangka menengah dapat mencakup: (i) Pengeluaran pemerintah pusat (central government) saja, atau (ii) Pengeluaran pemerintah daerah saja (province/local government). Jika keduanya dapat disusun, maka selanjutnya dapat pula disusun (iii) KPJM yang mencakup pemerintah secara keseluruhan (general government).

Struktur (format) dan cakupan KPJM ...cont’d Fungsi/organisasi KPJM dapat pula hanya mencakup: (i) Beberapa fungsi pemerintah/bagian anggaran tertentu yang dinggap strategis saja seperti pendidikan, kesehatan, pekerjaan umum dan pertanian; (ii) Fungsi/bagian anggaran mencakup seluruh kementerian/lembaga.

Struktur (format) dan cakupan KPJM ...cont’d Sumber dana Penganggaran KPJM dapat mencakup pengeluaran yang bersumber dari dalam maupun luar negeri (pinjaman). Di negara-negara tertentu KPJM yang disusun hanya mencakup pengeluaran yang dibiayai dari sumber dalam negeri, sedangkan bagi negara-negara yang sangat tergantung pada bantuan asing, dalam bentuk utang maupun hibah, cakupan yang demikian tidak dapat memberikan gambaran tentang implikasi pengeluaran yang menyeluruh. Penyajian data KPJM tersebut selanjutnya dapat ditampilkan dalam denominasi mata uang lokal atau mata uang asing (valas).

Struktur (format) dan cakupan KPJM ...cont’d Jenis belanja Ditinjau dari jenis belanja, KPJM dapat mencakup proyeksi pengeluaran untuk program/kegiatan rutin (re-current spending) saja atau program/kegiatan pengadaan aset fisik (capital spending) saja atau keduanya. Di Indonesia, penerapan KPJM pemerintah pusat, dan dirinci menrut kementerian/lembaga. Sedangkan elemen-elemen yang diproyeksikan akan mencakup seluruh elemen dalam pengeluaran, yaitu belanja pegawai, belanja barang, belanja modal, dan bantuan sosial. Elemen yang terdapat dalam pengeluaran juga akan mencakup seluruh jenis belanja (klasifikasi ekonomi), fungsi, program, dan organisasi.

Penerapan KPJM di Indonesia Di Indonesia, penerapan KPJM pemerintah pusat, dan dirinci menurut kementerian/lembaga. Sedangkan elemen-elemen yang diproyeksikan akan mencakup seluruh elemen dalam pengeluaran, yaitu belanja pegawai, belanja barang, belanja modal, dan bantuan sosial. Elemen yang terdapat dalam pengeluaran juga akan mencakup seluruh jenis belanja (klasifikasi ekonomi), fungsi, program, dan organisasi.

KERANGKA PENYUSUNAN ANGGARAN

Kerangka Aktivitas Organisasi

Kerangka Aktivitas Organisasi (Cont’d) Strategi : dituangkan dalam sebuah visi dan misi tersebut  diterjemahkan dalam tujuan-tujuan yang bersifat rinci untuk dicapai dalam jangka waktu satu tahun. Tujuan : tujuan organisasi diformulasikan dalam pernyataan-pernyataan kualitatif. Anggaran : dibuat untuk menyatakan tujuan-tujuan tersebut dalam sebuah pernyataan kualitatif. Aktivitas : dibuat berdasarkan tujuan dan anggaran yang telah dibuat.

Kerangka Logis Penyusunan Program Tahapan Penyusunan Penetapan Strategi Organisasi (Visi dan Misi) Pembuatan Tujuan Penetapan Aktivitas Evaluasi dan Pengambilan Keputusan

1. Penetapan Strategi Organisasi (visi dan misi) Visi dan misi  cara pandang yang jauh ke depan yang memberi gambaran tentang suatu kondisi yang harus dicapai oleh sebuah organisasi. Dari sudut pandang lain, visi dan misi organisasi harus dapat: Mencerminkan apa yang ingin dicapai; Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas; Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis; Memiliki orientasi masa depan; Menumbuhkan seluruh unsur organisasi; dan Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.

2. Pembuatan Tujuan Tujuan  Hal yang akan dicapai dalam kurun waktu satu tahun  Tujuan Operasional Tujuan Operasional  turunan visi dan misi  dasar alokasi sumber daya untuk aktivitas harian serta pemberian reward and punishment

Tujuan Operasional Karakteristik: Merepresentasikan hasil akhir (true ends/outcome) bukan keluaran (output). Dapat diukur untuk menentukan apakah hasil akhir (outcome) yang diharapkan telah dicapai. Dapat diukur dalam jangka pendek agar  tindakan koreksi (corrective action). Harus tepat, artinya tujuan tersebut memberikan peluang kecil untuk menimbulkan interpretasi individu.

3. Penetapan Aktivitas Menjadi dasar penyusunan anggaran  terutama dalam pendekatan PPBS Aktivitas dipilih berdasarkan strategi organisasi dan tujuan operasional yang telah ditetapkan

4. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan Melibatkan reviu dan penentuan ranking. Penentuan kriteria ranking  berdasarkan standar baku organisasi atau kebebasan masing-masing unit.

Anggaran Pemerintah

Agenda 1 2 3 Proses Penyusunan APBN Pelaksanaan Pertanggungjawaban Diskusi 3

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara PEMERINTAH Hak Kewajiban RENCANA YANG MENJADI PEDOMAN Untuk setiap kegiatan termasuk keuangan

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Memuat rencana penerimaan dan belanja atau pengeluaran dalam satu tahun. Penyusuanannya melibatkan banyak pihak: Departemen Lembaga DPR  otoritas pengawas arus keluar dana APBN

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara UUD 1945  APBN diwujudkan dalam bentuk Undang-Undang. Presiden berkewajiban: Menyusun; dan Mengajukan RAPBN kepada DPR RAPBN memuat: Asumsi umum yang mendasari penyusunan APBN Perkiraan penerimaan dan pengeluaran Transfer Defisit/ Surplus Pembiayaan defisit Kebijakan pemerintah

Bendaharawan Umum Negara (BUN) rekening di BI Ruang Lingkup APBN Bendaharawan Umum Negara (BUN) rekening di BI Pengeluaran Penerimaan

Ruang Lingkup APBN Saat pertanggungjawaban APBN, seluruh realisasi penerimaan dan pengeluaran dalam rekening harus dikonsolidasikan ke dalam rekening BUN. Semua penerimaan dan pengeluaran yang telah dimasukkan dalam rekening BUN  penerimaan dan pengeluaran “on budget”

Perkiraan APBN penerimaan pengeluaran transfer surplus/defisit pembiayaan

Sejarah Format APBN TA 1969/70 sampai dengan 1999/2000 APBN  T-account. Kelemahan T-account: tidak memberikan informasi yang jelas mengenai pengendalian defisit ; dan kurang transparan. Mulai TA 2000 format APBN  I-account, disesuaikan dengan Government Finance Statistics (GFS)

Tujuan Perubahan Format APBN Meningkatkan transparansi ; Mempermudah analisis, pemantauan, dan pengendalian dalam pelaksanaan dan pengelolaan APBN; Mempermudah analisis komparasi (perbandingan); dan Mempermudah perhitungan dana perimbangan yang lebih transparan yang didistribusikan oleh pemeritah pusat ke pemerintah daerah  UU No.25/1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat Daerah.

T-Account Penerimaan dan pengeluaran dipisahkan di kolom yang berbeda. Mengikuti anggaran dan format anggaran yang berimbang dan dinamis. Berimbang dan dinamis: Penerimaan = Pengeluaran Jika Pengeluaran > Penerimaan  pembiayaan dari dalam atau luar negeri.

T-Account (Cont’d) Pemda Tidak menunjukkan komposisi anggaran yang dikelola Pemda dan Pusat  Anggaran terpusat Pengeluaran APBN Pusat Pinjaman luar negeri  penerimaan pembangunan Pembayaran cicilan pinjaman luar negeri  pengeluaran rutin

I-Account Penerimaan dan pengeluaran dalam satu kolom. Menerapkan anggaran defisit/surplus: Perubahan – perubahan itu dengan jelasnya digambarkan oleh posisi overall balance Defisit/Surplus  Selisih Penerimaan + Hibah dengan Pengeluaran Defisit  Pengeluaran > Penerimaan + Hibah Pembiayaan dari dalam dan luar negeri Surplus  Pengeluaran < Penerimaan + Hibah

I-Account (Cont’d) Pemda Menunjukkan komposisi pengeluaran yang dikelola Pemda Pengeluaran APBN Pusat Pinjaman luar negeri dan cicilan  pembiayaan anggaran  utang  jumlahnya harus sekecil mungkin

Format I-Account APBN A. Pendapatan dan Hibah I. Penerimaan Dalam Negeri 1. Penerimaan Pajak 2. Penerimaan Bukan Pajak II. Hibah B. Belanja Negara I. Anggaran Belanja Pemerintah Pusat 1. Pengeluaran Rutin 2. Pengeluaran Pembangunan II. Dana Perimbangan III. Dana Otonomi Khusus dan Penyeimbang C. Keseimbangan Primer D. Surplus/Defisit Anggaran (A-B) E. Pembiayaan I. Dalam Negeri II. Luar Negeri

APBN 2007 – 2013

Komposisi APBN PPh PPN PBB BPHTB Cukai dan Pajak Lainnya Penerimaan PPh PPN PBB BPHTB Cukai dan Pajak Lainnya Non Pajak (misal: penerimaan SDA dan Laba BUMN)

Komposisi APBN Pengeluaran Target yang tidak boleh dilampaui. Pengeluaran yang dilakukan pada suatu tahun anggaran harus ditutup dengan penerimaan pada tahun anggaran yang sama. Tahapan proses terjadinya: Kewenangan Anggaran Pelimpahan Kewenangan Anggaran Kewajiban Relasisasi Pengeluaran (outlays)

Komposisi APBN Dana Perimbangan Merupakan transfer dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah dalam rangka program desentralisasi Dana Bagi Hasil Penerimaan Dana Alokasi Umum Dana Alokasi Khusus

Komposisi APBN Dana Otonomi Khusus Diberikan kepada daerah yang memiliki karakteristik khusus yang membedakan dengan daerah lain Tujuan  untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya dan mengurangi ketertinggalan dari propinsi lainnya.

Komposisi APBN Defisit dan Surplus Merupakan selisih antara penerimaan dan pengeluaran Pegeluaran > Penerimaan  Defisit Pegeluaran < Penerimaan  Surplus

Penjelasan Komposisi APBN Keseimbangan Keseimbangan Primer  total penerimaan dikurangi belanja tidak termasuk pembayaran bunga Defisit Anggaran Keseimbangan Umum  total penerimaan dikurangi total pengeluaran termasuk pembayaran bunga

Komposisi APBN Pembiayaan Untuk menutup defisit anggaran Pembiayaan DN  obligasi, panjualan aset, privatisasi Pembiayaan LN  meliputi pinjaman proyek, pembayaran kembali utang, pinjaman program dan penjadwalan kembali utang

Proses Penyusunan APBN

Penyusunan APBN Atas nama Presiden Badan Perencanaan Nasional Menteri Keuangan Badan Perencanaan Nasional Mengkoordinasikan penyusunan APBN Menteri Keuangan  Mengkoordinasikan penyusunan konsep anggaran belanja rutin Bappenas dan Menteri Keuangan  Mengkoordinasikan penyusunan anggaran belanja pembangunan

Penyusunan APBN Pembicaraan pendahuluan antara pemerintah dan DPR Pengajuan, pembahasan, dan penetapan APBN

Penyusunan APBN Pembicaraan Pendahuluan Pembahasan antara pemerintah dan DPR  mekanisme dan jadwal pembahasan APBN Persiapan rancangan APBN oleh pemerintah Finalisasi penyusunan RAPBN oleh pemerintah

Hasil  UU APBN yang memuat alokasi dana per satuan Penyusunan APBN Pengajuan, Pembahasan, dan Penetapan APBN Dilakukan oleh: Menteri Keuangan dengan Panitia Anggaran Komisi dengan Departemen Hasil  UU APBN yang memuat alokasi dana per satuan

Penyusunan APBN Pengajuan, Pembahasan, dan Penetapan APBN (Cont’d) Satuan 3 (alokasi dana per departemen/lembaga, sektor, sub sektor, program dan kegiatan) Dirjen Anggaran dan Menteri membahas detail pengeluaran rutin Pengeluaran pembangunan  Dirjen Anggaran, Bappenas, dan Menteri teknis membahas detail pengeluaran untuk setiap kegiatan

Penyusunan APBN Pengajuan, Pembahasan, dan Penetapan APBN (Cont’d) Jika DPR menolak RAPBN yang diajukan  Pemerintah menggunakan APBN tahun sebelumnya Pengeluaran tahun ini maksimal sama dengan pengeluaran tahun lalu

Hasil pembahasan didokumentasikan dalam: Pengajuan, Pembahasan, dan Penetapan APBN (Cont’d) Hasil pembahasan didokumentasikan dalam: Daftar Isian Kegiatan  otorisasi pengeluaran rutin unit organisasi. Daftar Isian Proyek  otorisasi pengeluaran pembangunan proyek pada unit organisasi. Surat Pengesahan Alokasi Anggaran Rutin (SPAAR)  besaran alokasi anggaran rutin untuk setiap kantor/satuan kerja di daerah  dibahas oleh Kantor Wilayah DJA dan Instansi Vertikal Departemen/ Lembaga  DIK.

Surat Pengesahan Alokasi Anggaran Pembangunan (SPAAP)  menetapkan besaran alokasi anggaran pembangunan untuk setiap proyek/bagian proyek  dibahas oleh Kantor wilayah DJA dengan instansi vertikal/dinas  DIP. Surat Keputusan Otorisasi (SKO)  otorisasi untuk penyediaan dana kepada departemen/lembaga/ pemerintah daerah dan pihak lain yang berhak baik untuk rutin maupun pembangunan.

Peraturan Pelaksanaan PP No. 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah (RKP) PP No. 21 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-KL) Tahun 2005 PP No. 24 Tahun 2005 tentang Standar Akuntansi Pemerintahan PMK Nomor 571/PMK.06/2004 tentang Petunjuk Teknis Penyelesaian Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) PMK Nomor 606/PMK.06/2004 tentang Pedoman Pembayaran dalam Pelaksanaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun 2005 PMK Nomor 54/PMK. 02/2005 tentang Petunjuk Teknis Penyusunan dan Penelaahan RKA-KL

Perubahan Format Anggaran Belanja Pemerintah Pusat Penerapan sistem penganggaran terpadu (unified budged)  penyatuan anggaran belanja rutin dan anggaran belanja pembangunan; dan Reklasifikasi rincian belanja negara menurut organisasi, fungsi dan jenis belanja.

Sasaran Perubahan Format Anggaran Belanja Negara Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas pengelolaan belanja negara, melalui: Minimalisasi duplikasi rencana kerja dan penganggaran dalam belanja negara Meningkatkan keterkaitan antara keluaran (output) dan hasil (outcomes) yang dicapai dengan penganggaran organisasi Penyesuaian dengan klasifikasi internasional

Penyusunan RKA-KL dan DIPA Kementerian Keuangan cq. DJAPK menelaah kesesuaian RKA- KL dengan pagu sementara, standar biaya, dan prakiraan maju; dan Bappenas menelaah sinkronisasi program dalam RKA-KL dengan RKP. Kementerian Keuangan cq DJPbn menelaah kesesuaian antara DIPA dengan Keppres tentang Rincian APBN Penelaahan RKA-KL oleh Kementerian Keuangan (cq DJAPK) dan Bappenas Penerbitan Keppres tentang Rincian APBN Pengajuan konsep DIPA oleh kementerian/lembaga Kementerian Keuangan cq Direktur Jenderal Perbendaharaan menelaah kesesuaian antara konsep DIPA oleh kementerian/lembaga dengan Keppres tentang Rincian APBN Pengesahan Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran Pelaksanaan APBN

Reformasi Penganggaran Unifikasi anggaran konsolidasi pengeluaran rutin dan pengeluaran pembangunan; Penerapan kerangka pengeluaran jangka menengah (medium term expediture framework/MTEF)  mempererat perencanaan dan penganggaran serta meningkatkan derajat prediksi kemampuan anggaran jangka menengah; dan Penerapan penganggaran berbasis kinerja  meningkatkan efisiensi dan efektifitas pelayanan pemerintah.

APBD

Dasar Perundangan APBD Berbasis Kinerja UU No. 22/99 ttg Pemerintahan Daerah UU No. 25/99 ttg Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah Anggaran Berbasis Kinerja PP 105/2000 ttg pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan daerah KepMen DN No.29/2000 ttg keuangan daerah& APBD

Perubahan Penganggaran Line Item Budgeting Performance Budgeting Tidak dapat dinilai efisiensi dan efektifitas program Berorientasi jangka pendek Belum mengaitkan setiap pengeluaran dengan manfaatnya Mengaitkan setiap pengeluaran dengan manfaatnya dapat dinilai efisiensi dan efektifitas program Berorientasi jangka panjang

PROSES PENYUSUNAN APBD Penyusunan Anggaran Kinerja 1. Kegiatan Pendahuluan Penetapan strategi organisasi (visi dan misi) 2. Arah dan Kebijakan Umum APBD Penetapan Aktivitas 3. Strategi & Prioritas APBD 4. Rencana Anggaran Satuan Kerja (RASK) Pembuatan Tujuan operasional 5. Evaluasi dan seleksi RASK 6. Pembahasan RAPBD Review dan Ranking APBD

Proses Penyusunan APBD Langkah penyusunan APBD dilakukan dengan berdasar pada Rencana Strategis Daerah (RENSTRADA)  dokumen strategi jangka panjang (strategic planning) yang dimiliki Pemda Siklus RENSTRADA biasanya lima tahunan  yang akan dijabarkan dalam bentuk tujuan operasional yang bersifat tahunan

1. Kegiatan Pendahuluan Penjaringan aspirasi masyarakat sebagai bentuk partisipasi masyarakat dalam mewujudkan transparansi dan akuntabilitas publik Evaluasi kinerja tahun lalu untuk mendapat feedback bagi penyusunan APBD sekarang Hasil penjaringan masyarakat dan feedback dan penjabaran Renstrada sebagai dasar penentuan arah dan kebijakan umum APBD

2. Arah dan Kebijakan Umum APBD RENSTRADA Kebijakan Pemerintah Pusat MASYARAKAT (Tokoh,LSM,Ormas, dll Evaluasi kinerja masa lalu Pokok pikiran DPRD DPRD (Legislatif) PEMDA (eksekutif) Arah dan Kebijakan umum APBD Kesepakatan

2. Arah dan Kebijakan Umum APBD (cont’d) Arah dan kebijakan umum APBD dapat disusun berdasarkan kriteria sebagai berikut : Sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan kebijakan yang ditetapkan dalam Rencana Strategis Daerah dan dokumen perencanaan lainnya. Sesuai aspirasi masyarakat dan mempertimbangkan kondisi dan kemampuan daerah. Memuat arah yang diinginkan dan kebijakan umum yang sebagai pedoman penyusunan strategi dan prioritas APBD serta penyusunan rancangan APBD dalam satu tahun anggaran. Disusun dan disepakati bersama antara DPRD dengan Pemerintah Daerah.

3. Strategi & Prioritas APBD Merupakan penjabaran lebih lanjut dari arah dan kebijakan umum Merupakan strategi operasional jangka pendek, sedangkan RENSTRADA merupakan strategi jangka panjang Strategi dan prioritas APBD adalah pendekatan (metode) yang diprioritaskan dalam rangka pemanfaatan sumber daya yang dimiliki pemerintah untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

3. Strategi & Prioritas APBD (cont’d) Contoh arah dan kebijakan umum APBD: Peningkatan rasio guru dengan siswa menjadi 1:30 Peningkatan jumlah guru berkeahlian pada tingkat pencapaian 10% Contoh Strategi dan Prioritas APBD: Pengangkatan dan penempatan guru Pembinaan dan pengembangan karier guru

4. Rencana Anggaran Satuan Kerja (RASK) Aktivitas dalam penyusunan APBD dijelaskan dalam RASK RASK dibuat oleh unit-unit kerja pemerintah, sehingga sifatnya usulan yang akan dibahas dan dibuat penetapan oleh panitia anggaran yang dibentuk oleh Kepala Daerah bersama DPRD

4. Rencana Anggaran Satuan Kerja (RASK) (cont’d) RASK dibagi menjadi 3, yaitu : S.1 : berisi tentang pernyataan strategi organisasi (visi, misi, tujuan, dsb) S.2 : berisi tentang rincian program dan kegiatan S.3 : berisi tentang anggaran atas program dan kegiatam yang direncanakan Contoh untuk “program pembinaan dan pengembangan karier guru”: Seminar tentang psikologi pengajaran Pelatihan teknik-teknik pengajaran yang diadakan setiap 3 bulan

5. Evaluasi dan seleksi RASK Usulan dalam RASK dibahas dan direview oleh Pemerintah (belum melibatkan DPRD). Hasilnya adalah Dokumen RAPBD yang diajukan ke DPRD untuk dibahas bersama

6. Pembahasan dan Penetapan APBD Hasil pembahasan Pemerintah dengan DPRD  APBD yang dituangkan dalam Perda untuk dilaksanakan Pemda

RENCANA STRATEGIS UNIT DINAS KESEHATAN DAERAH X VISI MENJADI PENGGERAK DAN PENDORONG TERCIPTANYA MASYARAKAT DAN LINGKUNGAN YANG SEHAT MISI Kesehatan MENINGKATKAN SARANA DAN PRASANA KESEHATAN Restrukturisasi Organisasi MENCIPTAKAN STRUKTUR BIROKRASI YANG EFISIEN DAN EFEKTIF

Perspektif Masyarakat Kesehatan Restrukturisasi Organisasi Perspektif Masyarakat Meningkatkan Kuantitas dan Kualitas Tenaga Medis Meningkatkan Kepuasan Masyarakat Perspektif Keuangan Perspektif Internal Proses Meningkatkan Produktivitas Kerja Meningkatkan kualitas layanan Perspektif Tumbuh dan Belajar Meningkatkan Pengetahuan Manajemen Meningkatkan Kesejahteraan Pegawai

TRANSLASI RENSTRA UNIT DINAS KESEHATAN DAERAH X VISI MISI INDIKATOR DAMPAK TARGET TUJUAN INDIKATOR MANFAAT MENJADI PENGGERAK DAN PENDORONG TERCIPTANYA MASYARKAT DAN LINGKUNGAN YANG SEHAT M.1. KESEHATAN MASYARAKAT INDEX KESEHATAN 75 T.1. Meningkatkan Kualitas Pelayanan Kesehatan Index Kualitas Pelayanan Kesehatan 80 T.2.Meningkatkan Lingkungan Sehat & Bersih Index Lingkungan Sehat & Bersih TUJUAN PROGRAM INDIKATOR HASIL TAR GET KEGIATAN INDIKATOR KELUARAN T.1. Meningkatkan Kualitas Pelayanan Kesehatan P.1. Peningkatan Sarana dan Prasarana Kesehatan Tingkat Kepuasan Masyarakat 80 K.1. Penambahan Tenaga Medis Jumlah Tenaga Medis / puskesmas 5 K.2. Pelatihan Tenaga Medis Tingkat Keahlian 8 K.3. Bantuan Penyediaan Fasilitas Kesehatan Jumlah puskesmas / kecamatan 1 T.2. Meningkatkan Lingkungan Sehat dan Bersih Pembinaan Kebersihan Lingkungan Tingkat Kesadaran Kebersihan Lingkungan 70 Sosialisasi Pentingnya Limgkungan Sehat dan Bersih Jumlah Kehadiran KK / Sosialisasi 60

INDEX KESEHATAN SEBELUM ANGGARAN 70 70 70 70 NO INDIKATOR BOBOT CAPAIAN SCORE 1 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 25 % 17.5 2 INDEX AIR BERSIH 50 12.5 3 INDEX KUALITAS GIZI BAGI BAYI DAN BALITA 60 15 4 INDEX LINGKUNGAN SEHAT DAN BERSIH INDEX KESEHATAN 70 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN SEBELUM ANGGARAN NO INDIKATOR BOBOT CAPAIAN SCORE 1 TINGKAT PASIEN SELAMAT 30 % 70 21 2 TINGKAT EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PELAYANAN 40 % 28 3 TINGKATKEPUASAN MASYARAKAT INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 70 70 1 TINGKAT KEPUASAN MASYARAKAT SEBELUM ANGGARAN 70

PENYUSUNAN ANGGARAN KEGIATAN Unit Kerja : DINAS KESEHATAN DAERAH X Program Peningkatan Sarana dan Prasarana Kesehatan Kegiatan Penambahan Tenaga Medis INDIKATOR TOLOK UKUR TARGET Masukan : Jumlah Dana Anggaran Kegiatan Rp. 70,000,000 Keluar Jumlah Tenaga Medis / Puskesmas 5 Hasil Tingkat Kepuasan Masyarakat 80 Manfaat Index Kualitas Pelayanan Kesehatan Dampak Index Kesehatan 75

INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN INDEX KESEHATAN NO INDIKATOR BOBOT CAPAIAN SCORE 1 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 25 % 20 2 INDEX AIR BERSIH 70 17.5 3 INDEX KUALITAS GIZI BAGI BAYI DAN BALITA 4 INDEX LINGKUNGAN SEHAT DAN BERSIH 90 22.5 INDEX KESEHATAN 77.5 80 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN NO INDIKATOR BOBOT CAPAIAN SCORE 1 TINGKAT PASIEN SELAMAT 30 % 75 22.5 2 TINGKAT EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PELAYANAN 40 % 80 32 3 TINGKATKEPUASAN MASYARAKAT 25.5 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 85 80 1 TINGKAT KEPUASAN MASYARAKAT 85

INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN INDEX KESEHATAN NO INDIKATOR SCORE SEBELUM SCORE SESUDAH TARGET SCORE KINERJA 1 INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 17.5 20 100 % 2 INDEX AIR BERSIH 12.5 3 INDEX KUALITAS GIZI BAGI BAYI DAN BALITA 15 4 INDEX LINGKUNGAN SEHAT DAN BERSIH 22.5 112.5 % INDEX KESEHATAN 60 77.5 75 103.33% INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN NO INDIKATOR SCORE SEBELUM SCORE SESUDAH TARGET SCORE KINERJA 1 TINGKAT PASIEN SELAMAT 21 22.5 24 93.75 % 2 TINGKAT EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI PELAYANAN 28 32 100 % 3 TINGKATKEPUASAN MASYARAKAT 25.5 106.25 % INDEX KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN 70 80

martani@ui.ac.id atau dwimartani@yahoo.com TERIMA KASIH Dwi Martani - 081318227080 martani@ui.ac.id atau dwimartani@yahoo.com http://staff.blog.ui.ac.id/martani/