RESPONSIBILITY ACCOUNTING (Akuntansi Pertanggungjawban) Pertemuan 10 RESPONSIBILITY ACCOUNTING (Akuntansi Pertanggungjawban)

Pengertian Akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seroang manajer harus bertanggung jawab atas permasalahan tertentu dan hanya hal-hal tertentu saja divisi atau segmennya , sehingga manajer dapat melakukan pengendalian pada tingkat signifikan. Defisini lain dari Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah suatu sistem yang di desain untuk mengakumulasi dan melaporkan baiya-biaya , menurut tingkat tanggung jawab individual pada suatu perusahaan. Setiap area dan segmen penyeliaan dibebankan hanya biaya yang merupakan tanggung jawabnya dan dibawah pengendaliaannya”.

Salah satu tanggung jawab yang paling penting dari akuntan manajemen adalah memastikan akuntabilitas sumber daya yang dioperasikan pada suatu perusahaan . Karena itu “akuntansi manajemen” harus memberikan suatu system akuntansi dan pelaporan yang mengakumulasikan dan melaporkan pendapatan, biaya-biaya, aktiva, utang yang sesuai, dan informasi kuantitatif yang berhubungan kepada manajer. Manajer kemudian mempunyai pengendalian yang lebih baik atas unsur-unsur tersebut.

Pusat Pertanggung jawaban adalah bagian atau unit organisasi yang dipimpin oleh seroang manajer yang bertanggung jawab terhadap unit yang dipimpinnya. Setiap pusat pertanggung jawaban mempunyai wewenang dan tanggung jawab sesuai peraturan dan kebijaksanaan yang ditetapkan oleh perusahaan.

Desentralisasi atau pendelegasian wewenang pimpinan kepada bawahannya, umumnya diberikan dalam suatu organisasi atau perusahaan yang besar dan bersifat pembagian tugas dan pusat tanggung jawab bagi yang diberi wewenang untuk untuk melakukan tugas dan kegiatan di unitnya atau segmen. Desentralisasi dilakukan untuk mempercepat proses pengambilan keputusan sesuai dengan wewenangnya.

Strutuktur organisasi adalah untuk mendukung pemisahan tugas dan tanggung jawab dalam suatu perusahaan, dan umunya terdiri dari tiga bagian yaitu mereka yang menerima wewenang paling tinggi, dan mereka yang menerima wewenang ditingkat menengah dan di tingkat bawahan yang melaksanakan tugas.

Dalam struktur organisasi tercermin pusat pertanggung ajwaban yang mengolah masukan (input) menjadi keluaran (ouput), atau dari pengelolaan dari bahan baku, tenagan kerja dan berbagai macam jasa lainnya menjadi produk atau jasa ( keluaran). Yang akan ditransfer secara internal perusahaan atau dijual ke pihak ketiga pasar luar.

Perlu adanya Pengendalian Manajemen yaitu suatu proses di mana manajemen dapat menjamin bahwa organisasi telah melaksanakan strateginya dengan efektif dan efisien. Efektif diukur dengan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan atau target yang ditetapkan perusahaan, sedangkan efisiensi diukur dengan perbandingan antara keluaran dengan masukan pusat pertanggungjawaban.

Tiga Dasar Pemikiran Responasibily Accoutning. Biaya dapat dikelola atas dasar tingkatan tanggung jawab manajemen. Biaya yang diserahkan pengelolaannya pada tingkat manajemen tertentu dapat dikendalikan oleh manajer dari tngkatan yang bersangkutan. Data anggaran efektif dapat digunakan sebagai dasar evaluasi atas kinerja.

Responsibility Accounting harus dapat menyajikan laporan atau informasi mengenai Input (masukan ) yang diukur dengan uang atau biaya yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban, sedangkan output ( keluaran) diukur dengan satuan uang yang disebut pendapatan.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban 1. Cost atau Expences Center. 2. Revenue Center 3. Profit Center 4.Investment Center

Cost Center Adalah suatu segmen usaha yang manajernya memiliki kendali atas biaya-biaya tetapi tidak atas penerimaan atau investasi. Pusat Biaya ini merupakan yang terkecil dari kegiatan dibidang kegiatan dimana biaya diakumulasikan. Suatu perusahaan memproduksi makanan, memiliki departemen penelitian dan pengembangan ( R &D). Departemen R & D ini diberi wewenang untuk menjual hasil R &D, maka biaya yang dikeluarkannya hanya utuk keperluan R & D saja Inilah disebut Cost Center.

Dalam Cost center dikenal Pusat Biaya Diskresioneri yaitu Pusat Biayayang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan yang jelas dengan output (keluarannya). Pusat biaya Diskresioneri ini sulit dkuantitatifkan. Contoh : Departemen keuangan, Dep.Akuntansi, Dep.Personalia. dan deparetemen lainnya. Kegiatan departemen-departemen ini sulit diukur dengan uang dan tidak mempunyai hubungan fisik yang jelas dengan input (masukannya).

Contoh; PT.Abang Adik memproduksi sepatu bola yang dijual kepada toko-toko sport, dan informasi berikut ini untuk menentukan varians biaya terkendali untuk bulan Januari 2007. Jam mesin standar 15.000 jam Jam mesin actual 18.000 jam

Bahan tdk langsung $ 195.000 $ 11 -- TKL 179.500 95 -- Biaya yang Biaya Biaya dibudget/ Biaya terkendali Aktual jam mesin tetap . Variabel Bahan tdk langsung $ 195.000 $ 11 -- TKL 179.500 95 -- Pelumas 47.500 25 -- Reparasi 67.000 35 -- Allat-alat 40.000 3 -- Lainnya . 12.000 1 -- Ttl B.Variabel ter”dali $ 541.000 $305 . --

Biaya tetap terkendali : BIaya aktual Biaya tetap Asuransi $ 38.000 -- $ 35.000 Air,listrik 22.000 -- 20.000 Depresiasi . 14.400 -- 13.000 Total $ 74.000 -- 68.000 Jumlah semuanya $615,000 $ 68.000

Diminta: 1.Buatlah suatu laporan untuk Pusat Biaya (Cost Center), 2. Sebutkan apakah varians-varians merupakan Favorable dan unfavorable.

Laporan Penilaian Prestasi Profit Center BIaya Baya Budget dgn Jawab PT.Abang Adik, Divisi Sepatu Bola Laporan Penilaian Prestasi Profit Center BIaya Baya Budget dgn terkendali Aktual 18.000 jam akual Varians . B .Variabel terkendali Bahan baku 195.000 198.000 (a) 3.000 F TKL 179.500 171.100 (b) 8.500 UF Pelumas 40.000 54.000 (c) 14.000 F Reparasi 67.000 63.000 (d) 4.000 UF Alat-alat 40.000 54.000 (e) 14.000F Biaya variabel. terkendali 541.000 549.000 8.000 F Biaya tetap Asunransi 38.000 35.000 3.000 Air, listrik 22.000 20.000 2.000 Depreeiasi 14.000 13.000 1.000 Biaya Tetap terkendali 74.000 68.000 6.000 Catatan : (a) = $1,1 x 180.000 jam meisn aktual = 198.000 dan seterusnya.

Revenue Center Adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan (revenue) dan pusat pertaanggung jawabanan yang dipimpinnya.. Revenues Center ini juga merupakan Cost Center, tetapi ukuran prestasinya yang paling penting adalah pendapatan yang dihasilkan. Departemen Pemaasaran adalah contoh Revenue Center (diukur dengan hasil yang dicapainya bagi perusahan ) dan juga Cost Center Dikresionari karena diukur dengan biaya yang dikeluarkannya, namun hal ini tidak ada kaitannya dengan pendapatan yang dihasilkannya.

Profit Center Adalah setiap segmen usaha yang manajernya memiliki kendali atas biaya dan penerimaan. Dengan demikian Profit Center adalah merupakan pusat pertanggung jawaban yang masukan (input) dan Output (keluarannya) diukur dengan menghitung selisih antara pendapatan dengan biaya. Profit Center terdapat dalam organsasi perusahaan pada divisional yang menghasilkan laba dari suatu produk dan jasa tertentu. Setiap divisi yang menghasilkan laba disebut Profit Center, seperti SBU.di PT.Garuda Indonesia, Garuda Maintenance Facility (GMF)00, Garuda Sentra Medika (GSM) dan lainnya.

Contoh : PT.Aeksimulak Hosa memiliki satu divisi A untuk menyusun kinerja/prestasi Profit Center dengan menggunkan flexible budget Aktual flexible budgetnya dengan data berikut ini.

Budget Budget Budgeti Aktual Biaya Biaya Biaya Biaya Budget Budget Budgeti Aktual pada tkt pd tkt pd tkt pd tkt 10.000/u 20.000/u 30.000/u 25.000/u Penjualan $ 100.000 $ 200.000 $ 300.000 $255.000 HPP/Variabel . 40.000 80.000 120.000 102.250 Majin kontribusi 60.000 120.000 180.000 153.750 Biaya op.Variabel -Penjualan 15.000 30.000 45.000 45.000 -adminsitrasi 5.000 10.000 15.000 12.000 Total b.Variabel 20.000 40.000 60.000 57.000 Marjin konstribusi $40.000 $ 80.000 $ 120.000 $ 96.750 B.tetap terkendali: Biaya FOH tetap 10.000 10.000 10.000 10.100 Biaya penjualan 8.000 8.000 8.000 7.750 Biaya admisnitrasi 12.000 12.000 12.000 12.350 Ttl B.Tetap terkendali $30.000 30.000 30.000 30.200 Laba terkendali Profit Center $ 10.000 $ 50.000 $ 90.000 $ 66.550

Diminta : Anda diminta untuk menganalisis laporan prestasi Profit Center pada tingkat aktivitas 25.000 unit termasuk analisis varians.

Laporan penilaian Profit Center Pada tingkat aktivitas 25.000 unit Budget Aktual Va- pd 25.000/unit Pd.25.000 /u rians. Penjualan 250..000(a) $255.000 5.000F HPP variabel 100.000 101.250 1.250UF C.M. Pabrik 150.000 153.750 3.750 UF B.Operasi Variabel 37.500 (b) 45.000 7.500 UF Administrasi 12.500(c) 12.000 500 F Ttl.B.Op.Variabel 50.000 57.000 7.000 UF Marjin kontribusi 100.000 96.750 3.250 F B.tetap Terkendali Biaya FOH tetap 10.000 10.100 100 UF Biaya penjualan 8.000 7.750 250 F Biaya administrasi 12.000 12.350 250 UF Ttl.B.tetap terkendali 30.000 30.200 200 UF Laba terkendali $70.000 $66.550 $ 3.450 UF Profit Center

Catatan: Harga 100. 000/10. 000 = $ 10/unit. HPP 40. 000/10. 000 = $4 Catatan: Harga 100.000/10.000 = $ 10/unit. HPP 40.000/10.000 = $4. Biaya penjualan variabel/unit 15.000/10.000 +$1,50, biaya administrasi variabel/unit =5.000/10.000 = $0,50. Kalau menggunakan tingkat 25.000, langsung dikalikan dengan pe runit.

Investment Center Adalah setiap segmen dari suatu organisasi yang manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan dan investasi dalam mengoperasikan aktiva-aktiva.Prestasi manajer diukur dengan perbandingan antara laba yang dihasilkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang menjadi tanggung jawabnya. Contoh : Ada dua proyek, kalau rasio laba investasi proyek A 30% dan proyek B 25%, walaupun jumlah investasi di proyek B lebih tinggi, tetapi yang baik adalah proyek A dengan rasio 30%.

Contoh : Divisi Kulit dari PT Contoh : Divisi Kulit dari PT. Bata tingkat labanya adalah 5% saat ini dari penjualan sebesar $ 1,2 juta dan untuk mendanai penjualan itu dibutuhkan “Net Investment” $ 400.000. Divisi kulit ini sedang dalam analisis bagian tertentu (Divisi R & D) untuk meningkatkan kinerjanya; karena laba yang diraih kurang memuaskan manajemen. Untuk mengukur kinerja pertanggung jawaban dari investment center ini adalah tingkat pengembalian.

Manajemen mempertimbangkan dua alternative yang diajukan oleh Divisi R &D dan Pimpinan Proyek, bahwa volume penjualan dapat meningkat 200% dengan upaya promosi sangat agresif, tetapi menurunkan laba 4% dari penjualan.. Untuk maksud ini dibutuhkan tambahan Dana Inestment sebesar $ 100.000. Pimpinan Proyek mengusulkan agar produk yang tidak produktif ( Divisi Kulit) dan merugi dihentikan saja dan manajemen segera meningkatkan investasi dalam menambah peralatan barang modal (Capital budgeting) sebesar. nilai $ 200.000. Metodenya menurunkan volume 10% tetapi laba akan meningkat 7%

Diminta : Buatlah schedule untuk menghitung tingkat pengembalian investasi di dalam divisi kulit. Tingkat pengembalian yang diharapkan yang akan diperoleh dari alternative usul yang dikemukakan oleh Divisi R &D dan Poryek .

Jawab : ROI = Pendapatan terkendali atau laba investasi. Laba Pendapatan terkendali Terkendali Rumus : ROI = ------------------- x --------------------- Pendapatan Aktiva = Laba terkendali Aktiva ROI = Margin x Perputaran.

a. ROI saat ini. 60.000 1.200.000 ROI = --------- x ------------- = 1.200.000 400.000 = 69.000/ 400.000 =0,15 =15%

b. ROI yang diproyeksikan Divisi R&D adalah : 96.000 (c) 2.400.000 (a) = ------------- x ---------- = - 2.400.000 (a) 500.000 (b) = 96.000/ 500.000 = 19,20%

c. ROI yang diproyeksikan oleh Pimpinan Proyek, adalah : tambahan dana investasi $ 200.000. 75.600 (f) 1.080.000 (d) ------------ x --------------- = 1.080.000 (d) 600.000 (e) 75.600/600.000 = 12,60%

Catatan :’ (a). Penjualan ganda = $ 1.200.000 x 1 = $ 2.4 juta, (b) Investati tambahan $ 400.000 + 100.000 = $ 500.000, © Laba bersih baru 4% x $ 2,400.000 = $ 96.000. (d) Volume penjualan turun 10% (1.200.000x 0,90) =$ 10.080.000. (e) INvestasi tambahan kedua $ 400.000 + 200.000 = $ 600.000. (f) Laba bersih baru 7% x 1.080.000= $ 75.600

Akhir Pertemuan 10: Terima kasih