Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan Pertimbangan Multinasional BAB 23 Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan Pertimbangan Multinasional

Pengukuran Keuangan dan Non Keuangan Perusahaan semakin banyak menyajikan pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan utk sub unitnya dlm sebuah Balanced Scorecard dgn keempat perspektifnya: Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan

Arus Balanced Scorecard Perusahaan berasumsi bhw peningkatan dlm pembelajaran dan pertumbuhan akan memperbaiki proses bisnis internal Perbaikan dlm proses bisnis internal akan memperbaiki perspektif pelanggan dan keuangan

Pengukuran Kinerja Berdasarkan Akuntansi Mensyaratkan enam tahap proses desain: Memilih Pengukuran Kinerja yg selaras dgn sasaran keuangan manajemen puncak Memilih horison waktu utk setiap Pengukuran Kinerja Memilih definisi komponen pada setiap pengukuran kinerja Memilih alternatif pengukuran utk setiap pengukuran kinerja Memilih tingkat target kinerja Memilih saat yg tepat utk memberikan umpan balik

Tahap 1: Memilih di antara Pengukuran Kinerja yg Berbeda Empat pengukuran kinerja ekonomi yg umum: Return on Investment/Pengembalian atas Investasi Residual Income Economic Value Added/Nilai tambah ekonomis Return on Sales/Pengembalian atas Penjualan Memilih Laba Operasi Subunit sbg alat ukur itu tidak tepat krn ukuran subunit berbeda, sehingga laba operasinya pun jelas akan berbeda

Return on Investment (ROI) ROI adl pengukuran laba akuntansi yg dibagi dgn pengukuran akuntansi atas investasi

ROI Alat ukur yg paling umum krn dua alasan: Mencampur semua unsur-unsur profitabilitas (penerimaan, biaya, dan investasi) mjd sebuah persentase tunggal Bisa dibandingkan dengan ROI lainnya baik didalam maupun di luar perusahaan Juga disebut Accounting Rate of Return (ARR) atau Accrual Accounting Rate of Return (AARR)

ROI ROI bisa dibagi mjd dua komponen sbg berikut: ROI = Return on Sales X Investment Turnover = Pengembalian atas Penjualan x Perputaran Investasi Ini dikenal sbg Metode Analisis Profitabilitas DuPont

Residual Income Residual Income (RI) adl ukuran laba akuntansi dikurangi jumlah rupiah pengembalian yg diminta pd ukuran akuntansi investasi RI = Income – (RRR x Investment) RRR = Required Rate of Return Required Rate of Return dikali dgn Investasi adl Imputed cost dari investasi Imputed cost adl biaya yg diakui dlm sejumlah situasi, tetapi tidak dicatat dalam akuntansi keuangan

Economic Value Added (EVA®) EVA adl tipe khusus perhitungan residual income yg belakangan ini populer Rata-rata biaya modal tertimbang sama dengan biaya rata-rata setelah pajak dari semua dana jangka panjang yg digunakan

Return on Sales (ROS) Return on Sales adl laba dibagi dengan penjualan, hanya itu saja. Gampang dihitung dan dipahami banyak kalangan

Tahap 2: Memilih Horison Waktu atas Pengukuran Kinerja Evaluasi banyak periode kadang-kadang lebih tepat ROI, RI, EVA, dan ROS semuanya mrpk dasar evaluasi satu periode waktu ROI, RI, EVA, dan ROS semuanya bisa disesuaikan utk mengevaluasi banyak periode waktu

Tahap 3: Memilih Definisi Alternatif utk Mengukur Kinerja Empat kemungkinan definisi alternatif investasi: Total aset yg tersedia Total aset yg digunakan Total aset yg digunakan dikurangi Hutang Berjalan Modal Pemegang Saham

Tahap 4: Memilih Alternatif Pengukuran utk Ukuran Kinerja Kemungkinan definisi alternatif biaya: Biaya Berjalan Nilai kotor aktiva tetap Nilai buku bersih Aktiva Tetap

Tahap 5: Memilih Target Tingkat Kinerja: Sasaran target ditetapkan berdasarkan kinerja masa-masa lalu Sasaran bisa memasukkan komponen Peningkatan Berkelanjutan

Tahap 6: Memilih Saat yg Tepat utk Umpan balik Saat yg Tepat utk Memberikan Umpan balik tergantung pada: Seberapa penting informasi itu utk kesuksesan organisasi Tingkatan manajemen tertentu yg menerima umpan balik Kecanggihan perusahaan dalam teknologi informasi

Pengukuran Kinerja dalam Perusahaan Multinasional Kesulitan-kesulitan tambahan yg dihadapi oleh perusahaan multinasional: Lingkungan ekonomi, hukum, politik, sosial, dan budaya jelas sangat berbeda antar negara Pemerintah dlm sejumlah negara dpt menerapkan pengendalian dan mbatasi harga penjualan produk perusahaan

Pengukuran Kinerja dalam Perusahaan Multinasional Kesulitan-kesulitan tambahan yg dihadapi oleh perusahaan multinasional: Ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja terampil, demikian pula biaya bahan baku, tenaga kerja, dan infrastruktur bisa berbeda antar negara Divisi yg beroperasi di negara yg berbeda mempertanggungjawabkan kinerjanya dalam mata uang yg berbeda pula

Perbedaan antara Manajer dan Unit Organisasi Evaluasi kinerja manajer harus dibedakan dari evaluasi kinerja manajer subunit, seperti divisi suatu perusahaan

Trade Off: Menciptakan Insentif vs Menanggung Risiko Terdapat trade off yg inheren antara menciptakan insentif dan menanggung risiko Insentif seharusnya merupakan penghargaan utk kinerja Insentif bisa menciptakan sebuah lingkungan di mana perilaku suboptimal bisa terjadi: tujuan perusahaan dpt dikorbankan dalam rangka memenuhi tujuan personal manajer

Moral Hazard Moral Hazard menggambarkan situasi di mana karyawan lebih suka mengeluarkan lbh sedikit usaha (atau melaporkan informasi yg terdistorsi) dibandingkan dengan usaha (atau informasi yg akurat) yg diinginkan oleh pemilik krn usaha karyawan (atau validitas informasi yg dilaporkan) tidak dpt dimonitor dan dijalankan scr akurat

Intensitas Insentif Intensitas Insentif – Seberapa besar komponen insentif dari keseluruhan kompensasi yg diterima manajer, relatif thd komponen gajinya

Pengukuran Kinerja yg Lebih Disukai Pengukuran Kinerja yg Lebih Disukai adl yang sensitif atau scr signifikan berubah seiring dgn kinerja manajer Pengukuran Kinerja tsb tdk banyak berubah dgn adanya perubahan dalam faktor2 yg tdk dpt dikendalikan manajer Pengukuran kinerja tsb memotivasi manajer dan juga membatasi risiko yg dihadapi manajer, mengurangi biaya penyediaan insentif Bisa meliputi Benchmarking

Pengukuran Kinerja pada Tingkat Aktivitas Individu Dua permasalahan ketika mengevaluasi kinerja pada tingkat aktivitas individu: Merancang pengukuran kinerja utk aktivitas yg terdiri dari banyak tugas Merancang pengukuran kinerja utk aktivitas yg dikerjakan dalam tim

Kompensasi utk Tugas yg banyak Jika perusahaan menginginkan karyawannya fokus pada bbrp tugas dlm suatu pekerjaan, maka perusahaan harus mengukur dan memberikan kompensasi kinerja utk setiap tugasnya tsb

Kompensasi Berdasarkan Tim Perusahaan banyak menggunakan tim utk mengatasi masalah Tim mencapai hasil yg lebih baik dibandingkan dengan dikerjakan karyawan scr sendirian Perusahaan hrs memberikan penghargaan kpd individu dalam sebuah tim berdasarkan kinerja tim

Program Kompensasi utk Eksekutif Berdasarkan pada pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan, dan mencakup bauran dari: Gaji Pokok Insentif Tahunan, misalnya bonus dalam bentuk uang tunai Insentif Jangka Panjang, seperti opsi saham Program yg didesain dgn baik menggunakan bauran kompensasi yg menyeimbangkan risiko (efek dari faktor yg tdk dpt dikendalikan dalam pengukuran kinerja, dan terkait dengan kompensasi) dengan insentif jangka pendek dan jangka panjang utk mencapai sasaran perusahaan

Strategi dan Pengungkit Pengendalian Sistem Pengendalian Diagnostik Sistem Pembatasan Sistem Kepercayaan Sistem Pengendalian Interaktif Setiap pengungkit itu penting dan perlu utk dimonitor Pengungkit harus saling bergantung dan bersama-sama menyajikan sistem pelaksanaan bisnis yg hidup

Sistem Pengendalian Diagnostik Sistem Pengendalian Diagnostik mengevaluasi apakah perusahaan melakukan sebagaimana yg diharapkan dgn memonitor dan mengevaluasi alat ukur kinerja penting, mencakup: ROI, RI, EVA Kepuasan Pelanggan Kepuasan Karyawan HARUS seimbang dgn pengungkit pengendalian lainnya

Sistem Pembatas Sistem Pembatas (Boundary Systems) mendeskripsikan standar perilaku dan tata krama (codes of conduct) yg diharapkan dari semua karyawan Menyoroto tindakan yg “di luar batas” Sebuah tata krama mendeskripsikan perilaku individu yg layak dan tidak layak

Sistem Kepercayaan Sistem Kepercayaan mengemukakan misi, tujuan, dan nilai inti dari perusahaan Sistem Kepercayaan menerima norma dan pola perilaku yg diharapkan dari semua manajer dan karyawan kpd yg lainnya, pemegang saham, pelanggan, dan komunitas

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Interaktif adl sistem informasi formal yg digunakan manajer utk memfokuskan perhatian dan pembelajaran organisasi pada masalah strategi yg penting Melacak ketidakpastian strategis yg dihadapi pebisnis