EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI O L E H : Made Candra Swadaya I2F 014 041 Mohammad Hasan I2F 014 043 Mustikarini Yusingsih I2F 014 045

Desentralisasi Pengertian : Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan pada jenjang yang lebih rendah Manajemen Pusat Divisi I Divisi II Divisi III

Alasan melakukan desentralisasi Mudah mengumpulkan dan menggunakan informasi Manajer tingkat rendah berhubungan dengan operasional secara langsung Meminimumkan kelebihan informasi pada manajemen pusat Meminimumkan kesalahan dalam mengaplikasikan perintah manajemen pusat

Alasan melakukan desentralisasi Fokus manajemen pusat Manajemen pusat bebas dalam merumuskan perencanaan Manajemen pusat bebas pengambilan keputusan strategis

Alasan melakukan desentralisasi Melatih dan memotivasi para manajer Memberikan kesempatan membuat keputusan pada manajer lokal Mengevaluasi kapabilitas manajer lokal Kepuasan kerja yang lebih tinggi dan memotivasi manajer lokal Inisiatif dan kreatifitas manajer lokal akan terpacu Deregulasi divisi

Unit-unit desentralisasi Barang atau Jasa Garis Geografis Pertanggung jawaban Minuman ringan Rumah makan Makanan ringan Regional A terdiri dari 3 kota Regional B terdiri dari 2 kota Pusat biaya Pusat pendapatan Pusat laba Pusat investasi

Elemen Sistem Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsi Individu diberi penghargaan berdasarkan kinerja keuangan Promosi Pembagian Laba Bonus Kenaikan Gaji Kinerja diukur Efisiensi keuangan Aktual vs. Standar Biaya yg dapat dikendalikan Financial Measures Ukuran kinerja ditetapkan Anggaran Unit Standar Statik Penghitungan Biaya Standar Standar yg dapat dicapai saat ini Tanggung jawab didefinisikan Individu yg bertanggung jawab Efisiensi Operasional Unit Organisasional Hasil Keuangan

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasar Aktivitas dan Strategi menampilkan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur dan dievaluasi Strategi : menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda (keuangan, pelanggan, proses dan infrastruktur )

Elemen Sistem Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi Individu diberi penghargaan berdasarkan kionerja multi dimensi Promosi Upah Premi Bonus Kenaikan Gaji Kinerja diukur Ukuran Keuangan Ukuran Proses Ukuran Pelanggan Ukuran Infrastruktur Ukuran kinerja ditetapkan Komunikasi Strategi Mensejajarkan tujuan Uk. Seimbang Hubungan dengan Strategi Tanggung jawab didefinisikan Keuangan Pelanggan Proses Infrastruktur

Rincian Operasional Munculnya Activity Based Management adalah faktor utama untuk pengoperasian sistem akuntansi pertanggungjawaban berkelanjutan. Model manajemen berdasar aktivitas punya 2 dimensi : biaya dan proses. Tujuan : Dimensi Biaya = memperbaiki keakuratan pembebanan biaya Dimensi proses = pengurangan biaya

Model Manajemen berdasar Aktivitas Dua Dimensi APA ? Dimensi Biaya : Sumber Daya Analisis Kinerja SEBERAPA BAIK ? Produk dan Pelanggan Dimensi Proses : Analisis Penggerak, MENGAPA ?

PENGUKURAN KINERJA Pengertian : Penentuan secara perodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standart dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan : memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standart perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan hasil yang diinginkan.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Definisi : setiap bagian dari suatu organisasi yang manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan, atau dana investasi. Pusat Pertanggungjawaban Masukan Keluaran Proses Keluaran X Harga = Pendapatan Masukan X Harga = Biaya

TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA Suatu segmen usaha yang manajernya memiliki kendali atas biaya – biaya, tetapi tidak atas penerimaan atau laba investasi. Diukur : tidak dapat dan tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. contoh : departemen akuntansi. PUSAT LABA Setiap segmen usaha yang manajernya memiliki kendali atas biaya maupun penerimaan. Diukur : selisih antara pendapatan dan biaya Contoh : departemen pemasaran

PUSAT INVESTASI Setiap segmen dari suatu organisasi yang manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan, dan investasi dalam mengoperasikan aktiva – aktiva. Diukur : dengan ROI (return on investment dan Laba Residual contoh : Departemen Truk (dalam General Motor)

PELAPORAN SEGMEN DAN ANALISIS PROFITABILITAS Tingkat laporan yang tersegmentasi Dapat diperoleh manfaat yang besar dari serangkaian laporan yang tersegmentasi, antara lain dapat memperoleh wawasan yang mendalam tentang operasi perusahaan yang dipandang dari sudut yang berbeda. Penjualan dan margin kontribusi laporan L/R didapat dari penjualan dikurangkan biaya variabel untuk menghasilkan margin kontribusi.

Biaya tetap yang dapat ditelusuri dan biaya umum Biaya tetap yang dapat ditelusuri : suatu biaya tetap yang muncul karena keberadaan segmen tersebut. Contoh : biaya pemeliharaan Biaya tetap umum : Biaya tetap yang mendukung operasi suatu segmen tetapi tidak dapat ditelusuri dalam seluruh atau sebagian segmen manapun. Contoh : biaya gaji reseptionist

TINGKAT PENGEMBALIAN UNTUK MENGHITUNG PRESTARI MANAJERIAL ROI ( Return on Investment) = atau = Margin X Turnover Laba neto operasi : pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Aktiva operasional : mencakup kas, piutang, invebtaris, pabrik dan peralatan dan aktiva lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi. Margin : Laba neto operasi / Penjualan Turnover : Penjualan / rata-rata aktiva operasional Laba Neto Operasi Rata-rata aktiva operasional

Contoh : laba neto operasi $20.000 Penjualan $ 200.000 Rata-rata aktiva operasional $ 100.000 Jawab : ROI = 10% x 2 = 20%

CARA MENINGKATKAN ROI DAN KELEMAHAN ROI Meningkatkan penjualan Mengurangi biaya Mengurangi aktiva pengoperasian Kelemahan ROI : Menolak atau tidak memanfaatkan kesempatan investasi yang menguntungkan Memusatkan perhatian pada sasaran jangka pendek dan mengorbankan sasaran jangka panjang Dipengaruhi oleh metode depresiasi aktiva tetap.

SUATU UKURAN PRESTASI LAINNYA -LABA RESIDUAL- Yaitu : Laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas tuntutan minimal pengembalian aktiva operasional yang digunakan. Keunggulan : - memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang sebanding. - menggunakan tarif beban modal yang berbeda untuk aktiva yang memiliki resiko yang berbeda.

ROI Pendapatan Residual Contoh : rata-rata aktiva operasional $ 200.000 laba neto operasi $ 40.000 tingkat pengembalian minimal 15% Jawab : ROI Pendapatan Residual Rata-rata aktiva operasional $ 200.000 $200.000 Laba neto Operasi $ 40.000 $40.000 20% Pengembalian min (15% x 200.000) $30.000 Laba Residual $ 10.000

HARGA TRANSFER DALAM PERUSAHAAN Dalam multi pabrik yang terdesentralisasi atau organisasi dengan multi produk, manajer divisional diharapkan untuk menjalankan divisi mereka sebagai bisnis yang memiliki otonomi. Jika divisi tersebut tidak sepenuhnya independen dan terpisah,maka layanan korporat yang tersentralisasi mungkin disediakan bagi divisi, serta barang dan jasa mungkin ditransfer dari satu divisi ke divisi lain, suatu situasi yang umum terjadi dikorporasi yang terintregasi.

Ketika transfer barang atau jasa dilakukan, sebagian pendapatan dari satu segmen menjadi bagian biaya dari divisi laian dan harga dengan mana transfer dilakukan mempengaruhi laba yang dilaporkan oleh setiap pusat laba. Oleh karena itu, sistem penetapan harga transfer harus memenuhi kriteria fundamental berikut ini: Harus memungkinkan manajemen pusat untuk menilai seakurat mungkin kinerja dari pusat laba divisional dalam hal kontribusi dari divisi tersebut secara terpisah ke total laba korporat Harus memotivasi manajer divisional untuk mengejar cita-cita laba divisi itu sendiri dengan cara yang kondusif bagi keberhasilan perusahaan secara keseluruhan Harus merangsang efisiensi manajer tanpa kehilanagn otonomi divisi tersebut sebagai pusat biaya

METODE DASAR DARI MENENTUKAN HARAG BIAYA TRANSFER DALAM PERUSAHAAN ADALAH: HARGA TRANSFER BERDASARKAN BIAYA Harga transfer berdasarkan biaya biasanya dilakukan dalam perusahaan yang tersentralisasi penuh dimana manajemen eksekutif pada dasarnya membuat semua keputusan operasional untuk divisi tersebut sehingga pengendalian biaya sebagai dasar untuk mengukur kinerja seorang manajer.

Keuntungan metode ini: Menghindari kebutuhan untuk melakukan eliminasi atas laba antardivisi dalam suatu perusahaan dari persediaan dalam laporan keuangan konsolidasi dan retur pajak penghasilan Biaya yang ditransfer dapat segera digunakan untuk mengukur efisiensi produksi dengan cara memungkinkan perbandingan antara biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan Memungkinkan perhitungan biaya produk akhir yang sederhaana dan mencukupi guna nalisis laba berdasarkan lini produk Kelemahan metode ini: Tidak sesuai untuk perusahaan terdesentralisasi yang perlu mengukur profitabilitas dari unit-unit yang memiliki otonomi Segmen produksi mungkin tidak cukup teliti dalam mengendalikan biaya yang akan ditransfer, meskipun penggunaan biaya standar untuk penetapan harga transfer dapat mengurangi masalah ini Kurang kegunaannya untuk membuat rencana divisional,memotivasi dan mengevaluasi tetapi juga kurang memiliki objektivitas yang diperlukan dari standar kinerja yang baik

HARGA TRANSFER BERDASARKAN PASAR Harga yang dikenakan secara internal biasanya identik dengan harga yang dikenakan ke pelanggan luar, meskipun beberapa perusahaan menerapkan diskon atas harga pasar untuk mencerminkan ekonomi dari perdagangan antar divisi di dalam suatu perusahaan

Keunggulannya: Merupakan ukuran profibilitas produk dan kinerja baik karena objektif Mencerminkan profibilitas produk dan kinerja manajemen divisi dengan divisi yang beroperasi secara kompetitif Membantu dalam proses perencanaan dan umumnya diperlukan oleh hukum tarif luar negeri dan peraturan pajak penghasilan Kelemahannya: Kebutuhan akan pasar di luar yang kompetitif dan telah berkembang dengan baik, namun harga pasar tidak selalu dapat ditentukan untuk produk setengah jadi atau produk yang unik Menambah elemen laba atau rugi dengan setiap transfer produk sehingga penentuan biaya aktual dari produk final mungkin menjadi sulit dan laba antardivisidalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari persediaan dalam laporan keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi

HARGA TRANSFER BERDASARKAN BIAYA PLUS Harga transfer berdasarkan biaya plus meliputi biaya untuk memproduksi plus markup laba normal. Metode ini sering kali digunakan ketika harga pasar tidak tersedia. Dengan kata lain, harga tersebut merupakan pengganti dari harga pasar. Keunggulannya: Kemudahan dalam menghitungnya

Kelemahannya: Harga tersebut bukan merupakan harga yang sempurna dan dapat menyebabkan distorsi terhadap profitibilitas relatif dari divisi penjual dan divisi pembeli Tidak memberikan insentif bagi divisi penjual supaya menjadi efisien Ada insentif untuk menggelembungkan biaya melalui alokasi arbirter atas biaya umum dan melalui ketidakefisienan produksi Menggelembungkan persediaan dengan laba antardivisi dalam suatu perusahaan yang harus dieliminasi dari laporan keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi

HARGA TRANSFER BERDASARKAN NEGOSIASI Harga transfer ditetapkan melalui negosiasi antara divisi pembeli dan divisi penjual. Masalah dalam metode ini adalah negosiasi tidak hanya memakan waktu tetapi memerlukan pemeriksaan ulang dan revisi harga yang cukup sering, harga transfer berdasarkan negosiasi sering kali membelokkan usaha manajer divisional dari kativitas-aktivitas produktif yang sebenarnya menjadi kepentingan perusahaan ke aktivitas-aktivitas yang memberikan manfaat bagi divisi tersebut. Selain itu, karena harga transfer tersebut mencakup markup laba, maka biaya aktual dari produk final dapat menjadi sulit untuk ditentukan dan laba antardivisi dalam suatu perusahaan harus dieliminasi dari persediaan untuk laporan keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi.

HARGA TRANSFER BERDASARKAN ARBITRER Harga transfer arbitrer, harga ditetapkan oleh manajemen pusat. Harga tersebut umumnya dipilih untuk meminimalkan pajak atau tujuan tingkat perusahaan lainnya. Keuntungan metode ini: Suatu harag dapat ditetapkan sedemikian rupa sehingga akan mencapai tujuan yang dianggap paling penting oleh manajemen pusat

Kerugian metode ini: Dapat mengalahkan tujuan penting dari desentralisasi tanggungjawab atas laba Sangat menghambat otonomi dan insentif laba bagi manajer divisi Karena harga transfer arbitrer umumnya mencakup markup, maka menentukan biaya aktual dari produk final dapat menjadi sulit dan laba antardivisi dalam perusahaan harus dieliminasi untuk laporan keuangan dan retur pajak penghasilan konsolidasi

HARGA TRANSFER GANDA Harga transfer ganda digunakan dalam situasi saat tujuan yang merupakan fungsi dari harga transfer berbeda di departemen yang menggunakan(departemen pembeli) dengan departemen yang memproduksi(departemen penjual). Satu perusahaan menentukan bahwa adalah berguna untuk mengadopsi pendekatan penetapan harga transfer ganda dimana: Divisi produksi menggunakan harga transfer berdasarkan pasar, biaya plus, negosiasi / arbitrer dalam menghitung pendapatannya dari penjual internal Biaya variabel dari divisi produksi ditansfer ke divisi pembeli, bersama-sama denagn bagian yang wajar dari biaya tetap Total biaya divisional adalah lebih besar dibandingkan dengan laba untuk perusahan secara keseluruhan

Laba yang dikenakan ke divisi produksi dieliminasi ketika laporan keuangan tingkat perusahaan dibuat dan pajak penghasilan dihitung. Harga transfer ganda dapat dicapai hanya jika data biaya yang mendasarinya adalah akurat dan andal serta metode ini tidak umum digunakan dalam praktik karena kerumitan pencatatan dan kerumitan yang ada dalam mengevaluasi kinerja relatif dari divisi penjual dan pembeli ketika laba mereka telah ditentukan dengan dasar yang berbeda.

Tidak ada satu metode penetapan harga transfer yang dapat secara efektif memenuhi semua kebutuhan di segala situasi, sehingga harag transfer terbaik dapat didefinisikan hanya ketika harga tersebut merupakan yang terbaik untuk tujuan tertentu dalam situasi tertentu.

DAFTAR PUSTAKA Garrison, Noreen. 2000. Akuntansi Manajerial, terjemahan : A.Totok Budisantoso. Buku 1. Salemba Empat – Mc. Graw Hill Companies, Inc. Jakarta Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep Manfaat dan Rekayasa Edisi 3. Salemba Empat. Jakarta