Nilai Teknologi Informasi Bab 3

Pentingnya manajemen kinerja TI Metode pengukuran kinerja tradisional ROI BSC Kombinasi antara pengukuran kinerja dengan manajemen portofolio TI, merupakan dasar yang kuat bagi pendekatan tatakelola TI yang seimbang dalam organisasi. Menghindari IT black hole

Pendekatan manajemen kinerja TI IT Balanced Scorecard Tidak nyata/intangible Ekonomi Informasi Manfaat / biaya Analisis Biaya / Manfaat Nyata / tangible Return on Investment Internal Rate of return Net Present Value

Hirarki nilai bisnis (Marianne Broadbent dan Peter Weill) Pertumbuhan penghasilan Pengembalian aset Penghasilan per tenaga kerja Unit finansial bisnis Waktu untuk menjual produk baru ke pasar penjualan produk baru Kualitas produk atau layanan Unit Operasional Bisnis Penyebaran dampak TI Waktu implementasi aplikasi baru biaya implementasi aplikasi baru Aplikasi Teknologi Informasi dari Unit Bisnis Infrastruktur Biaya per transaksi Biaya per workstation Infratsruktur Teknologi Informasi Perusahaan Waktu untuk dampak bisnis

Praktek terbaik manajeman kinerja TI Kontribusi Bisnis Bagaimana manajemen memandang departemen TI ? Orientasi Masa depan Seberapa baik posisi TI dapat memenuhi kebutuhan di masa depan? Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang departemen TI? IT BSC Keunggulan Operasional Bagaimana efektifitas & efisiensi proses TI ? IT balance scorecard secara umum

Perspektif pengguna menggambarkan evaluasi pengguna terhadap teknologi informasi Perspektif operasional menggambarkan proses teknologi informasi yang dilakukan untuk mengembangkan dan menyediakan aplikasi Perspektif yang berorientasi masa depan menggambarkan sumber daya manusia dan teknologi yang diperlukan oleh teknologi informasi untuk menyediakan layanan TI setiap saat Perspektif kontribusi bisnis menggambarkan nilai bisnis yang dihasilkan dari investasi TI

BSC untuk pengembangan TI Cascade BSC BSC untuk pengembangan TI BSC untuk bisnis BSC untuk strategi TI BSC untuk operasi TI

Peran, tanggung jawab dan aktifitas terkait MTI Menetapkan dan memonitor ukran kinerja yang memperkirakan nilai teknologi informasi pada nilai bisnis Memastikan bahwa resiko proyek teknologi informasi masih dalam lingkup neraca dan penganggaran teknologi informasi yang realistis CIO bertanggung jawab mengelola penganggaran TI dan investasi TI dan menyediakan sistem monitor kinerja TI

Dewan direksi CEO CIO Memastikan hasil TI pada strategi yang diharapka dengan harapan dan ukuran yang jelas Bekerja sama dengan CEO menetapkan danmemonitor ukuran kinerja Memastikaninvestasi TI berada pada neraca resiko dan keuntungan serta penganggaran yang realistis Memastikan hubungan yang kuat antara sasaran bisnis dengan ukuran kinerja Mengembangkan skema insentif yang tepat untuk mengarahkan pada ketaatan terhadap ukuran kinerja Integrasi penganggaran TI dengan rencana investasi menyekuruh Melaporkan perkembangan terhadap dewan Mengembangkan dan mengelola anggaran TI, termasuk strategi investasi jangka panjang dan pendek Mengembangkan ukuran kinerja TI yang realistis Bersama CEO mengimplementasikan dan mengelola skema ukuran kinerja

Langkah implementasi manajemen portofolio TI Selaraskan TI dengan tujuan bisnis secara terstruktur dalam bentuk tim strategi TI dan tim pengendali TI Definisikan kasus bisnis dan evaluasi melalui satuan yang bervariasi tergantung sifat proyek (ROI, PBR, IE, BSC) Tingkatkan isu portofolio dengan menghitung resiko proyek