Kelompok 3

Action Plan Dengan penilaian dan umpan balik selesai, dan dengan masukan dari mereka yang menerima umpan balik, tim pengarah sekarang dapat memulai proses memutuskan apa yang harus dilakukan dalam menanggapi penilaian. Langkah ini disebut fase aksi perencanaan atau action plan. Action plan sangat penting dibuat di awal karena dari situlah kita dapat mem-break down berbagai goal atau tujuan utama yang menjawab problem statement, objektif, aktivitas, hingga tasks alias eksekusi kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan terkait perubahan yang akan kita lakukan.

Cara Menggunakan Cause-Effect Diagram Pada sisi kanan diagram, di dalam kotak, menulis masalah yang akan organisasi hadapi. Brainstorm kemungkinan penyebab masalah. Menempatkan masing-masing utama menyebabkan pada salah satu utama "tulang" datang dari tulang belakang (Atau tulang utama). Penyebab sebagai tambahan brainstorming, keputusan perlu dibuat mengenai apakah saran adalah penyebab utama atau subcause dari penyebab utama yang telah ditulis pada diagram. Jika itu adalah penyebab utama, itu harus ditulis pada primer tulang. Jika itu adalah subcause, garis (tulang kecil) harus ditarik dari tulang primer dan subcause ditulis pada baris. Subcauses dari subcauses juga dapat terjadi. Proses ini berlanjut sampai tidak ada penyebab tambahan, subcauses, atau sub-subcauses diidentifikasi. Setelah semua ide telah ditempatkan pada diagram, mendorong diskusi difasilitasi tentang akar penyebab, apa setiap dugaan akar penyebab berarti, dan bagaimana mungkin itu adalah bahwa ini adalah penyebab paling penting dari masalah

Tak satu pun dari "tulang rusuk" primer cukup untuk menjadi root rinci sebab. Langkah berikutnya adalah mengembangkan setiap tulang rusuk menjadi dua atau tiga sublevels. Misalnya, "Peningkatan Kompetisi" mungkin memiliki jumlah item-tingkat pertama: toko lagi dibuka, lebih banyak perusahaan, pesaing yang lebih inovatif, pesaing memberikan yang lebih baik pelatihan, dan sebagainya. Setelah semua orang mengerti semua penyebab ke tingkat terdalam mungkin dan telah memadai membahas kemungkinan besar akar penyebab masalah, peserta kemudian memberikan suara pada apa yang mereka percaya akar penyebab untuk menjadi. Penyebab yang memperoleh suara terbanyak adalah sementara diidentifikasi sebagai mungkin akar penyebab. Sebuah rencana aksi ini kemudian dikembangkan untuk mengatasi yang akar penyebab

Menciptakan Rencana Aksi Setiap kali tim mana pun bekerja pada sebuah proses atau tugas yang harus dilakukan yaitu tidak didokumentasikan atau direkam di suatu tempat, belum menjadi rutinitas, dan melibatkan kompleksitas yang melebihi hanya beberapa langkah, rencana aksi dapat menjadi cara yang bermanfaat untuk mengatur dan menyelesaikan proses atau tugas dalam waktu yang tepat. Tulis pernyataan tujuan yang jelas bahwa setiap orang dalam tim mengerti dan menerima. Tambahkan strategi, hasil, dan pemimpin tim untuk itu rencana aksi tertentu. Brainstorm daftar semua langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk pemenuhan sukses dari hasil diinginkan Ulasan semua lembar (seperti biasanya dilakukan dengan curah pendapat). Hapus semua lembar dengan item yang tidak memiliki perjanjian; menulis catatan baru jika klarifikasi diperlukan atau jika lembar / poin untuk digabungkan. Letakkan lembaran dalam urutan kronologis, sebaiknya di sisi kiri dari kain lengket sehingga pengaturan pertandingan yang yang akan akhirnya ditransfer ke bentuk perencanaan tindakan Ketika kelompok setuju pada urutan, mereka berikutnya melampirkan nama (Atau nama atau tim) untuk setiap langkah untuk menunjukkan siapa yang akan bertanggung jawab untuk itu, bersama dengan penandaan tanggal ketika langkah yang harus dilakukan.

6. Informasi ini kemudian disusun dalam format yang sesuai, seperti per bentuk tindakan perencanaan dalam lampiran bab. Memiliki sebuah copy kosong formulir ini dalam file komputer (template) memastikan bahwa setiap orang akan menggunakan format yang sama, dan format tidak perlu dibuat setiap kali diperlukan. Tinjau rencana aksi pada setiap pertemuan tim. Rencana aksi harus dipertimbangkan fleksibel. Informasi yang diperlukan dengan menyelesaikan "Revisi Tanggal" dan "Nomor Revisi" kolom, sebagai serta "Tanggal Selesai" kolom ketika langkah selesai. Secara berkala, meninjau "Nomor Revisi" kolom untuk menentukan dimana proses perencanaan atau tidak bekerja dengan baik. Mencoba untuk menentukan mengapa begitu banyak revisi yang diperlukan, jika situasi itu berlaku, atau mengapa tidak ada revisi yang diperlukan, jika situasi itu berlaku. Bandingkan "Anggaran" dan "Sebenarnya Menghabiskan" kolom; menentukan mengapa ada kesenjangan, jika mereka lakukan. Tujuannya adalah untuk belajar dari proses sehingga rencana tindakan di masa depan akan ditingkatkan.

Contoh Action Plan

Tipe – Tipe Benchmarking Internal : tipe benchmarking paling sederhana karena mencakup operasi – operasi internal, yang mana terjadi pada perusahaan yang mempunyai banyak divisi Competitive : dikembangkan pada perusahaan – perusahaan lain yang mempunyai industri yang sama , benchmarking ini dibuat lebih mudah karena cenderung mencakup perbandingan antara perusahaan yang mengandung ciri teknologi dari pasar yang sama. Generic : proses – proses generic terhadap pengoprasian terbaik atau terhadap pemimpin perusahaan tertentu. Functional : benchmarking yang membandingnkan fungsi – fungsi produk yang akan dibuat dengan pembanding produk yang sudah ada. Performance : fokus pada perbandingan produk atau jasa seperti harga, kualitas, ketahanan, kecepatan pelayanan dll.

Sociotechnical system Dalam konteks ini, manajer berperan mengintegrasikan organisasi dan variable-variabel manusia ke dalam sebuah sistem sosioteknik yang efektif dan efisien. Sistem sosioteknik merupakan suatu kondisi agar para pegawai bisa bekerja dengan baik, maka selain mematuhi aturan-aturan yang berlaku, pegawai juga butuh investasi sosial dan intelektual/ pengetahuan dalam berorganisasi. Kriteria Sosio-Teknis (The Socio-Technical Criterion): Jika ada variasi atau perbedaan yang tidak dapat dihilangkan dalam suatu elemen organisasi, elemen tersebut harus dikendalikan sedekat mungkin agar menyerupai sifat aslinya

Intervention Individual Intervention : Pelatihan laboratori grup : sekelompok pelatihan laboratorium atau T-Group yang muncul pada tahun 1960 dan sangat populer saat itu,namun tidak dengan sekarang. Grup - grup kecil bertemu selama 2 sampai 3 hari dengan maksud memberikan umpan balik , tentang bagaimana perasaan individu tersebut di dalam. Tujuan dari proses ini adalah untuk meningkatkan kesadaran diri, terutama terkait dengan bagaimana seseorang berinteraksi dalam kelompok. Coaching : merupakan proses melengkapi individu dengan alat-alat, pengetahuan, dan kesempatan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri menjadi lebih efektif. Coaching bisa terjadi di seluruh organisasi,meski terkadang lebih tersedia untuk manajer senior dan eksekutif. Mentoring adalah pembinaan atau bimbingan yang sering ditawarkan internal terhadap karyawannya. Tujuan mentoring adalah untuk membantu individu memanfaatkan peluang untuk karir dan peningkatan pribadi

4. Awareness Tools : Salah satu alat kesadaran diri yang populer, adalah Myers-Briggs Type Indicator , yang dimaksudkan untuk membantu individu memahami kepribadian mereka. Refleksi adalah sebuah konsep yang menyatakan bahwa peningkatan akan didapat refleks dari pekerjaan ,interaksi,keberhasilan dan kegagalan mereka. Training , Education & Development : Seperti yang sudah ditata tahun 1970 bahwa pelatihan merupakan pengaplikasian langsung untuk pekerjaan individu, pendidikan merupakan pengaplikasian jangka panjang untuk pekerjaan individu dan pengembangan bertujuan untuk inidividu. Leadership Development : Pengembagan kepemimpinan adalah pengembangan pemimpin bagi organisasi. 360 Degree Feedback adalah proses yang menerima persepsi kinerja seseorang melalui berbagai sumber,biasanya atas, rekan-rekan, laporan langsung, diri sendiri bahkan pelanggan.

Job Design : Desain pekerjaan yakni pemeriksaan komponen pekerjaan yang dapat menyimpulkan pekerjaan yang lebih baik atau yang dapat meningkatkan pekerjaan bagi kebanyakan individuJob Description Deskripsi pekerjaan : yakni pengindentifikasian tugas yang termasuk dalam spesifik pekerjaan dan mengarah ke deskripsi pekerjaan. Responsibility Charting : Grafik tanggung jawab yakni proses formal yang mengklarifikasikan area ambigu dalam situasi tanggung jawab yang kompleks dalam rangka untuk menghilangkan tanggung jawab yang tumpang tindih dan untuk memastikan bahwa tidak ada area yang tidak terungkap dari pertanggung jawaban. Policies Manual : Untuk menghindari kebingungan tentang apa kebijakan organisasi yang dan untuk membantu individu tahu apa tanggung jawab mereka sebagai karyawan, sebagian besar organisasi memiliki panduan kebijakan. Buku panduannya mungkin berisi berbagai topik, termasuk liburan, manfaat, periode pembayaran, proses promosi, prosedur pengaduan, pelecehan seksual, keragaman, dan sebagainya.

Values Clarification and Integration : Nilai latihan klarifikasi membantu para individu menentukan apa nilai-nilai mereka sedangkan nilai integrasi adalah proses yang membantu individu membandingkan dan menyelaraskan nilai-nilai mereka dengan yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Conflict Management Konflik yang tidak sehat terjadi ketika fokus perbedaan tidak pada gagasan tetapi pada individu. Segala sesuatu yang bersifat konflik harus dihindari, dan, ketika itu terjadi, itu harus diatasi dan dihilangkan. Hal inilah yang disebut OD Profesional Konflik Manajemen. Action Learning : Tindakan belajar adalah sebuah pendekatan untuk bekerja dan mengembangkan individu yang bekerja pada sebuah proyek yang sebenarnya atau menggunakan masalah sebagai cara untuk belajar. Peserta , bekerja dalam kelompok-kelompok kecil untuk mengambil tindakan untuk memecahkan masalah mereka dan belajar bagaimana belajar dari tindakan itu

Intervention Global Intervention : Sebuah organisasi yang bergerak dari dalam negeri ke internasional untuk organisasi-organisasi global, OD profesional harus semakin sadar bagaimana bekerja di banyak budaya, mengintegrasikan yang terbaik dari semua budaya. Virtual Tim dan Virtual Team Building : Sebuah organisasi/berinteraksi dengan organisasi lain/berinteraksi dengan orang di seluruh dunia. Interaksi ini terjadi secara online, yang mengarah ke pembentukan tim virtual. Tim lintas-budaya dan lintas budaya Team Building : Mirip dengan virtual_transport membangun tim tual dan mengembangkan tim lintas-budaya juga penting dalam membangun kepercayaan dan umpan balik yang jujur ​​di seluruh budaya. KulturalSelf-Awareness. Salah satu langkah pertama dalam membangun tim lintas- budaya, variasi dari nilai-nilai klarifikasi, adalah budaya kesadaran diri.

Sharing. Banyak budaya saling berbagi berbagi budaya mereka melalui cerita-cerita mereka. Narasi sering dikatakan sebagai salah satu bidang keahlian untuk OD profesional. Joint Ventures. Organisasi mengembangkan keahlian pekerjaan dalam budaya lain dengan membuat usaha patungan dengan organisasi yang terletak di lokasi geografis yang dimana organisasi tersebut ingin berkembang. Perbedaan Internasional. Suatu organisasi ada saatnya akan menyewa orang-orang dari negara-negara di seluruh dunia. Hal iniberdasarkan tahap kematangan global organisasi. Blending. OD profesional semakin mengamati gerakan pencampuran di mana budaya organisasi menggabungkan yang terbaik dari budaya lokal (adat) dengan unsur-unsur dari budaya lain, sehingga meningkatkan budaya asli mereka.  

Proses Intervention Sig Sigma : strategi, disiplin ilmu, dan alat – untuk mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis. Terdapat 5 Tahapan yang dipergunakan Six Sigma dalam penyelesaian masalah dikenal dengan Metode DMAIC , yaitu Define, Measure, Analysis, Improve, Control. Continuous process improvement : (Time Quality Management) : suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya yang dilakukan untuk mendapatkan kepuasan dari pelanggan yang berdampak akan memberi keuntungan bagi seluruh masyarakat dan anggota organisasi tersebut. Process reengineering : Reengineering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk memproses struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era sebelumnya. Benchmarking