Strategic Competitiveness BAB 1 MANAJEMEN STRATEJIK & Strategic Competitiveness

The Strategic Management Process Mencakup sejumlah: Komitmen Keputusan Aksi Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai: Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns 9

Manajemen Stratejik? Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi

Proses Manajemen Stratejik Strategy Formulation Chapter 2 Proses Manajemen Stratejik External Strategic Inputs Environment Strategic Intent Strategic Mission Chapter 3 Internal Environment Strategy Formulation Strategy Implementation Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 10 Chapter 11 Business-Level Competitive Corporate-Level Corporate Structure Strategy Dynamics Strategy Governance & Control Strategic Actions Chapter 7 Chapter 8 Chapter 9 Chapter 12 Chapter 13 Acquisitions & International Cooperative Strategic Entrepreneurship & Innovation Restructuring Strategy Strategies Leadership Strategic Outcomes Strategic Competitiveness Above Average Feedback Returns

Tema Sentral Tantangan Manajemen Stratejik Perubahan Competitive Landscape Dua Model Superior Profitability Industrial Organization Model Resource-Based Model Key Stakeholder Groups 20

Tantangan Manajemen Stratejik Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini! Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah “Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk mempertahankan posisi kompetitif “Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad. Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281. 22

Tantangan Manajemen Stratejik Tabel 1. Best Stocks of the 1990s Tujuan mencapai “strategic competitiveness” dan “earning above-average returns” selalu mendapat tantangan Kinerja perusahaan lebih dari sekedar memenuhi tantangan manajemen stratejik

World Competitiveness Report Peringkat Daya Saing Negara versi World Competitiveness Report (n=49 negara) Negara 2002 2001 1998 USA 1 Singapura 5 2 Malaysia 26 29 12 Korea 27 28 36 Jepang 30 20 Cina 31 33 21 Thailand 34 38 41 Indonesia 47 49 40 Daya saing suatu negara dicapai lewat akumulasi daya saing stratejik setiap perusahaan dalam perekonomian global Perbaikan daya saing memungkinkan penduduk suatu negara meningkatkan taraf hidup penduduknya

Competitiveness Cube versi IMD Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/

Competitiveness Factors Basic Infrastructure Technological Infrastructure Scientific Infrastructure Health and Environment Value System Infra-structure Productivity Labor Market Finance Management Practices Impact of Gobalization Business Efficiency Public Finance Fiscal Policy Institutional Framework Business Legistlation Education Government Efficiency Domestic Economy International Trade International Investment Employment Prices Economic Performance Economic Performance 74 kriteria Evaluasi makro ekonomi domestik Government Efficiency 84 kriteria Seberapa jauh kebijakan pemerintah kondusif Business Efficiency 66 kriteria Seberapa jauh kinerja perusahaan Infrastructure 90 kriteria Seberapa jauh infrastruktur dasar, teknologi, ilmiah, SDM memenuhi kebutuhan bisnis

KEUNGGULAN KOMPETITIF

Competitive Landscape Abad Ke-21 Sumber-sumber traditional keunggulan kompetitif tidak lagi menjamin sukses Kunci sukses baru: Fleksibilitas Inovasi Kecepatan Integrasi Perekonomian global sedang berubah Orang, barang, jasa dan idea bergerak bebas melampaui batas-batas geografis (3F) Peluang baru muncul di pasar global Pasar & industri semakin go international 30

Model Alternatif Superior Returns Industrial Organization Model Resource-Based Model The External Environment An Attractive Industry Strategy Formulation Assets and Skills Strategy Implementation Superior Returns Resources Capability Competitive Advantage An Attractive Industry Strategy Implementation Superior Returns 31

I/O Model of Superior Returns Model Industrial Organization (I/O): above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal peruasahaan. 33

STUDI IO MENJAWAB PERTANYAAN KUNCI: Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur semacam itu? Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal Konsentrasi penjual: CR4, CR8 Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry? Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan kinerja? Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur (organisasi) dan kinerja pasar

Model Resource-Based Model Resource-Based: above-average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan. Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing. 41

Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang Competitive Advantage apabila (4 kriteria): Bernilai (Valuable) Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi ancaman dari lingkungan eksternalnya Langka (Rare) Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial Mahal untuk meniru (Costly to Imitate) Bila perusahaan/org tidak dapat memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggi Tak dapat digantikan (Non-substitutable) Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk memperoleh keunggulan kompetitif 52

Bila keempat kriteria dipenuhi, sumberdaya dan kapabilitas menjadi: Core Competencies Core Competencies adalah sumberdaya dan kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive Advantage. Model Resource-Based berpendapat bahwa Core Competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh Above-average Returns. 53

Strategic Intent Strategic Mission Memenangkan medan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies. Applikasi strategic intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani. Strategic Mission 55

Strategic Intent The most effective strategists provide a vision (strategic intent) to effectively elicit the help of others in creating a firm's competitive advantage.

Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its wealth The firm must maintain performance at an adequate level in order to maintain the participation of key stakeholders Capital Market Stock market/Investors Debt suppliers/Banks Firm Product Market Primary Customers Suppliers Organizational Employees Managers Non-Managers 59

Model Interaktif Hubungan antara Bisnis dan Masyarakat Sosial

Critical Tasks of Strategic Management Formulate the company’s mission Conduct internal analysis Assess the company’s external environment Analyze company’s options Identify most desirable options Select long-term objectives and grand strategies Develop annual objectives and short-term strategies Implement the strategic choices Evaluate success of the strategic process

What is Strategy? Large-scale, future-oriented plan for interacting with the competitive environment to achieve objectives Company’s “game plan” Framework for managerial decisions

Tiga Tingkatan Strategi Tingkat Korporat Tingkat Bisnis Tingkat Fungsional

(Apa yang akan dicapai) Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir (Apa yang akan dicapai) Strategi (Bagaimana dapat dicapai) Dewan Direksi Manajer Perusahaan Manajer Bisnis Manajer Fungsional Misi, termasik Tujuan dan filosofi       Tujuan jangka panjang Grand Strategy Tujuan tahunan    Strategi dan kebijakan jangka pendek Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder

Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Risiko, biaya dan potensi keuntungan yang lebih besar Keputusan pada tingkat korporat Kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar Jangka waktu yang lebih panjang

Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik pada tingkat fungsional Pelaksanaan keseluruhan strategi Melibatkan isu operasional berorientasi tindakan Relatif berjangka pendek dan berisiko rendah Dengan biaya sedang

Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Menjembatani keputusan di tingkat korporat dan tingkat fungsional Keputusan pada tingkat bisnis Biaya, risiko, dan potensi keuntungan yang lebih kecil dibandingkan keputusan pada tingkat korporat Biaya, risiko, dan potensi keuntungan yang lebih besar dibanding keputusan pada tingkat fungsional