Bab 15 Kepemimpinan

Pengantar Penelitian berfokus pada dua isu kepemimpinan yang penting: Mengapa sebagian anggota organisasi menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya tidak Mengapa sebagian pemimpin berhasil, sedangkan sebagian lainnya gagal

Apakah Kepemimpinan Itu? Kepemimpinan – proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian sasaran-sasaran organisasi Seseorang tidak harus berada dalam posisi kepemimpinan formal untuk menampilkan perilaku kepemimpinan

5 SUMBER KEKUASAAN 1. KEKUASAAN YG SAH (LEGITIMATE POWER) 2. KEKUASAAN PENGHARGAAN (REWARD POWER) 3. KEKUASAAN PAKSAAN (COERSIVE POWER) 4. KEKUASAAN AHLI (EXPERT POWER) 5. KEKUASAAN REFERENSI (REFERENT POWER)

Pendekatan Trait terhadap Kepemimpinan Berasumsikan sejumlah trait individu dari pemimpin efektif dapat ditemukan inteligensi kepribadian ciri-ciri fisik Berdasarkan penelitian yang menghubungkan berbagai trait dengan kriteria keberhasilan tertentu Temuan penelitian ini kontradiktif

Traits Terkait Keefektifan Kepemimpinan: Inteligensi Kepribadian Kemampuan Pertimbangan Ketegasan mengambil keputusan Pengetahuan Kefasihan berbicara Kemampuan Beradaptasi Kesiagaan Kreativitas Integritas pribadi Kepercayaan-diri Kontrol dan keseimbangan emosi Mandiri (tidak konformis)‏ Kemampuan menumbuhkan kerja sama Mampu bekerja sama Popularitas dan gengsi Mudah bergaul (kemampuan interpersonal)‏ Partisipasi sosial Taktik, diplomasi

Kelemahan Teori Kepemimpinan Trait Daftar trait yang mungkin penting tidak terbatas Hasil tes trait tidak selalu konsisten dalam memprediksi keefektifan pemimpin Pola perilaku yang efektif sangat tergantung pada situasi Pendekatan trait gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam pekerjaannya

Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Michigan Studies (1 dari 2)‏ Pemimpin job-centered. Berfokus pada penyelesaian tugas Menggunakan supervisi melekat dan prosedur tertentu Mengandalkan pada paksaan (coercion), imbalan, dan kekuasaan terlegitimasi untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahan

Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Michigan Studies (2 dari 2)‏ Pemimpin employee-centered. Berfokus pada orang yang melakukan pekerjaan Meyakini pendelegasian pengambilan keputusan Peduli dengan kemajuan, perkembangan, dan pencapaian pribadi bawahan

Cara Manajer Meningkatkan Perilaku Employee-Centered (1 dari 2)‏ Sebisa mungkin, gunakan imbalan, bukan hukuman, untuk menguatkan dan memodifikasi perilaku bawahan Jagalah jalur komunikasi selalu terbuka Dengarkan Coba berikan imbalan positif pada bawahan

Cara Manajer Meningkatkan Perilaku Employee-Centered (2 dari 2)‏ Jika memungkinkan, berikan kesempatan bawahan untuk mencapai tujuan karier pribadinya Jangan takut mengakui kesalahan

Pendekatan Perilaku terhadap Kepemimpinan: The Ohio State Studies Inisiasi struktur/STRUKTUR AWAL Mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok Cenderung membuat pola dan saluran komunikasi yang baku Mengatur bagaimana sebuah tugas dilakukan Konsiderasi (PERTIMBANGAN) Perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, kehangatan, dan keakraban antara pemimpin dan pengikut

Kelemahan Teori Perilaku tentang Kepemimpinan Keterkaitan antara kepemimpinan dan indikator kinerja organisasi penting belum benar-benar dijelaskan Teori ini tidak memperhitungkan peran variabel lingkungan dalam keefektifan kepemimpinan Teori ini tidak memperhitungkan variabel situasional

Teori Situasional tentang Kepemimpinan Mengadvokasi agar pemimpin memahami perilaku mereka sendiri, perilaku bawahan, dan situasi sebelum menggunakan gaya kepemimpinan tertentu Pendekatan ini mensyaratkan pemimpin agar memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku manusia

Teori Kepemimpinan Situasional yang Penting Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler Model Kepemimpinan Vroom-Jago Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan Model Kepemimpinan Situasional Hersey- Blanchard

Model Kontingensi Kepemimpinan Fiedler Kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan keuntungan situasional Gaya kepemimpinan Kepemimpinan berorientasi-tugas Kepemimpinan berorientasi-hubungan Faktor-faktor situasional Hubungan pemimpin-anggota Struktur tugas Position power

Beorientasi-hubungan Rangkuman Variabel Situasional Fiedler dan Gaya Kepemimpinan yang Sesuai Karakteristik situasional I II III IV V VI VII VIII Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Situasi Hubungan pemimpin-anggota Struktur tugas Position power Gaya kepemimpinan yang sesuai Berorientasi- tugas Berorientasi-tugas Beorientasi-hubungan Situasi yang menguntungkan Situasi yang tidak menguntungkan 7 17

Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (1 dari 3)‏ Mengubah hubungan pemimpin-anggota: Minta orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok Pindahkan bawahan tertentu ke luar dari unit Sukarela mengarahkan bawahan yang bandel atau sulit diatur

Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (2 dari 3)‏ Mengubah struktur tugas: Jika mungkin, berikan tugas baru atau tidak biasa pada kelompok Bagi tugas menjadi subtugas yang lebih kecil sehingga lebih terstruktur

Tindakan Pemimpin untuk Mengubah Situasi (3 dari 3)‏ Mengubah kekuatan posisi: Tunjukkan pada bawahan siapa yang berkuasa dengan menerapkan seluruh otoritas yang Anda miliki Pastikan informasi pada kelompok hanya dapat diperoleh melalui anda Biarkan bawahan berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan

Model Kepemimpinan Vroom-Jago: Asumsi-asumsi Model (1 dari 2)‏ Model ii harus membantu pemimpin dalam menentukan gaya yang harus dipakai dalam berbagai situasi Tidak ada satu gaya yang dapat dipakai pada segala situasi Fokus utama harus pada masalah yang akan dihadapi dan situasi di mana masalah ini terjadi

Model Kepemimpinan Vroom-Jago: Asumsi-asumsi Model (2 dari 2)‏ Gaya kepemimpinan yang digunakan pada satu situasi tidak boleh membatasi gaya yang dipakai dalam situasi lain Beberapa proses sosial mempengaruhi tingkat partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah

Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan Model Kepemimpinan Vroom-Jago: Komponen-komponen Penting dari Model Spesifikasi kriteria untuk menilai keefektifan keputusan Kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya pemimpin yang spesifik Variabel diagnostik utama yang menggambarkan aspek penting dari situasi kepemimpinan

Keefektifan Keputusan Model Kepemimpinan Vroom-Jago (lanjutan)‏ Keefektifan Keputusan Kualitas keputusan Komitmen bawahan Pertimbangan waktu Gaya Keputusan Otokratik, Autocratic (A)‏ Konsultatif, Consultative (C)‏ Kelompok, Group (G)‏ Delegasi, Delegated (D)‏

Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (1 dari 2)‏ Pemimpin menjadi efektif karena efek positif mereka pada pengikut: Motivasi Kemampuan untuk menunjukkan kinerja Kepuasan Berfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang: Tujuan pekerjaan Tujuan pengembangan-diri Jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan

Gaya Perilaku Pemimpin Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (2 dari 2)‏ Gaya Perilaku Pemimpin Direktif Suportif Partisipatif Berorientasi-pencapaian Variabel Situasional Karakteristik pribadi dari bawahan Tekanan dan tuntutan lingkungan

Karakteristik Karyawan Kategori Perilaku Pemimpin Kerangka Kepemimpinan Jalur-Tujuan yang Direvisi Karakteristik Karyawan Kategori Perilaku Pemimpin Hasil Ability Locus of control kebutuhan kejelasan kebutuhan pencapaian Pengalaman peningkatan kepercayaan diri pegawai untuk berprestasi memperjelas jalur menuju imbalan penetapan target yang menantang penggunaan seluruh bakat dalam kelompok meningkatnya kebutuhan kepuasan meningkatkan kinerja berkurangnya ketidakpastian menjelaskan jalur orientasi pencapaian suportif memfasilitasi interaksi produktif pengambilan keputusan kelompok Networking memproyeksikan nilai Keefektifan pemimpin Dimensi Lingkungan Struktur tugas Dinamika kelompok kerja

Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-Blanchard Penekanan ada pada pengikut dan pada kematangan mereka Pemimpin harus menilai dengan tepat atau mengetahui secara intuitif tentang tingkat kematangan para pengikut dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai Kesiapan – kemampuan dan kesediaan pengikut untuk melakukan pekerjaan

Teori Kepemimpinan Situasional (SLT) Hersey-Blanchard: Gaya Kepemimpinan Telling. Pemimpin menetapkan peran yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan memerintahkan pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas Selling. Pemimpin memberi pengikut instruksi terstruktur, tapi juga suportif Participating. Pemimpin dan pengikut bersama-sama memutuskan cara terbaik menyelesaikan tugas yang berkualitas Delegating. Pemimpin tidak banyak memberi arahan yang jelas atau dukungan pribadi kepada pengikut

Model Situasional Kepemimpinan KepHersey-Blanchard Derajat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi: R1 Tidak mampu Tidak rela R2 Tidak mampu Rela R3 Mampu Tidak rela R4 Mampu Rela S1 Telling: Instruksi dan supervisi S2 Selling: Menjelaskan dan mengklarifikasi S3 Participating: Sharing dan memfasilitasi S4 Delegating: Coaching dan assisting Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi: 10 30

Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan : Model Kontingensi Fiedler Kualitas Kepemimpinan Asumsi tentang Para Pengikut Keefektifan Pemimpin Sejarah Penelitian: masalah Pemimpin berorientasi-tugas atau hubungan. Pekerjaan harus diatur agar sesuai dengan gaya pemimpin . Pengikut memilih berbagai gaya kepemimpinan bergantung pada: struktur tugas, hubungan pemimpin-anggota, dan position power Keefektifan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara lingkungan dan faktor kepribadian Jika penelitian yg tidak melibatkan Fiedler dipakai, diperoleh bukti yang kontradiktif tentang akurasi model.

Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Kepemimpinan Vroom-Jago Kualitas Kepemimpinan Asumsi tentang Para Pengikut Keefektifan Pemimpin Sejarah Penelitian: masalah Pemimpin membuat keputusan individu atau kelompok dan dapat memilih dari 5 gaya yang berbeda. Pengikut berpartisipasi dalam berbagai tingkatan dalam keputusan yang melibatkan masalah. Pemimpin efektif memilih set keputusan yang sesuai dan mengizinkan partisipasi optimal untuk pengikut. Dukungan penelitian untuk model ini terbatas dan beraneka. Model ini dianggap kompleks meski program komputer tersedia.

Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Jalur-Tujuan Kualitas Kepemimpinan Asumsi tentang Para Pengikut Keefektifan Pemimpin Sejarah Penelitian: masalah Pemimpin bisa meningkatkan keefektifan pengikut dengan menerapkan teknik motivasi yang tepat. Pengikut punya berbagai kebutuhan yang harus dipenuhi dengan bantuan pemimpin. Pemimpin efektif adalah yang menjelaskan pada pengikut jalur atau perilaku yang terbaik. Model ini telah menimbulkan beberapa minat penelitian dalam dua dekade terakhir.

Rangkuman Model Situasional Kepemimpinan: Model Hersey-Blanchard Kualitas Kepemimpinan Asumsi tentang Para Pengikut Keefektifan Pemimpin Sejarah Penelitian: masalah Pemimpin harus mengadaptasi gaya, perilaku tugas atau hubungan, sesuai keadaan pengikut. Kesiapan pengikut mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diadopsi. Pemimpin efektif mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan sesuai kematangan pengikut. Tak ada penelitian memadai untuk kesimpulan pasti tentang kekuatan prediksi dari teori ini.

Kepemimpinan Karismatik Kemampuan mempengaruhi pengikut berdasarkan kekuatan daya tarik Pemimpin karismatik adalah yang punya efek karismatik yang sangat tinggi pada pengikutnya Pengikut menikmati berada bersama pemimpin karismati karena mereka merasa terinspirasi benar dan penting

Kepemimpinan Karismatik: Dua Jenis Pemimpin karismatik visioner – fokus pada jangka-panjang Melalui kemampuan komunikasi, mengaitkan kebutuhan dan target pengikutnya dengan target dan tujuan organisasi jangka-panjang Pemimpin karismatik masa-krisis – fokus pada jangka-pendek Berpengaruh ketika sistem harus menghadapi situasi di mana pengetahuan, sumber daya, dan prosedur yang ada tidak cukup

Atribut Pemimpin Karismatik Kembangkan pemikiran visioner Mengkomunikasikan visi Tujukkan keteguhan Perilaku luar biasa Kembangkan kepercayaan diri

Kepemimpinan Transaksional (1 dari 2)‏ Pemimpin membantu pengikut mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mendapat hasil yang diinginkan Pemimpin mempertimbangkan konsep diri dan (self-esteem) harga diri tiap pengikut Pendekatan transaksional menggunakan konsep jalur-tujuan sebagai kerangka kerja Pemimpin mengandalkan imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian

Kepemimpinan Transaksional (2 dari 2)‏ Ketika reinforcement kontinjen digunakan, pengikut menunjukkan peningkatan kinerja dan kepuasan Dalam manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak akan terlibat kecuali target tidak bisa dicapai Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran organisasi

Kepemimpinan Transaksional L: tahu apa yang F harus lakukan untuk dapat hasil yang diinginkan L: mengetahui apa yang F butuhkan L: mengklarifikasi peran F L: Klarifikasi cara kebutuhan F dipenuhi dengan peran untuk mendapat hasil L = Leader F = Follower F: percaya diri memenuhi peran (kemungkinan kesuksesan subjektif)‏ F: menyadari nilai hasil yg diinginkan (nilai pemenuhan- kebutuhan bagi F)‏ F: mengembangkan motivasi untuk dapat hasil yg diinginkan (usaha yg diharapkan)‏ 6 40

Kepemimpinan Transformasional (1 dari 2)‏ Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal

Kepemimpinan Transformasional (2 dari 2)‏ Untuk meraih visi mereka, pemimpin transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang: Misi Cara berbisnis Sumber daya manusia

Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional (1 dari 2)‏ Karisma. Pemimpin menanamkan rasa bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif

Faktor-faktor yang Menggambarkan Pemimpin Transformasional (2 dari 2)‏ Imbalan Kontinjen. Pemimpin menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb tidak bisa dicapai dengan waktu dan harga wajar