TEORI DAN MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN

TEORI-TEORI PERUBAHAN & KORPORAT Teori/ mental model : Teori Force – Field dari Kurt Lewin (1951) Teori Motivasi dari Beckhard & Harris Teori Proses Perubahan Manajerial (GM-Led Process Model) dari Beer et.al. (1990) Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan dalari Tannenbaum & Schmidt (1973) Teori Kerja Sama Teori-teori untuk mengatasi resistensi dalam Perubahan Model Accounting – Turnaround dari Harlan D.Plantt (1998)

Teori Force Field dari Kurt Lewin (1951) Kurt Lewin, bapak Manajemen Perubahan. Studi mengenai manajemen perubahan secara ilmiah (action research/field study). Disebut sebagai model force field, konsepnya diklasifikasikan sebagai power model karena mengedepankan kekuatan2 penekanan. Perubahan terjadi karena adanya tekanan terhadap organisasi, individu atau kelompok. Mengapa organisasi/individu/kelompok berubah ? Kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistences) untuk berubah. Perubahan itu sendiri dapat terjadi dengan memperkuat “driving forces” atau melemahkan “resistence to change”. Langkah2 mengelola perubahan: Unfreezing proses penyadaran ttg perlu/adanya kebutuhan untuk berubah. Changing langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”. Refreezing Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).

Langkah2 mengelola perubahan: Unfreezing Proses penyadaran tentang perlu/adanya kebutuhan untuk berubah. Changing Langkah berupa tindakan, baik memperkuat “driving forces” maupun memperlemah “resistences”. Refreezing Membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic aquibrium).

Model perubahan Kurt Lewin Dasar Asumsi: 1. Proses perubahan thdp hal yg baru  spt utk tdk melanjutkan sikap, perilaku atau praktik organisasi yg masih berlaku. 2. Perubahan tdk akan terjadi sampai ada motivasi utk berubah  = paling sulit 3. Manusia sbg pusat perubahan 4. Resistensi utk perubahan di temukan 5. Perubahan yg efektif memerlukan penguatan perilaku, sikap yg baru,

Lanjutan Kurt Lewin Robbin Krietner & kenicki Green borg & Baron Schein Unfreezing Change Movement Changing Cognitive- Restructuring Refreezing

Penejelasan 3 konsep perubahan Unfreezing  mrp adu kekuatan antara faktor pendorong dan penghamabat bagi perubahan status quo. Utk adanya perubahan diperlukan readiness individu = spy orang tdk terbelanggu olh keinginan mempertahankan diri dr status quo dan bersedia membuka diri. Status quo penekan pendorong

Lanjutan Change –Movement –Cognitive Restructuring  tahap pembelajaran dimana pekerja di beri informasi baru cara baru dlm melihat sst dlm hal ini perlu dibagun kesadaran baru = kehidupan mrp proses yg terus menerus. Refreezing  pembekuan kembali dimana perubahan yg telah terjadi di stabilkan kembali pd cara yg normal (baru). Sikap dan perilaku yg sdh mapan perlu dibekukan shg menjadi norma yg baru yg diakui kebenarannya.

Ilustrasi perubahan Kurt Lewin Step 3 Incorporating the changes creating and maintaining new state current state Step 2 Attemting to create a new state of affers Step 1 Recognizing the need for change

Teori motivasi dari Beckhard & Harris Syarat: Manfaat - Biaya Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan Ketidakpuasan Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang. Persepsi Hari Esok Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik Cara yang praktis Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang A = Ketidakpuasan B = Persepsi Hari Esok C = Ada cara yang praktis D = Biaya untuk melakukan perubahan A B C > D

Teori Proses Perubahan Manajerial dari Beer et.al. (1990) Perlu dilakukan hal-hal sbb : Mobilisasi energi pada stakeholders untuk mendukung perubahan. Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola & menghasilkan daya saing yang positif. Mengupayakan konsensus terhadap visi baru agar diterima sebag kebenaran & dikerjakan tanpa pertentangan. Memperluas revitalisasi seluruh departemen organisasi & tidak boleh mengesankan proyek ini sbg “pesanan” dari atas. Namun tetap menjaga konsistensi pada tingkat organisasi. Mengakomodasi perubahan melalui kebijakan2 strategi yang diformalisasikan, struktur, system, dsb. Memonitor kegiatan serta selalu memberikan respon terhadap umpan balik & masalah2 yang direncanakan akan muncul. Model ini sangat pragmatis & logis, dalam prakteknya akan lebih banyak pendekatan yg cenderung otoriter dari pada partisipasif (lihat bab 12).

Teori-teori OD (Organization Development) dalam Perubahan A. Pendekatan Manusia – Proses  Proses Organisasi (komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah) B. Pendekatan Teknologi – Struktur  Struktur Organisasi (job design, task method, design organisasi) Pemenuhan Kebutuhan Manusia A B Penyelesaian Tugas

Teori Perubahan Alfa, Beta & Gamma Merupakan perkembangan dari Teori OD. Dianjurkan oleh Golenbiewski, Billingsley & Yeager (1976). Salah satu bentuk intervensi yang dilakukan dalam OD adalah Tim Building (lihat Bab 12) Tujuannya merekatkan nilai2 sebuah organisasi, khususnya trust & commitment. Perubahan ALFA perubahan kepercayaan yang terjadi antara suatu dimensi waktu yang stabil sebelum & setelah team building dilakukan. Perubahan BETA perubahan yang terjadi dalam cara menilai kepercayaan. Perubahan GAMMA perubahan yang terjadi karena manusia/kelompok melihat adanya faktor/variabel lain yang lebih penting dari sekedar diteliti.

Teori Contigency dalam Manajemen Perubahan Tannenbaum & Schmidt (1973) Tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan Gaya kepemimpinan atokratik sampai partisipatif Tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan berkaitan erat dengan sejumlah kemungkinan sbb : Seberapa penting diperlukan komitmen karyawan dalam pengambilan keputusan Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan Apakah manajer memiliki informasi yang cukup Kompetensi karyawan untuk mengambil keputusan Apakah karyawan mau menuruti keputusan yang diambil Waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan

Teori Kerja Sama Penjelasan Mengapa Bekerjasama Motivasi memperoleh rewards, khawatir mendapat hukuman. Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perusahaan. Motivasi moral. Motivasi menjalankan keahlian. Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup. Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.

Teori2 mengatasi resistensi dalam Perubahan Kotter & Schlesinger (1979) mengenalkan 6 strategi mengatasi resistensi. Komunikasi informasi ttg perubahan alasan logis/rasional edukasi manfaat Perdebatan Partisipasi libatkan kelompok yang merasa dirugikan partisipasikan dalam mengambil keputusan peroleh komitmen dari kelompok yang lebih luas Fasilitas explore area yang resisten rujuk untuk bergabung fasilitasi perub sikap dan perilaku

4. Negosiasi secara formal / informal gunakan arbitrase (pihak ke-3) 5. Manipulasi Gunakan kekuasaan untuk memanipulasi kepatuhan Kombinasikan ancaman dengan imbalan 6. Paksaan Paksa secara explisit / implisit Ancam akan mencabut imbalan Beri surat teguran untuk menghentikan kontrak

Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998) Teori2 mengatasi resistensi dalam Perubahan Beberapa faktor yang membuat seseorang dapat dimanipulasi : Adanya prakondisi yang sudah disosialisasikan pada kelompok yang akan diubah untuk menerima norma2 otoritas, dan bila mematuhinya akan diberikan imbalan atau hukuman bila sebaliknya. Adanya persepsi yang kuat thd figur otoritas. Adanya faktor pengikat : Setuju untuk berpartisipasi. Model Accounting Turnaround dari Harlan D.Platt (1998) Untuk diubah semua korporat harus memenuhi syarat al. dukungan stakeholder,masih ada corebusiness yg mampu mendatangkan cashflow,team manajemen yg solid & sumber2 pembiayaan. Perubahan (turn around) dilakukan oleh perusahaan yang sedang mengalami kerugian berkepanjangan atau salah urus. Didahului dengan analisa lap.keu, turnaround dilakukan hanya jika nilai perusahaan > nilai likuidasinya. 3 (tiga) kelompok strategi perubahan menurut kondisi yang berbeda-beda pada perusahaan yg sedang menurun : Transformasi korporat Turnaround Manajemen krisis Strategic turnaround dan operating turnaround

Perubahan Kreitner dan Kinicki  Perubahan dipengaruhi olh 2 faktor A. Kekuatahn eksternal 1. Demographic chracteristic 2. Teknologi advancements 3. Market change 4. Social and political pressures B. Kekuatan Internal 1. Human Resources problem 2. Manageriual behaviour/ decicions

Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron ada dua faktor A. Perubahan terencana 1. change in product or services 2. Change in organizational size and structure 3. change in adminstrative system 4. introduction of new technologies B.Perubahan Tidak Terencana 1. shifting employee demographics 2. Performance gaps 3. Goverment regulation 4. Global competition 6. advancees in technology 5. Change economic condition

Kekuatan Perubahan Robbins  menyatakan ada 6 faktor yg mrp kekuatan 1. Nature of the workforce (sifat tenaga kerja ) 2. Tecnology 3. Economic shocks 4. Competition 5. Social Trends 6. World Politic

Model Perubahan Tyagi (2000:280) Mernggunakan pendekatan sistem, dan model perubahan pd organisasi. Komponen sistem tsb yi: 1. Adanya kekuatan untuk berubah 2. Mengenal dan mengidentifikasi masalah 3. Proses Penyelesaian masalah 4. Mengimplementasikan perubahan 5. Mengukur, mengevaluasi, dan mengukur hasilnya. TRANSITION MANAGEMENT  st proses yg secara sistematis isinya ; perencanaan, pengorganisasian, dan implementasi perubahan

Struktur Perubahan Conner Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur tertentu dgn resilience sbg pola sentral yg didukung 7 pola: 1. The nature of change (sifat perubahan) 2. The process of change (proses perubahan) 3. Role of change (peran perubahan) 4. Resisting change (menolak perubahan) 5. Commiting to change (terikat pd perubahan) 6. Culture of change (perubahan kultur) 7. Synergi of change (perubahan adaptasi)

Ilustrasi – Perubahan Conner Synergy Nature Culture Process Resillience Roles Commitment Resistence

Penjelasn Resillience (daya tahan)  ketabahan sbg titikreferensi, cara utk dpt mempengaruhi situasi sekeliling, dgn cara mempersiapkan diri dan orang lain dpt menerima gangguan dan dgn trampil merencanakan dan mengimplementasikan masa depan yg diinginkan =Tahap di saat kritis = Cepat menyesuaikan diri dan survive = Stabil emosi = Fisik terjaga TANGGUH

Ilustrasi matrik perubahan (Hussy 2000:7 ; How to Manage Organizational change) Matrik perubahan Fundamental Urgensi Resistensi Low High Dictatoral Persuasive Visonary Charismatic/ visionary Matrik perubahan Inkramental Urgensi Resistensi Low High Persuasive or coercive Focuse Participation Persuasive Extensive participation

KERANGKA PERUBAHAN Cange Continum (kontinum perubahan) Small scale large scale Operational strategic Approach to change (pendekatan Perubahan) Emergant chnge (perubahan darurat) = kolaboratif, konsultatif Planned change (perubahan terencana) stable environment Turbulent Planned Emergent

4 Tipologi Perubahan dari Storey (1992) 1. Top down systemic change  di tujukan utk org yg sedang berubah 2. Piecemeal Initiatives  perubahan utk yg tidak saling berhubungan 3. Bergining for chnage  perubahn utk serangkain target yg disetujia bersama dan tahap demi tahap 4. Systemic jointism  perubahan dimana manajer dan pekerja menyetuji total perubahan .

Kerangka Kerja Perubahan Kuadran 1 & 4 menidentifikasikan situasi dimana fokusny adl perubahan budaya Kuadran 2 & 3 memfokuskan pd perubahan struktur, prosStabel environement, tugas dan prosedur large scale / trasformational 2 1 Level organisasi Fokus : culture Approach : Emergent change Level : The Organization Fokus Stucture and process Approach : bold stike Slow change Rapid change Level: individulal / group Fokus : attitides/ behavior Approach : Planned Chnge Level: individual/ group Fokus : Task and procedures Approach: Tailoristic or Kaizen 4 3

Tipologi Perubahan Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi yi: Adaptive change ,  perubahan yg paling rendah tk komplerskitasnya, biaya dan ketidakpastiannya. Cenderung meniru unit yg lain. Innovative change  diperkenalkan praktik baru pd organisasi. Ada modifikasi cara kerja. Ketidakbiasaan dpt menjadikan ketakutan Radically innovative  mrp jenis perubahan yg paling sulit dilaksankan dan cenderung paling menakutkan thd tingkat kepercayaan shg menyebabkan resistensi.

7 isue fundamental perubahan 1. Penguasan komunikasi dan pengetahuan yg semakin cepat . 2. Penduduk yg semakin padat 3. Meningkatnya interdependesi dan kompetisi 4. Terbatasanya sumber daya 5. Terbaginya idiologi politik dan keagamaan 6. Perubahan kekuasaan yg secara kontan 7. Kesulitan ekologis. ( Conner 1992:39 – Managing at speed change)

Karakteristik Perubahan Costley dan Todd Ada 3 karakteritik perubahan 1. perubahan rate atau speed  contoh pengembangan processor komputer. Ok. 2. Direct of change  kondisi sekarang menetukan “arah” perubahan YAD. 3, Diffusion of change  penyebaran perubahan = domino effek. Contoh : ttg layanan minimal, cara pembelian