VISI DAN PERUBAHAN

DASAR TEORI DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN PERUBAHAN Organizational Development Approach (Richard Beckhard), dengan karakteristik : Terencana berdasarkan kesesuaian dengan sumberdaya. Manajemen puncak berkomitmen pada proses perubahan Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dalam mencapai misi Berjangka panjang (2-3 tahun) Berorientasi pada “action” Merubah sikap dan perilaku Berbasis pada pengalaman Berbasis pada bentuk grup dan tim.

MENGKAITKAN VISI DENGAN PERUBAHAN (ch. 9) Konten Visi yang bermakna Konteks mempengaruhi visi Proses melahirkan visi Kegagalan visi Mengkaitkan visi dengan perubahan

Karakteristik visi yang baik Jick (1989) Kotter (1996) Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan Mudah diingat Diharapkan Menarik dan menantang Layak dicapai Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan Stabil sekaligus fleksibel Mudah dikomunikasikan Dapat dicapai dan nyata

Konteks mempengaruhi visi Organisasi kaku Organisasi berani berubah Organisasi “overmanaged” (gaya lama) Organisasi bebas berubah

Proses melahirkan visi (Nutt and Backoff) Pendekatan Dominasi pemimpin : Pemimpin menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan memberikan ide dasar, kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan visi secara bersama-sama melibatkan anggota

Sebab kegagalan visi Terlalu spesifik Terlalu samar-samar Kurang memadai Tidak realistis

Mengkaitkan visi dengan perubahan Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan perubahan organisasi Apakah visi menjadi penggerak proaktif perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan Apakah visi membantu perubahan atau menghalangi perubahan Apakah visi baik untuk pemimpin yang heroik, kharismatik

STRATEGI DAN KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (ch. 10) Proses komunikasi Pemodelan proses komunikasi Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan emosi Strategi mengkomunikasikan perubahan Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ? Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi Pendekatan Kontinjensi Media Komunikasi Media richness : Bulletin>Memo>Telephon> Tatap muka

Bauran Komunikasi

Potensi masalah dalam proses komunikasi Pesan terlalu banyak Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan. Distorsi dalam pesan Misinterpretasi karena beda keinginan Pesan membingungkan Visi perubahan tidak secara jelas diterjemahkan kedalam rencana tindakan

Mengkomunikasikan untuk perubahan Pertanyaan untuk dicermati Tips Pertanyaan untuk dicermati Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud perubahan Mengapa perlu berubah? Diskusikan kebutuhan untuk berubah Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ? Buat kasus bisnis yang membutuhkan perubahan Biarkan staff memahami lingkup perubahan, baik buruknya Siapa yang akan terlibat ? Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan berjalan ? Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ? Supervisor-supervisor sasaran Dukung perubahan dengan cara belajar yang baru Menunjukkan kemajuan yang berasal dari perubahan Jangan batasi komunikasi Pelembagaan aliran informasi Buat sendiri model perubahan MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN

KETRAMPILAN MENGKOMUNIKASIKAN PERUBAHAN (ch. 11) Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan orang lain dalam proses perubahan Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi : dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili, mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin (untuk membangun pemahaman bersama yang baru). Menceritakan Kisah-kisah (perubahan) Menjual ide perubahan dari bawah ke atas Toxic – Handlers Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan yang ada dalam organisasi Ketrampilan tanya-jawab tentang perubahan Organisasi

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN (ch. 12) Langkah-langkah mengkonsolidasikan perubahan Desain ulang peran-peran Desain ulang sistem penghargaan (reward)Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan Bertindak konsisten melalui langkah advokasi Berikan dukungan pada tindakan sukarela berinisiatif Mengukur progres perubahan Rayakan setiap keberhasilan Pertahankan yang sudah dicapai

MENGKONSOLIDASIKAN PERUBAHAN (ch. 12)cont. Beberapa hal perlu mendapat perhatian Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan hasil buruk bisa saja terjadi. Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu menjelaskan cara baru. Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini. Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat mengakibatkan bencana. Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi Kegagalan yang produktif lebih baik daripada kesuksesan yang tidak produktif. Kegagalan yang mendorong perbaikan, lebih baik, dibanding keberhasilan yang membutakan.

PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL Menurut Cummings & Worley diarahkan untuk sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan keefektifan dan kapabilitas untuk melakukan perubahan itu sendiri Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu praktisi OD dari dalam atau luar Planned change ini dilakukan untuk : memecahkan persoalan, belajar dari pengalaman, membentuk dan men-shared persepsi, beradaptasi dengan perubahan lingkungan, meningkatkan kinerja, dan mengkondisikan perubahan di masa depan.