MEMBUAT KEPUTUSAN

MEMBUAT keputusan _ tanggungjawab utama pentadbir MEMBUAT keputusan _ tanggungjawab utama pentadbir. Setiap pentadbir yang berjaya mestilah berkeupayaan membuat keputusan yang dapat membantu organisasi mencapai matlamat dan pada masa yang sama dapat memuaskan keperluan-keperluan ahli-ahli dalam organisasi. Membuat keputusan boleh dianggap sebagai satu proses membuat pilihan antara beberapa alternatif

JENIS-JENIS KEPUTUSAN Menurut Gore (1962), keputusan dapat dijeniskan kepada tiga, iaitu keputusan rutin, keputusan untuk mengubahsuai polisi-polisi semasa dan keputusan inovatif untuk membentuk polisi dan matlamat baru. Menurut Luthans (1977), keputusan dalam pentadbiran terbahagi kepada dua, iaitu keputusan peribadi juga organisasi dan keputusan rutin atau asas Campbell, Corbally dan Nystrand (1983), pula memberi pengelasan jenis-jenis keputusan kepada lima, iaitu status quo, tindak balas, ditangguhkan, tindakan baru dan kompleksiti.

Keputusan rutin, sebagaimana yang disarankan oleh Gore dan Luthans, memang terdapat di sekolah-sekolah, yang mana pengetua dikehendaki membuat keputusan menurut polisi-polisi yang telah ditentukan. Tetapi keputusan ini juga boleh dilakukan tanpa berpandukan kepada dasar-dasar atau peraturan-peraturan yang telah ditentukan. Dalam proses pengajaran dan pembelajaran, guru-guru di bilik darjah merupakan ketua atau pemimpin. Mereka merupakan pakar dan kadangkala lebih berkelayakan daripada pengetua dalam bidang-bidang tertentu.

Di sini, guru berhak bertindak untuk membuat keputusan rutin seperti menentukan jenis dan masa ujian, markah yang hendak diberikan kepada murid, tugasan dan juga kaedah penyampaian yang mereka fikirkan sesuai dengan isi pelajaran. Sekiranya pengetua atau pegawai dari pejabat pelajaran daerah, menentukan keputusan yang harus diikuti semasa guru mengajar, ini akan dianggap sebagai satu pelanggaran kepada autoriti mereka dan konflik akan wujud. Konflik begini akan mempengaruhi pencapaian matlamat dan mengurangkan morel guru berkenaan.

Pengalaman, motivasi dan personaliti mungkin mempengaruhi dalam membuat keputusan rutin. Seseorang yang bertanggungjawab untuk membuat keputusan hendaklah membuat keputusan pada masa yang diperlukan, lebih-lebih lagi perkara yang mempengaruhi kakitangan bawahan. Menangguhkan sesuatu keputusan rutin akan menghalang pencapaian matlamat organisasi dan juga mengecewakan individu yang tidak dapat menyempurnakan tugas selagi keputusan rutin itu tidak dibuat.

Keputusan tertangguh ...Pemimpin yang selalu menangguh-nangguhkan keputusan akan dicurigai. Sebagai contoh, pengetua menangguhkan keputusan untuk mengambil tindakan terhadap pelajar yang selalu mengganggu perjalanan kelas, beberapa alternatif boleh diambil untuk menghukum pelajar itu. Tetapi sekiranya pengetua masih menangguh-nangguhkan hukuman, keadaan mungkin menjadi bertambah buruk dan guru-guru mungkin menjadi kurang yakin dengan kebolehan dan keupayaan pengetua itu.

Keadaan begini adalah sama dengan yang dikemukakan oleh Campbell, Corbally dan Nystrand tentang keputusan yang ditangguhkan. Ini bermaksud pengetua itu merasakan tidak penting untuk membuat keputusan sekarang, walaupun lambat laun keputusan terpaksa diambil juga. Menangguhkan keputusan tidak boleh diamalkan kerana pengetua selalu sahaja sibuk dengan fungsi-fungsi yang terpaksa disempurnakan. Jadi, dengan cara menangguhkan sesuatu yang perlu disempurnakan hari ini kepada hari esok akan menambahkan beban tugas dari sehari ke sehari sehingga akhirnya pengetua tidak dapat bekerja seberkesan mungkin.

Keputusan untuk mengubahsuai polisi-polisi semasa pula perlu apabila terdapat situasi baru, dan belum terdapat dasar-dasar yang boleh digunakan untuk menyempurnakannya. Menurut Campbell et al., keputusan status quo boleh diambil, iaitu individu boleh memilih alternatif untuk tidak membuat sebarang keputusan. Pengetua boleh juga membuat penyesuaian ke atas polisi yang sedia ada. Sekiranya pengetua gagal untuk mengubahsuai polisi yang ada, pengetua itu akan menghadapi kesukaran sebagaimana yang dialami oleh pentadbir yang mengambil keputusan untuk menangguh juga.

Dalam sistem pentadbiran bercorak birokratik, terdapat penangguhan birokratik yang amat mengecewakan. Banyak keputusan yang boleh diselesaikan di peringkat sekolah terpaksa ditangguh kerana menunggu persetujuan dan pihak atasan dan ini kadangkala amat merugikan kerana akan menghalang pencapaian matlamat.

Keputusan inovatif membawa maksud pembentukan polisi-polisi, matlamat atau program-program baru. Keputusan jenis ini boleh diserahkan kepada kakitangan untuk menyempurnakannya. Sebagai contoh, jika terdapat pencapaian yang rendah dalam peperiksaan PMR di sesebuah sekolah, pengetua sekolah itu akan berusaha untuk mencari penyelesaian supaya pencapaian meningkat dan sudah tentu pembentukan polisi, atau program pengajaran baru akan diadakan.

Mungkin pertambahan buku-buku teks, mengadakan bengkel untuk menggunakan kaedah pengajaran baru, lebih berinteraksi dengan ibu bapa, menambah alat bantu mengajar dan lain-lain. Selalunya untuk meningkatkan prestasi, usaha yang lebih hendaklah diberi untuk memperbaiki program pengajaran, dan perancangan langkah-langkah yang perlu diambil hendaklah disediakan.

Keputusan ‘tindak balas’, menurut Campbell et al Keputusan ‘tindak balas’, menurut Campbell et al., wujud apabila terdapat masalah-masalah atau situasi yang memerlukan gerak balas. Misalnya, kesatuan guru meminta untuk dipertimbangkan satu penyemakan skim gaji perguruan. Keputusan tindak balas hendaklah dibuat oleh Kementerian Pelajaran.

Keputusan ‘kompleksiti’ pula wujud apabila pengetua menghadapi situasi yang melibatkan onang ramai. Pengetua tidak boleh melihat masalah yang wujud pada lahirnya sahaja dan terus membuat keputusan atau tidak mengendahkannya langsung. Penelitian dan kefahaman yang mendalam adalah perlu untuk mengambil sesuatu tindakan. Untuk membuat keputusan, ketua hendaklah mengetahui siapa dirinya dan menggunakan maklumat itu untuk membuat keputusan.

PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN Proses dalam membuat keputusan Apabila keputusan telah dibuat,- perlaksanaan adalah merupakan fungsi berikutnya,. Keputusan ini perlukan kefahaman faktor-faktor keupayaan, kebolehan dan sikap individu yang terlibat; persekitaran organisasi, keutamaan-keutamaan serta latihan yang diperlukan oleh kakitangan. Siapa dan bila; bentuk komunikasi; faktor-faktor motivasi yang akan digunakan dan jangkaan prestasi yang diharapkan.

Harbert A. Simon (1960), mengemukakan tiga peringkat dalam proses membuat keputusan: Aktiviti mental - mengenal pasti persekitaran yang memerlukan keputusan dibuat. Aktiviti rekabentuk - mencipta, membentuk dan menganalisis tindakan-tindakan yang sesuai. Aktiviti memilih - pilihan sebenar yang dibuat daripada senarai alternatif.

Newman, Summer dan Warren (1972), mencadangkan proses membuat keputusan seperti berikut: Membuat diagnosis masalah. Mencari penyelesaian-penyelesaian alternatif. Membanding dan menganalisis alternatif. Memilih satu tindakan.

Menurut Hoy dan Miskel (1978) pula, proses membuat keputusan adalah seperti berikut: Mengenal pasti dan mendefinisikan masalah. Menganalisis kesukaran masalah dalam situasi semasa. Mengadakan kriteria untuk penyelesaian. Membuat perancangan atau strategi untuk tindakan. Ini termasuklah mengkhususkan alternatif, meramal kesan-kesan dan memilih alternatif. Membuat perancangan dari segi merencana, berkomunikasi, menyelenggara dan menilai.

Griffith (1959), menyatakan proses membuat keputusan merangkumi aspek-aspek berikut: Mengenal pasti, mendefinisi dan menghadkan masalah. Menganalisis dan menilai masalah. Membentuk kriteria yang mana penyelesaian boleh dinilai atau dipertimbangkan sebagai bersesuaian dengan keperluan. Mengumpul data. Menggubal dan memilih penyelesaian yang paling baik. Membuat ujian di peringkat awal. Melaksanakan penyelesaian yang dipilih: rancangkan penyelesaian, mengawal aktiviti-aktiviti dalam perancangan, menilai hasil dan proses.

MEMBUAT KEPUTUSAN SEKOLAH Sebelum membuat keputusan, pengetua hendaklah meneliti persekitaran untuk mengenal pasti masalah. Umpamanya, pengetua sekolah hendaklah menyedari apa yang sedang terjadi di sekolahnya. Pengetua juga perlu mengetahui masalah pelajar, aktiviti guru, dan pandangan ibu bapa. Beliau juga perlu mengetahui tahap prestasi pelajar, tahap pengajaran guru, alat bantu mengajar yang mencukupi, disiplin pelajar dan lain-lain. Apabila pengetua mengetahui keadaan yang sebenar, maka bolehlah beliau membantu menyelesaikan masalah yang memerlukan keputusan tertentu.

Pengetua yang peka akan mudah mengenal pasti situasi yang mempunyai masalah. Kesemua keputusan bermula dengan mengenal pasti masalah, dan kemudian barulah memikirkan bagaimana menyelesaikannya. Apa jadi jika menyelesaikan masalah kepada sesuatu situasi yang bukan merupakan masalah sebenarnya.

Untuk mendefinisikan masalah sebenar, kita hendaklah mempunyai pengetahuan yang mendalam berkenaan kumpulan pekerja, sama ada formal atau tidak formal. Sebagai contoh, jika terdapat masalah disiplin di sekolah, adakah pelajar merupakan punca masalah yang utama? Atau adakah kakitangan atau masyarakat di situ yang merupakan punca kepada masalah disiplin ini? Jadi, pengetua hendaklah mencari jalan yang betul-betul dapat menyelesaikan masalah disiplin dengan memahami ‘siapa’ dan ‘apa’ yang sebenarnya menjadi masalah ‘utama’ dan siapa pula merupakan simptom kepada masalah.

Kemudian, pengetua hendaklah menentukan alternatif-alternatif yang boleh menyumbangkan ke arah penyelesaian. Gunakan kriteria yang selaras dengan matlamat organisasi. alternatif-alternatif boleh dibentuk berdasarkan kebolehan kreatif pengetua dan rakan-rakan seperjuangannya. Alternatif-alternatif itu hendaklah disusun atur mengikut kebolehannya dalam menyelesaikan masalah.

Akhirnya, perancangan sesuatu tindakan hendaklah dijalankan Akhirnya, perancangan sesuatu tindakan hendaklah dijalankan. Perkara-perkara yang diambil kira ialah kos dan akibat setiap alternatif, kemudian pilih alternatif yang mempunyai banyak kelebihan jika diambil kira kedua-dua faktor kos dan konsekuensnya. Tindakan untuk memilih yang ‘terbaik’ adalah berdasarkan keputusan yang dibuat dengan menggunakan analisis kos keuntungan, kos keberkesanan dan kos kegunaan.

Alternatif-alternatif mungkin seperti berikut: Alternatif 1: Pelajar dibuang sekolah. Alternatif 2: Pelajar digantung dari sekolah. Alternatif 3: Pelajar dirotan di khalayak ramai. Alternatif 4: Pelajar diberi amaran.

Konsekuens alternatif 1 adalah sebagai pengajaran kepada pelajar lain, masa depan pelajar menjadi gelap dan pelajar itu akan dihina oleh masyarakat, dan begitulah seterusnya. Pengetua dan guru-guru hendaklah bekerjasama dalam mencari konsekuens kepada alternatif-alternatif lain dan membuat pertimbangan, di mana satu tindakan yang betul-betul dapat menyelesaikan masalah diterima dan dilaksanakan.

McFarland (1976), mengenal pasti tiga aspek ‘masa’ yang patut dipertimbangkan berkaitan dengan membuat keputusan, iaitu ‘masa lepas’, di mana persoalan atau masalah yang sama telah terjadi, maklumat telah terkumpul dan keperluan untuk membuat keputusan diamati; ‘masa kini’, yang mana alternatif didapati dan pilihan dibuat; ‘masa depan’, yang mana keputusan dijalankan dan dinilai.

Memang sewajarnyalah keputusan yang dibuat sekarang mempertimbangkan keadaan masa lepas yang mana dapat membantu pengetua membuat keputusan yang wajar. Pertimbangan hendaklah dibuat tentang keberkesanan perlaksanaan dan penilaian keputusan. Apabila membuat keputusan, ketua janganlah mengabaikan apa yang telah terjadi di masa lalu dan juga implikasi masa depannya kerana kedua-duanya adalah penting dalam membuat keputusan.

KEPUTUSAN YANG EFEKTIF Dua faktor yang mempengaruhi keputusan yang efektif ialah ‘penerimaan’ (P) dan ‘kualiti’ (K). Oleh kerana keputusan yang dibuat oleh ketua akan dilaksanakan oleh orang lain, maka keputusan itu hendaklah dipersetujui terlebih dahulu oleh mereka yang hendak melaksanakannya. ‘Penerimaan’ ini bermaksud sejauh mana kesanggupan mereka untuk melaksanakannya. ‘Kualiti’ pula bermaksud sejauh mana faktor-faktor teknikal dan rasional mempengaruhi pemilihan alternatif-alternatif.

Keputusan (efektif) = Kualiti x Penerimaan Menurut Maier (1963), keputusan yang efektif didapati dengan cara berikut: Keputusan (efektif) = Kualiti x Penerimaan Seandainya kualiti atau penerimaan tiada (0), maka keputusan itu dianggap sebagai tidak bermutu. Menurut Maier juga, terdapat tiga jenis keputusan dari formula tersebut.

Keputusan K/P. Keputusan yang mempunyai kualiti yang tinggi tetapi memerlukan sedikit penerimaan. Keputusan jenis ini tidak begitu mempengaruhi mereka yang akan melaksanakannya, kerana keputusan jenis ini sememangnya mempunyai kepentingan teknikal yang diperlukan oleh organisasi, sebagai contoh mengadakan kelas tambahan untuk pelajar yang lemah.

Keputusan P/K. Keputusan yang memerlukan penerimaan yang tinggi, tetapi mempunyai keperluan kualiti yang rendah. Sebagai contoh, keputusan yang dibuat yang mana guru memilih hari Sabtu untuk menjalankan tugas kelas gantian. Pemilihan hari Sabtu atau Ahad adalah merupakan pilihan guru-guru yang terlibat sahaja tanpa mempengaruhi pengurusan sekolah. Contoh-contoh lain lalah memberi cuti selepas hari sukan sekolah dan lain-lain.

Keputusan K=P. Kedua-dua faktor ini mempunyai keperluan dan penerimaan yang tinggi. Umpamanya pengetua bercadang untuk mengadakan tingkatan enam di sekolahnya, kedua-dua faktor itu hendaklah diambil kira dan guru-guru hendaklah sama-sama menyetujui dan memilih alternatif tersebut berdasarkan kepentingan teknikal dan ekonominya pada pihak sekolah.

Selalunya, keputusan yang dibuat oleh pihak atasan akan dipersetujui atau menerima sedikit tentangan sahaja. Ini adalah kerana keputusan ini dianggap sebagai ‘sah’, dan juga tidak begitu mempengaruhi keperluan serta matlamat peribadi individu. Dalam membuat keputusan, walaupun yang mempunyai keperluan penerimaan yang padu, kita hendaklah menggunakan strategi yang rasional.

Jika keputusan itu ditentang, ketua hendaklah menggunakan strategi untuk mengatasinya. Misalnya, mengadakan keputusan tentatif dan bukan final mempertimbangkan pandangan kakitangan sebelum mengambil sesuatu keputusan, ataupun memanggil mereka yang terlibat dalam melaksanakan tugas itu mengambil bahagian dan bersama-sama membuat keputusan. Strategi partisipatif adalah sesuai apabila keputusan itu memerlukan penerimaan yang padu, kerana keputusan yang begitu selalunya memberi peluang kepada orang yang terlibat untuk mempengaruhi hasil.

Memperolehi penerimaan melalui strategi partisipatif ini bukan sahaja memberikan kakitangan rasa berpengaruh untuk membuat keputusan tetapi memberi mereka pengetahuan mengapa sesuatu tindakan itu diambil. Di samping itu kualiti keputusan juga boleh dijamin apabila kakitangan dipanggil bersama untuk menyuarakan pendapat, pandangan dan idea-idea yang membantu.

Menurut Carrol dan Tosi (1977), terdapat dua pendekatan untuk menentukan darjah penglibatan, satu yang dibentuk oleh Maier (1963) dan satu lagi oleh Vroom dan Yetton (1973).

Pendekatan Membuat Keputusan Maier Maier mendapati keputusan yang berkualiti diperoleh jika: Ketua melibatkan diri dalam perbincangan. Ketua dilatih dan dibimbing untuk memimpin kumpulan. Menggunakan pendekatan developmental bukan ‘bebas’, dan bukan berbincang sesuka hati tetapi cuba bergerak dan definisi masalah hingga kepada cara-cara penyelesaian. Cuba untuk mencungkil idea dan kakitangan yang hadir; termasuklah mereka yang malu-malu.

Hindarkan mencari penyelesaian terlalu cepat. Kesemua fakta hendaklah digunakan. Pisahkan proses mendapatkan idea dengan proses menilai idea. Penekanan hendaklah ditumpukan kepada masalah yang akan diselesaikan dan bukan kepada alternatif-alternatif yang terdapat. Ketua hendaklah juga menyumbangkan idea. Lakukan perbincangan seboleh-bolehnya dua kali untuk sesuatu masalah.

Penyelidikan Maier juga menunjukkan ‘penerimaan’ yang padu diperoleh apabila: Individu diberi peluang untuk menyatakan pendapat dan pandangannya. Individu berasa bebas dan senang untuk menyatakan idea tentang isu-isu yang dibincangkan. Ketua tidak menguasai perbincangan.

Ketua atau pengerusi telah dilatih untuk memimpin perbincangan. Bertolak ansur jika terdapat konflik tentang idea dan pendapat. Kumpulan mengambil keputusan yang berkualiti tinggi. Ketua atau pengerusi mempunyai perasaan yang positif terhadap kreativiti kumpulan.

Model Vroom—Yetton Model ini menerangkan beberapa cara membuat keputusan, dan bagaimana untuk menggunakan berbagai-bagai strategi keputusan. Strategi-strategi keputusan itu adalah: (A - autokratik, P - perundingan, K- kumpulan). Apabila keputusan bergerak dari A I ke arah K II, jumlah pengaruh kakitangan terhadap keputusan akhir bertambah. A I Ketua membuat keputusan sendirian. A II Maklumat penting diperoleh dari kakitangan, tetapi ketua masih membuat keputusan sendiri. Peranan kakitangan sebagai pemberi input atau data sahaja. Tidak diberi peluang kepada kakitangan menyumbangkan atau menilai alternatif.

P I. Ketua membincangkan masalah dengan P I Ketua membincangkan masalah dengan beberapa individu yang berkaitan sahaja, kemudian tanpa membawa mereka bersama, keputusan dibuat, sama ada mengambil kira input mereka atau tidak. P II Ketua berkongsi masalah dengan kakitangan dalam satu mesyuarat, untuk mengumpul idea dan cadangan-cadangan. Kemudian dia mengambil keputusan sendirian sahaja. K II Masalah dikongsi bersama dengan kumpulan kakitangan. Fungsi ketua sama seperti stail pantisipatif yang diterangkan oleh Maier. Peranan ketua hanya untuk menyediakan maklumat, membantu kesungguhan kumpulan menentukan penyelesaian, dan bukan melalui dirinya sendiri.

Tetapi kesemua strategi ini bergantung kepada faktor-faktor berikut: Kepentingan kualiti untuk keputusan. Sejauh mana pembuat keputusan mempunyai maklumat yang cukup? Adakah masalah itu distrukturkan (setiap individu mempunyai maklumat yang penting untuk mencari alternatif)? Kepentingan keperluan penerimaan kakitangan. Adakah keputusan autokratik akan mudah diterima? Sejauh mana kakitangan dimotivasikan untuk mencapai objektif organisasi. Sejauh mana kakitangan tidak bersetuju dengan penyelesaian?

FAKTOR-FAKTOR BERKAITAN DENGAN MEMBUAT KEPUTUSAN YANG EFEKTIF

Falsafah Keputusan mestilah mengambil kira falsafah yang dipegang oleh mereka yang terlibat dengan keputusan-keputusan dalam proses pendidikan. Janganiah mengambil kira aspek ekonomi sahaja, kerana individu-individu mempunyai pelbagai falsafah yang menghasilkan pendapat dan pandangan yang berbeza. Kelainan ini hendaklah diubahsuai terlebih dahulu sebelum keputusan yang bermakna atau berkesan diperoleh. Ketua hendaklah menyedari bahawa falsafah yang dipegangnya akan mencorakkan keputusan yang dibuat. Adalah diingatkan bahawa falsafah seseorang itu hendaklah diberi pentafsiran yang wajar apabila membuat keputusan.

Konteks Konteks keputusan yang dibuat akan juga mempengaruhi proses membuat keputusan. ‘Konteks’ bermaksud persekitaran ataupun situasi. Ini termasuklah lokasi sekolah dan kawasan yang menerima perkhidmatannya, keadaan ekonomi, suasana hubungan sosial, dan keadaan penduduk setempat.

Maklumat Sumber dan jenis maklumat yang digunakan untuk membuat keputusan juga memainkan peranan penting. Ramai pemimpin yang dikehendaki membuat keputusan inginkan maklumat terbaru, tepat dan mudah diperoleh. Data sebegini bergantung kepada jenis pendidikan yang diberi dan keputusan yang diharapkan atau dijangkakan.

Teknik Partisipatif Banyak kajian menyatakan membuat keputusan partisipatif adalah menguntungkan. Ini digabungkan dengan pertimbangan etika dan moral, akan menyediakan sokongan untuk penglibatan aktif daripada kakitangan profesional dalam keputusan-keputusan yang mempengaruhi mereka. Keputusan partisipatif boleh memberi beberapa kebaikan (Newell, 1978):

Keputusan lebih baik kerana terdapat penglibatan kakitangan. Kemungkinan besar dapat dilaksanakan dengan berkesan. Memperkembangkan potensi individu melalui penglibatan dalam proses membuat keputusan. Mengintegrasikan matlamat peribadi dengan matlamat organisasi. Membantu ke arah keharmonian dan perpaduan dalam organisasi.