Dosen Pengampu : Ali Hanafiah, SE. MM. Mata Kuliah : Manajemen Perubahan MINGGU KE - 7 Kemampuan Akhir Yang Diharapkan : Bertindak terhadap suatu perubahan. Bahan Kajian: Strategi bertindak dalam menghadapi perubahan. PENGANTAR Modul sesi 7 ini dikutip dan disarikan dari Kasali (2006 : 73-95) dan Nasution (2010 : 61-68). Tujuan dari perubahan adalah mempertahankan kehidupan. Berubah juga dapat diartikan sebagai adaptasi, menyesuaikan diri, dan menjadi lebih berdaya untuk mempertahankan dan meneruskan kehidupan. Suatu saat kita merasa cocok untuk meneruskan kehidupan, namun suatu ketika situasi berubah. Bagaimana kita meresponnya? Sebelum mengambil langkah-langkah lebih jauh, hendaknya kita bisa membedakan terlebih dahulu antara perubahan operasional dan strategis. Perubahan operasional adalah perubahan-perubahan kecil bersifat parsial dan tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi divisi dan unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya perubahan kemasan produk, perubahan seragam karyawan dan lain-lain. Perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari semua komponen perusahaan. Jenis perubahan strategis yaitu diantaranya: perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan, perubahan arah/fokus bisnis, perubahan cara kerja. Dalam perubahan strategis ada perubahan visi kepemimpinan yang memerlukan perubahan empat komponen utama (McCann, 1991), yaitu: - teknologi, produk atau jasa, strategi serta struktur, budaya perusahaan. Perubahan strategis diperlukan karena adanya perubahan lingkungan eksternal, termasuk lingkungan internasional yang harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan pasar yang kompetitif. Perubahan teknologi berarti perubahan proses produksi, keterampilan, basis pengetahuan, agar produksi lebih efisien dan produk lebih cepat dihasilkan dalam volume besar. Tetapi, bisa juga dihasilkan produk baru untuk pasar yang benar-benar berbeda. Ini bisa diikuti dengan perubahan domain administrasi, sistem penggajian, struktur, dan nilai- ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id 1

Melaui Struktur & Proses Manajemen Biasa Untuk keseimbangan Umum Organisasi Mengubah Bagian Kecil Melaui Struktur & Proses Manajemen Biasa Perbaikan / Penyempurnaan Teknologi Perbaikan Produk Mengubah Paradigma dan mendasar Transformasi Seluruhnya Melalui Penciptaan Struktur & Manajemen Baru Terobosan (Breakthrough) Teknologi Penemuan Produk Baru Atau Pasar Baru Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R Brooks, “Organization in Disequilibirium: Environmental Jolts and Industry Revolution,” dalam George Huber dan William H., Glick eds. Organizational Change and Redesign. C. PERUBAHAN KASAT MATA DAN MOSAIK Adakalanya suatu perubahan dapat dengan mudah dilihat dan dibaca dengan kasat mata. Perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dimuat di media massa dari suatu kejadian dapat dikategorikan sebagai perubahan kasat mata. Demikian juga dengan perubahan operasional yang tampak dari kegiatan fisik di pabrik, lobi hotel atau ruang pelayanan jasa, penurunan penjualan atau serangan kompetitor di depan mata. Dalam kehidupan ditemui perubahan yang tidak dapat dilihat secara kasat mata. Seringkali untuk melihat perubahan ini diperlukan pihak ketiga yang bertindak mengumpulkan mosaik yang terpisah dan dianalisis terhadap kecendrungan yang terjadi di tempat yang terpisah-pisah dengan rentang waktu yang berjauhan, misalnya karya John Naisbitt. Krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 1997-2000, tidak dapat dibaca dan dianalisis secara parsial, tetapi dengan mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan dianalisis oleh tenaga ahli. D. PEMBAHARUAN PERUSAHAAN Marilah kita kembali ke dataran Mikro, yaitu perubahan yang terjadi dalam unit usaha. Menurut Platt (1998) perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam 3 kategori, yaitu: transformasi manajemen, manajemen turnaround, dan manajemen krisis. ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id 3

Ia segera mengajak beberapa orang muda sebagai agen perubahan untuk memotret masalah di masing-masing unit. Dengan begitu, ia menciptakan iklim perubahan lebih cepat dengan pendekatan konsepsional, sistimatis, bertahap dan konsisten. Artinya, ia menggunakan prinsip manajemen yang tepat melalu prose yang konsisten. Dengan pendekatan ini, ia membuat tahapan konsepsional yang sistematis untuk menuju privatisasi PT. Garuda Indonesia seperti yang disajikan pada gambar berikut: 2003 Privatisasi 2002 Ekspansi & Pengembangan GROWTH 2000 - Pelayanan TURNAROUND 2001 Efisiensi - Komunikasi - Organisasi Operasi Keuangan Procurement SURVIVAL (Man. Krisis) 1998 – Sem 2 - Stop the bleeding - Perbaiki Revenue 1999 Penguatan Operasi, Pelayanan, Revenur, man. Biaya, Proses Manajemen Sumber: Abdul Gani. (2002): “Perkembangan Garuda Indonesia yang Terbaru” (dalam Kasali, 2006). Ia memulai dengan program tahun pertamanya dengan program survival untuk menyelamatkan perusahaan terutama pada bidang operasional dan keuangan. Ia mengubah paradigma berpikir di Garuda; yaitu: 1. dari bisnis angkutan udara ke bisnis travel. 2. garuda berada di bisnis pelayanan, sehingga harus mengutamakan pelayanan, kebersihan dan ketepatan waktu. 3. Sebagai perusahaan commercial airline, mutlak seluruh norma bisnis harus diterapkan. 4. Prioritas utama adalah penerbangan domestik. 5. Menggeser segmentasi pasar dari kelas menengah. 6. Membuang sikap lama yang tidak berorientasi bisnis. 7. Bekerja secara tim. ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buan http://www.mercubuana.ac.id a 5