perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak. Dosen Pengampu : Ali Hanafiah, SE. MM. Mata Kuliah : Manajemen Perubahan MINGGU KE - 6 Kemampuan Akhir Yang Diharapkan : Merencanakan implementasi dalam perubahan. Bahan Kajian: Implementasi dalam perubahan. PEMBAHASAN Pada pertemuan sesi kelima, kita telah mengetahui dan menganalisa tahap-tahap dalam manajemen perubahan, yang mana hal tersebut dapat membantu organisasi bergerak dengan perubahan yang positif dan mengurangi hal-hal yang dapat merugikan perusahaan akibat dari suatu perubahan. Delapan langkah manajemen perubahan versi Kotter (1996) tersebut adalah: 1. Create a Sense of Urgency (Membuat Rasa Urgensi), Membantu orang lain melihat perlunya perubahan dan pentingnya segera bertindak. 2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Pemandu), Menyusun kelompok dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan 3. Developing a Change Vision (Mengembangkan Visi Perubahan), Memperjelas bagaimana masa depan akan berbeda dari masa lalu. 4. Communicating the Vision for Buy-in (Mengkomunikasikan Visi ke Dalam), Memastikan bahwa banyak orang yang mungkin memahami dan menerima visi. 5. Empowering People and Removing Barriers (Pemberdayaan dan Menghapus Hambatan), Hilangkan sebanyak mungkin hambatan dan ‘lepaskan’ orang-orang untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka. 6. Generating Short-term wins (Buat pembangkit dengan kemenangan jangka pendek) Buat beberapa hal menjadi lebih jelas dan keberhasilan terlihat secepat mungkin. 7. Don’t Let Up! (Jangan dibiarkan!), Mendapatkan Konsolidasi dan Membuat lebih banyak perubahan. 8. Make it Stick (Buatlah Menyatu), Merajut Pendekatan Baru dalam Budaya tersebut. Perubahan yang dibuatkan langkah-langkah manajemen perubahannya tersebut dapat disamakan sebagai jenis perubahan terencana (PLANNED CHANGE). Menurut Winardi (2005 : 3-5), perubahan yang direncanakan merupakan suatu reaksi langsung ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id 1

2. Changing (perubahan), mencakup tindakan modifikasi aktual dalam manusia; tugas- tugas, struktur dan atau teknologi. 3. Refreezing (pembekuan kembali), merupakan tahapan final dari proses perubahan. Ia didesain untuk memelihara momentum suatu perubahan, dimana secara positif ‘dibekukan’ hasil-hasil yang diinginkan. Ketiga macam fase proses perubahan dari Kurt Lewin tersebut dapat disajikan pula dalam bentuk sebuah model sebagai berikut: Fase 1: Unfreezing Menciptakan kebutuhan akan perubahan. Meminimalisasi tentangan terhadap Fase 2: Changing Mengubah orang – orang (individu-individu dan kelompok- kelompok): tugas- tugas, struktur, tekonologi. Fase 3: Refreezing Memperkuat hasil- hasil. Mengevaluasi hasil- Membuat modifikasi- modifikasi konstruktif. Disamping itu, Kurt Lewin juga menyajikan sebuah model yang dinamakannya teori medan kekuatan yang berkaitan dengan perubahan (Lewin’s Force-Field Theory of Change). Penolakan Kekuatan yang Membantu perubahan Penolakan P2 Kekuatan yang Membantu perubahan PERUBAHAN P1 TINGKAT KINERJA WAKTU Dari gambar diatas, ada sejumlah saran untuk para manajer sehubungan dengan kekuatan yang menunjang dan kekuatan yang menghalangi perubahan. ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id 3

Biasanya yang dillibatkan adalah pemimpin dari sekelompok penolak Dimana pemrakarsa perubahan tidak memiliki semua informasi yang dibutuhkan untuk merancang perubahan sedangkan orang lain memiliki kekuatan yang cukup untuk melawan, maka karyawan perlu terlibat/dilibatkan dalam upaya perubahan. Sehingga hal ini membuat mereka lebih cenderung ‘membeli’ / ikut ke perubahan daripada menolaknya. 3. Facilitation and Support (Fasilitasi dan Dukung); Ketika orang-orang menolak perubahan karena masalah penyesuaian. Manajer dapat hadapkan pada potensi perlawanan ini, dengan mendukung karyawan tersebut selama masa sulit penyesuaian. Pihak manajerial membantu menangani karyawan dengan rasa takut dan kecemasan selama periode transisi. Dasar resistensi terhadap perubahan adalah persepsi bahwa akan adanya beberapa bentuk efek merugikan yang disebabkan oleh perubahan dalam organisasi. Pendekatan yang bisa dilakukan disini adalah berkaitan / bisa dengan penyediaan pelatihan khusus, konseling, waktu libur kerja. 4. Negotiation and Agreement (Negosiasi dan Perjanjian); Ketika seseorang atau beberapa kelompok mungkin ‘kalah’ dalam perubahan dan ketika individu atau kelompok memiliki kekuatan yang cukup untuk melawan. Manajer dapat memerangi perlawanan dengan menawarkan insentif kepada karyawan untuk tidak menolak perubahan. Hal ini dapat dilakukan dengan kemungkinkan penolak perubahan untuk mem’veto’ elemen perubahan yang mengancamnya, atau penolak perubahan tersebut bisa ditawarkan insentif untuk meninggalkan perusahaan melalui pensiun dini atau goldenshakehand untuk harus mengalami upaya perubahan. Pendekatan ini akan sesuai dimana penolak perubahan merupakan orang yang berada dalam posisi kekuasaan yang kuat. 5. Manipulation and Co-option (Manipulasi dan Opsi-bersama); Ketika taktik lain tidak akan bekerja atau terlalu mahal, Kotter dan Schlesinger menyarankan bahwa teknik manipulasi yang efektif adalah dengan Opsi-Bersama dengan penolak perubahan. Opsi-bersama melibatkan sikap mengawasi dengan membawa seorang penolak ke dalam kelompok perencanaan manajemen perubahan namun hanya pada permukaannya saja daripada kontribusi substantif sesungguhnya dari mereka. perubahan. Biasanya yang dillibatkan adalah pemimpin dari sekelompok penolak Para pemimpin ini dapat diberikan peran simbolik dalam pengambilan keputusan tanpa mengancam upaya perubahan. Namun, jika para pemimpin ‘12 Manajemen Perubahan Ali Hanafiah, SE. MM. Pusat Bahan Ajar dan Elearning Universitas Mercu Buana http://www.mercubuana.ac.id 5