MANAJEMEN PENJUALAN Kiat Membentuk Tim yang Tangguh GRANT STEWART Penerbit Erlangga

Tugas Manajemen Penjualan BAB 1 Tugas Manajemen Penjualan Penerbit Erlangga

TUGAS MANAJEMEN PENJUALAN Definisi Tugas manajemen penjualan adalah untuk mencapai hasil pengembangan usaha yang telah direncanakan, dengan cara memotivasi para anggota kelompok penjualan agar melaksanakan tugasnya -sampai ke batas kemampuan terbaik mereka Penerbit Erlangga

TUGAS MANAJEMEN PENJUALAN Tugas-tugas Standar Perencanaan Pengorganisasian Pengendalian Rekrutmen/penarikan pegawai baru Pelatihan Pemberian motivasi Penerbit Erlangga

SIKAP MANAJER YANG KURANG Alasan-alasan 1-2 Kepribadian: pengangkatan ‘Pegawai Penjualan Terbaik’ menjadi Manajer Penjualan seringkali mengakibatkan bencana, karena jarangnya kesesuaian antara kualitas yang dibutuhkan untuk menjadi penjual yang baik dan yang dibutuhkan untuk menjadi manajer yang baik Preferensi: manusia cenderung berlaku sesuai keinginan pribadi, tanpa melihat perlunya pekerjaan yang dilakukannya Penerbit Erlangga

SIKAP MANAJER YANG KURANG Alasan-alasan 3-5 Tugas-tugas Perusahaan: Manajer Penjualan menjembatani antara armada penjualan dan bagian-bagian lain dari perusahaan Boss Kultur Perusahaan: merupakan pengaruh utama terhadap Manajer Penjualan dan gaya manajemen yang dipakainya Penerbit Erlangga

MENGELOLA ATAU MELAKUKAN Menyusun daftar tugas-tugas per bulan, lalu menggolongkan masing-masing tugas itu menjadi tugas ‘Mengelola (Managing/M)’ atau ‘Melakukan (Doing/D)’ contoh tugas ‘Mengelola (Managing/M)’: memutuskan perlunya usulan penambahan jabatan contoh tugas ‘Melakukan (Doing/D)’: menggambar tata-letak kantor penjualan yang lebih baik Penerbit Erlangga

MENGELOLA ATAU MELAKUKAN Pertanyaan Penentu ‘Apakah kita dibayar untuk Mengelola atau Melakukan?’ ‘Bagaimana upaya kita agar dapat lebih banyak Mengelola?’ Penerbit Erlangga

ALOKASI WAKTU: Contoh-contoh Kegiatan Penerbit Erlangga

PRODUKTIVITAS WAKTU Seleksi Kegiatan ‘A’ – Kegiatan penting: terutama sehubungan motivasi dan kinerja penjualan ‘B’ – Kegiatan yang diinginkan: berpengaruh rendah terhadap kinerja kelompok kerja ‘C’ – Kegiatan yang tidak diinginkan: berpengaruh sangat rendah terhadap prestasi kerja Penerbit Erlangga

PRODUKTIVITAS WAKTU Pendekatan ‘3D’ (Do, Delegate, Dump) Lakukan (Do) kegiatan ‘B’ dan ‘C’ dengan hemat waktu Delegasikan (Delegate) kegiatan ‘B’ dan ‘C’ kepada anggota kelompok, staf administrasi, atau pegawai lainnya Singkirkan (Dump) beberapa kegiatan ‘C’ secara menyeluruh atau temporer Penerbit Erlangga

BAB 2 Motivasi Penerbit Erlangga

MOTIVASI Definisi sederhana: Mempengaruhi orang agar berusaha dengan baik dan rela Motivasi membuat orang melakukan tugas/pekerjaan dengan mencurahkan seluruh usaha dan energi Tingkat dan kekuatan motivasi berbeda-beda bagi masing-masing individu, tergantung pada gabungan dari pengaruh dan waktu pada saat itu Penerbit Erlangga

MOTIVASI Tanda-tanda Keberadaan Konsistensi kinerja dan keberhasilan tinggi Energi, semangat, dan kebulatan tekad mencapai tujuan Kesinambungan kerjasama dalam mengatasi masalah Kebersediaan individu dalam memikul tanggung jawab Kebersediaan menerima perubahan yang diperlukan Penerbit Erlangga

MOTIVASI Tanda-tanda Ketiadaan Apatisme dan ketidakpedulian terhadap pekerjaan Buruknya absensi dan tingginya mangkir Melebih-lebihkan kesulitan yang bisa menjadi masalah Tidak ada kerjasama menghadapi kesulitan atau masalah Menolak perubahan tanpa memberi alasan Penerbit Erlangga

MOTIVATOR DAN DEMOTIVATOR Secara berkala, Manajer Penjualan perlu menyusun daftar tiga motivator dan demotivator sesuai prioritas untuk masing-masing anggota kelompok Lalu, daftar ini diperbandingkan terhadap daftar yang dibuat oleh masing-masing anggota kelompok itu sendiri Perbedaan yang muncul berarti kurangnya kedekatan terhadap anggota tertentu atau keseluruhan kelompok Penerbit Erlangga

HIERARKI KEBUTUHAN menurut Douglas McGregor Penerbit Erlangga

Penerbit Erlangga

FREDERICK HERZBERG Dua Pertanyaan sebagai Pertimbangan ‘Jelaskan kapan Anda merasa sangat senang dengan pekerjaan Anda’ ‘Jelaskan kapan Anda merasa sangat tidak senang dengan pekerjaan Anda’ Penerbit Erlangga

FREDERICK HERZBERG Faktor-faktor dalam Pekerjaan Faktor-faktor kepuasan: prestasi, pengakuan, pekerjaan, tanggung jawab, kemajuan, hubungan dengan bawahan Faktor-faktor netral: hubungan dalam kelompok, rasa aman Faktor-faktor ketidakpuasan: pertumbuhan, kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan dengan pengawas, kondisi kerja, gaji, kehidupan pribadi, status Penerbit Erlangga

FREDERICK HERZBERG Faktor-faktor Kepuasan Kurang berhubungan dengan uang dan status Sangat berhubungan dengan prestasi dan tanggung jawab Faktor-faktor ini disebut ‘motivator’ Penerbit Erlangga

FREDERICK HERZBERG Faktor-faktor Ketidakpuasan Tidak menciptakan lingkungan motivasional, hanya menciptakan kepuasan sementara -karena diterima sebagai norma, misalnya kenaikan gaji atau pemberian kendaraan -yang memotivasi dalam waktu terbatas saja ‘Anda hanya menghilangkan ketidakpuasan, Anda tidak membuat orang bahagia’ Faktor-faktor ini disebut ‘faktor higienis’ Penerbit Erlangga

MOTIVASI PRAKTIS Manajer Penjualan perlu mempraktikkan pendekatan aktif terhadap motivasi Cara terbaik menghasilkan motivasi aktif adalah memastikan jawaban yang positif terhadap pertanyaan ‘apakah yang telah saya lakukan hari ini memotivasi atau mendemotivasi kelompok penjualan?’ Penerbit Erlangga

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN Menurut Sir Barnes Wallis: ‘Kita semua bersifat curiga terhadap ide-ide orang lain’ Jika penolakan memang muncul, kemunculannya seharusnya tidak dianggap sebagai sesuatu yang harus diatasi; Penolakan itu sebaiknya dianggap sebagai bendera merah yang bermanfaat (tanda bahwa ada sesuatu yang salah) Penerbit Erlangga

YANG DIPERLUKAN DALAM PERUBAHAN MOTIVASI Kerjasama penuh dari semua pihak terkait Metode komunikasi efektif, berupa komunikasi dua arah yang mengikutsertakan semua bagian dan tingkat Umpan balik efektif (tentang inti kemajuan dan hambatan-hambatan) yang berguna dalam pembuatan keputusan Penerbit Erlangga

CONTOH-CONTOH PERUBAHAN Perubahan besar: perubahan sistem upah atau bonus perkenalan organisasi baru perubahan besar dalam prosedur Perubahan kecil: prosedur administrasi baru perubahan kecil pada metode kerja perubahan praktik kerja Penerbit Erlangga

MENGAPA ORANG-ORANG MENOLAK PERUBAHAN? Takut kehilangan pekerjaan Takut kehilangan keterampilan Takut tidak mampu mengatasi perubahan Takut kehilangan pendapatan Takut kehilangan status Takut kehilangan teman (akibat reorganisasi) Takut kehilangan lingkungan yang biasa dimiliki Penerbit Erlangga

BAGAIMANA MANAJER MEMPERKENALKAN PERUBAHAN? Rencanakan Jelaskan Konsultasikan dengan pihak-pihak yang terpengaruh oleh perubahan atau dengan perwakilan mereka Analisis Komunikasikan perubahan itu Laksanakan Menindak-lanjuti Penerbit Erlangga

KAPAN GAJI LEBIH PENTING DARIPADA KOMISI DALAM BIDANG PENJUALAN? Jika elemen pelayanannya tinggi, yaitu tidak sekedar menerima pesanan Jika diperlukan waktu lama untuk mendapatkan pesanan Jika penjualan merupakan usaha kelompok Jika pesanan yang ditangani memiliki siklus berulang Penerbit Erlangga

PERMASALAHAN DALAM MERANCANG RENCANA GAJI STAF PENJUALAN 1-4 Dinilai tidak adil bagi tiap-tiap staf penjualan dengan pekerjaan atau hasil penjualan yang sama Imbalan keuangan tambahan yang terlalu rendah/tinggi bagi peningkatan usaha tertentu Sulitnya menghubungkan secara langsung peningkatan usaha dengan peningkatan penjualan/keuntungan Membatasi gerak armada penjualan yang enggan mengubah daerah operasi karena bisa mengganggu potensi pendapatan Penerbit Erlangga

PERMASALAHAN DALAM MERANCANG RENCANA GAJI STAF PENJUALAN 5-8 Waktu pembayaran komisi tidak langsung (misalnya bonus tahunan) sehingga tidak dianggap berhubungan langsung dengan peningkatan usaha Rumitnya mekanisme pembayaran komisi Semata-mata mendasarkan rancangan pada volume bisnis dan tidak mempertimbangkan profitabilitas Terlalu menghargai elemen keberuntungan, misalnya kepindahan kantor pelanggan yang kemudian menghasilkan pesanan besar bagi daerah operasi penjualan terkait Penerbit Erlangga

KRITERIA PEMBAYARAN KOMISI Komisi tambahan haruslah sangat terkait dengan keterampilan dan usaha serta tidak terlalu dipengaruhi oleh hal-hal di luar kendali Proporsi wajar dari gaji total haruslah berupa gaji tetap Jangka waktu penerimaan haruslah sesingkat mungkin Metode penghitungan haruslah dipahami oleh semua Nilai komisi haruslah sesuai agar membangkitkan motivasi tanpa menimbulkan pemborosan Rancangan komisi harus bisa berlaku baik bagi karyawan lama mau pun karyawan baru Penerbit Erlangga

Gaya/Kultur Manajemen BAB 3 Gaya/Kultur Manajemen Penerbit Erlangga

KULTUR YANG UNGGUL DALAM MANAJEMEN PENJUALAN Perusahaan yang cerdik akan berorientasi kuat pada manajemen penjualan Orientasi ini mirip dengan praktik manajemen di Jepang yang terbukti berhasil Praktik yang tersohor itu disebut ‘Tujuh S’ Penerbit Erlangga

‘TUJUH S’ MANAJEMEN PENJUALAN Tiga S Keras: strategi struktur sistem Empat S Lunak: staf style (gaya) skill (keterampilan) superordinate (bersifat agung) Penerbit Erlangga

‘TUJUH S’ MANAJEMEN PENJUALAN Tiga S Keras Strategi: kebutuhan-kebutuhan (jalur tindakan, manajemen waktu, alokasi sumber daya) untuk mencapai tujuan/sasaran Struktur: metode organisasi (sentralisasi atau desentralisasi) Sistem: prosedur, rutinitas, rapat, kebijakan, keluhan, dan penggajian Penerbit Erlangga

‘TUJUH S’ MANAJEMEN PENJUALAN Empat S Lunak Staf: demografi golongan karyawan penting Style (gaya): karakter manajer kunci dalam konteks kultur perusahaan Skill (keterampilan): pelatihan memadai untuk penugasan lebih lanjut Superordinate (bersifat agung): konsep motivasi dalam organisasi penjualan Penerbit Erlangga

GAYA-GAYA MANAJEMEN PENJUALAN DOMINASI Kuadran 1 Kuadran 4 Jarang melibatkan staf. Organisasinya kaku, interaksi satu-ke-satu. Pengawasannya ketat. Mendorong, menuntut, dan menggerakkan. Kerjasama jika membantu. Hubungan kerjasama dan saling bergantung. Mendukung kontrol mandiri. Menyadarkan potensi dari setiap staf penjualan. PERMUSUHAN KEHANGATAN Kuadran 2 Kuadran 3 Sangat percaya diri. Tidak berinteraksi. Melihat diri hanya sebagai pejabat. Pasif, tak acuh, tidak terlihat memiliki pengaruh. Umum, tidak detail. Sosiabilitas yang longgar. Tergantung pada moral tinggi untuk kerja keras. Percaya pada optimisme dan semangat. KEPATUHAN Penerbit Erlangga

ACTION CENTERED LEADERSHIP (ACL) Penerbit Erlangga

PROFIL DAN JENIS KEPRIBADIAN MENURUT MYERS-BRIGGS Aspek-aspek profil kepribadian: Ekstraversi/introversi Penalaran/intuisi Pemikiran/perasaan Pertimbangan/persepsi Jenis-jenis kepribadian: Tradisional/yudisial Pemecah persoalan/negosiator Visioner Katalisator Penerbit Erlangga

KETERAMPILAN YANG DIMILIKI OLEH PEMIMPIN YANG BERHASIL Pelibatan individu/kelompok Kepemilikan Pemberian kekuasaan Kebebasan Pengebangan manusia Demokrasi Kerja kelompok Komunikasi Penerbit Erlangga

Standar-standar Kinerja BAB 4 Standar-standar Kinerja Penerbit Erlangga

UKURAN-UKURAN MOTIVASI/KINERJA Prestasi penjualan terkait dengan sasaran Evaluasi kinerja oleh Penyelia Jumlah waktu kerja per minggu Kuatnya keyakinan atas penghargaan usaha Penerbit Erlangga

STANDAR PEKERJAAN Berisi tugas-tugas pokok Tugas-tugas tersebut tercakup dalam uraian kerja Tugas-tugas tersebut dikelompokkan ke dalam urutan penjualan yang: Logis Bisa diacu sebagai standar kinerja kualitatif Disertai pengembangan standar dan rasio/perbandingan kuantitatif untuk bidang-bidang penghasil utama Penerbit Erlangga

STANDAR KINERJA Contoh Elemen-elemen Keberhasilan Menjual berbagai macam produk dan memperkenalkan produk baru Menjual ide transaksi promosi Mengusahakan optimalitas persediaan Mengoptimalkan ruang pajang di dalam toko Menegosiasi tambahan tempat pada rak/lantai dan posisi peragaan yang lebih baik Penerbit Erlangga

MODEL KOMPETENSI Penerbit Erlangga

MENIMBANG ELEMEN PEKERJAAN Empat bidang utama dalam pekerjaan penjualan: Hasil-hasil Pengetahuan Keterampilan Sikap Cara-cara meningkatkan kejelasan tugas penjualan: Penyebaran Manajemen pelanggan Sistem informasi Manajemen penjualan di lapangan Penerbit Erlangga

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN 1-6 Pesanan per kunjungan Ukuran rata-rata pesanan Prospek/permintaan keterangan/proposal Pendekatan-pendekatan dengan perjanjian Perjanjian-perjanjian dengan proposal Pelanggan-pelanggan utama dengan penjualan total Penerbit Erlangga

12 RASIO PENTING DALAM PENJUALAN 7-12 Jumlah jenis produk per pesanan Penjualan per jam kerja Penjualan dengan rasio biaya Jumlah kunjungan per pelanggan Pelanggan baru dengan pelanggan yang ada Penjualan dengan rasio potensi besar Penerbit Erlangga

Perencanaan dan Kontrol BAB 5 Perencanaan dan Kontrol Penerbit Erlangga

TUJUAN PERENCANAAN Meramalkan kecenderungan masa depan Memberikan pilihan tujuan Memberikan ide tentang cara pencapaian sasaran Menjadi umpan balik dalam cara berusaha Menekankan tindakan ketimbang reaksi Menekankan fokus pada kegiatan pencapaian hasil Penerbit Erlangga

MASALAH DALAM PERENCANAAN Perencanaan yang hanya sekedar anggaran Tidak ada keterlibatan dari anggota penjualan Analisis penjualan yang buruk Tidak ada visi dan strategi dari manajemen Rencana tidak tertulis atau pun terkomunikasi Tidak ada format rencana bersama Terlalu sedikit waktu dalam pembuatan rencana Sedikitnya informasi perbandingan hasil dengan rencana Penerbit Erlangga

PERENCANAAN TOP-DOWN (ATAS KE BAWAH) Sasaran dibuat sama untuk semua orang Sasaran dibuat menurut jumlah penduduk per wilayah Sasaran dibuat menurut metode indeks daya beli Sasaran dibuat menurut taksiran ukuran pasar Sasaran dibuat menurut prestasi penjualan yang lalu Penerbit Erlangga

RISIKO PERENCANAAN TOP-DOWN Sasaran terlalu tinggi dan tidak realistis dibandingkan dengan potensi wilayah tertentu Sasaran terlalu rendah dan tidak realistis dibandingkan dengan potensi wilayah tertentu ‘Mogok’ karena sasaran tidak realistis Tingginya tingkat keluar-masuk staf Rendahnya semangat karena tidak adanya rasa keterlibatan terhadap sasaran Penerbit Erlangga

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP (BAWAH KE ATAS) 1-3 Direksi menetapkan tujuan penjualan nasional (yang tercakup dalam rencana perusahaan) yang diinformasikan dalam rencana/informasi pemasaran Manajer Nasional menyebarkan tujuan nasional sebagai taksiran pertama yang bisa dibahas/dinegosiasi Para Manajer Regional meminta ‘kesanggupan’ dari armada penjualan mengenai peran serta per individu terkait dengan sasaran regional Penerbit Erlangga

PROSES PERENCANAAN BOTTOM-UP (BAWAH KE ATAS) 4-6 Armada penjualan mengajukan usul berdasarkan potensi masing-masing terkait dengan potensi teritorial, dengan memanfaatkan informasi rencana pemasaran Usul dibahas/dinegosiasi dengan para Manajer Regional Setelah disetujui, sasaran akan didukung dengan rencana penjualan individu, yang sekaligus menjadi jawaban mengenai cara pencapaian sasaran Penerbit Erlangga

Penerbit Erlangga

LIMA TINGKAT DARI PROSES PERENCANAAN PENJUALAN Di mana kita sekarang? (Analisis) Ke mana kita bergerak? (Peramalan) Ke mana kita ingin berada? (Sasaran) Bagaimana kita akan samapai di sana? (Rencana) Bagaimana kita tahu telah sampai di sana? (Kontrol) Penerbit Erlangga

FORMAT RENCANA PENJUALAN Analisis informasi Sasaran-sasaran volume penjualan/pangsa pasar/ keuntungan Strategi dan tindakan utama Anggaran pengeluaran Jadwal kerja Penerbit Erlangga

CIRI-CIRI RENCANA PENJUALAN YANG BERFUNGSI DENGAN BAIK Formatnya diketahui bersama Analisis proforma yang memudahkan penyusunan Singkat dan langsung ke intinya Terukur dengan ukuran-ukuran Sistem Kontrol Luwes Kreatif Penerbit Erlangga

RAMBU-RAMBU PERINGATAN Menurunnya tingkat penjualan secara absolut Menurunnya rata-rata penjualan per distrik Anjloknya posisi dalam persaingan Timbulnya masalah dalam penjualan produk Penurunan tajam dari penjualan dibanding rencana Peningkatan kecenderungan penurunan Anjloknya jumlah pesanan Kecenderungan batalnya pesanan Penerbit Erlangga

PENYEBAB MASALAH PENJUALAN Sebab-sebab manajemen: Motivasi Pelatihan Perencanaan Promosi Organisasi Insentif Rekrutmen Cakupan daerah penjualan Pelayanan pelanggan Sebab-sebab produktivitas: Volume penjualan Nilai penjualan Pembatalan Penerbit Erlangga

ASPEK-ASEK PENTING DARI GAYA 1-6 Menjual ide, bukannya memerintah Mengundang ide/penyelesaian masalah Memuji dahulu, mengkritik belakangan Menanyakan tujuan, bukannya menekan Menegur secara konstruktif Mendengarkan Penerbit Erlangga

ASPEK-ASEK PENTING DARI GAYA 7-12 Menyampaikan maksud secara jelas Berkonsultasi sebelum berkeputusan Memilih perkataan dengan hati-hati Antusias/bersemangat Mencatat ide-ide pada akhir rapat Membuat ringkasan berkala Penerbit Erlangga

MANAJER PENJUALAN YANG EFEKTIF Mengetahui apa yang ingin dicapainya Mengkomunikasikan tujuan/visi kepada kelompok Memanfaatkan informasi secara sistematis dan kreatif Memotivasi kelompok dalam bertindak korektif Selalu mencari cara-cara meningkatkan kinerja Penerbit Erlangga

BAB 6 Organisasi Penerbit Erlangga

ORGANISASI GEOGRAFIS Keunggulan: Sederhana Dekat dengan pelanggan Biaya perjalanannya rendah Penerbit Erlangga

KETIDAKTEPATAN PEMAKAIAN ORGANISASI GEOGRAFIS Lini produk bertambah banyak Jenis-jenis produk menjadi terlalu rumit secara teknis Segmen-segmen pelanggan menuntut pelayanan khusus Para manajer tidak bisa memiliki cukup waktu Kualitas intelijen lapangan terlalu rendah Penerbit Erlangga

ORGANISASI PRODUK Penerbit Erlangga

KELEBIHAN DARI ORGANISASI PRODUK Penjualan tinggi karena pengetahuan produk yang tinggi Peningkatan margin karena fokus pada manfaat produk Lebih tingginya kepuasan pelanggan per produk Lebih baiknya umpan balik kebutuhan pelanggan Penerbit Erlangga

KEKURANGAN DARI ORGANISASI PRODUK Biaya pelatihan lebih tinggi Tingkat kunjungan lebih rendah Tingkat biaya lebih tinggi Pelanggan bisa merasa terganggu jika dikunjungi oleh banyak penjual dari perusahaan yang sama Masalah administratif Penerbit Erlangga

ORGANISASI PASAR Penerbit Erlangga

KELEBIHAN DAN KEKURANGAN DARI ORGANISASI PASAR Meningkatkan orientasi terhadap pelanggan dan meningkatkan penjualan Membina loyalitas pelanggan Menyediakan intelijen lapangan terbaik Kekurangan: Biaya sangat tinggi (terutama untuk pelatihan) Pengeluaran penunjang pasar terus meningkat Rentan terhadap defeksi armada penjualan Memerlukan pengetahuan produk yang tinggi Penerbit Erlangga

ORGANISASI SEUKURAN PELANGGAN Penerbit Erlangga

KELEBIHAN DARI ORGANISASI SEUKURAN PELANGGAN Perhatian maksimum terhadap pelanggan Dimungkinkannya syarat/pelayanan pelanggan khusus Menyediakan intelijen pelanggan yang sangat akurat Mengurangi kebutuhan staf teritorial Memudahkan keputusan terkait pelayanan pelanggan Penerbit Erlangga

KEKURANGAN DARI ORGANISASI SEUKURAN PELANGGAN Ketergantungan pada stabilitas manajer pelanggan Menyepelekan pelanggan kecil yang berpotensi tinggi Sangat tergantung pada sejumlah kecil pelanggan besar Biaya informasi ekstra Tingginya biaya pelayanan pelanggan Mungkin terjadi demotivasi bagi staf yang menghadapi pelanggan tertentu Penerbit Erlangga

PRINSIP-PRINSIP PENTING DEMI KEBERHASILAN ORGANISASI Fungsionalitas perusahaan dengan sasaran yang tepat Kejelasan peran pekerjaan dalam perubahan menyeluruh Kesederhanaan organisasi dari sudut pandang armada Kewajaran rentang kendali organisasi Pengutamaan kepentingan pelanggan dalam perubahan Komunikasi dan keterlibatan menyeluruh Kekuatan tingkat-tingkat dukungan Pertimbangan biaya dan keuntungan yang seksama Penilaian ulang teratur atas beban kerja keseluruhan Penerbit Erlangga

PENAKSIRAN ARMADA PENJUALAN Analisis ‘Apa yang Terjadi Jika’ Mengurangi/menambah jumlah kunjungan? Mengubah frekuensi kunjungan? Mengubah waktu yang diperlukan per kunjungan? Mengubah tingkat kunjungan? Memindahkan para pelanggan kecil kepada pedangang besar atau distributor? Meningkatkan kegiatan prospecting? Meningkatkan pelayanan penjualan jarak jauh? Penerbit Erlangga

OUTPUT DAN INPUT PENJUALAN Output penjualan: Volume Pendapatan Jenis produk Bauran produk Pangsa (share) Marjin kotor Marjin bersih Input penjualan: Jenis kegiatan Jumlah armada Jenis armada Penerbit Erlangga

PRODUKTIVITAS PENJUALAN Produktivitas penjualan adalah hubungan antara output dan output penjualan Input penjualan akan dipengaruhi oleh: Penyusunan struktur Organisasi Rekrutmen Pelatihan Motivasi Kontrol Penerbit Erlangga

TAHAP-TAHAP PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS Penilaian atas hubungan input/output saat ini beserta kecenderungannya Pertimbangan ulang atas keinginan/kemampuan mencapai sasaran Pelurusan kembali/konsolidasi kegiatan-kegiatan input agar mencapai: Output yang sama dengan input lebih sedikit Perbaikan kegiatan-kegiatan pengelolaan input dalam rangka meningkatkan produktivitas Penerbit Erlangga

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS Pertukaran/Trade-off Utama dalam Program Peningkatan Produktivitas Penjualan (volume penjualan/pendapatan/ke-untungan) Biaya penjualan Dibandingkan secara relatif terhadap sasaran Dibandingkan secara relatif terhadap anggaran Diperinci berdasarkan volume dan bauran Dipengaruhi oleh jumlah, kegiatan, dan biaya Penerbit Erlangga

UKURAN-UKURAN PRODUKTIVITAS Penjualan (pendapatan/volume) per petugas penjualan Jumlah pelanggan/pertemuan per petugas Jumlah kunjungan per hari Waktu tatap muka ÷ total waktu Pesanan ÷ kunjungan Pesanan pelanggan baru ÷ total pesanan Nilai pesanan rata-rata (pelanggan baru/lama) Biaya penjualan ‘langsung’ ÷ biaya penjualan total % perputaran kerja Penjualan per pegawai terlatih ÷ pegawai tak terlatih Petugas paling berhasil ÷ petugas rata-rata Penerbit Erlangga

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS PENJUALAN 1-5 Penetapan ukuran-ukuran utama dalam bisnis sesuai sebab-akibatnya Analisis situasi saat ini terhadap masa lalu, armada, dan situasi lain yang relevan Penilaian ulang output yang diinginkan dan yang bisa dicapai dalam hal apa dan siapa Penetapan cara untuk menjaga kelanjutan pembelian Penggolongan pelanggan berdasarkan pelayanan Penerbit Erlangga

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS PENJUALAN 6-9 Pertimbangan cara pelayanan yang efektif secara internal dan eksternal Penstrukturan kegiatan penjualan sesuai kondisi, skala, dan syarat dari kelompok pelanggan tertentu Organisasi kegiatan penjualan yang sesuai beban kerja dan yang memaksimalkan waktu menjual Peningkatan proses rekrutmen untuk mendapatkan petugas yang berpotensi efektif Penerbit Erlangga

PROGRAM SISTEMATIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS PENJUALAN 10-14 Pemrograman pelatihan yang sesuai tugas penjualan Penelitian lingkungan yang bisa memotivasi dan penerapan insentif Pemonitoran secara teratur dari kinerja terhadap kriteria Meningkatkan pemahaman hubungan pembeli-penjual Pemanfaatan teknologi yang memungkinkan pengembangan kegiatan-kegiatan yang lebih kreatif Penerbit Erlangga

BAB 7 Rekrutmen dan Seleksi Penerbit Erlangga

KERUGIAN-KERUGIAN AKIBAT KESALAHAN REKRUTMEN Orang yang tidak tepat akan menghilangkan kesempatan usaha dan pelanggan serta menambah biaya Kegagalan perekrutan akan mengakibatkan calon staf bermutu bekerja untuk perusahaan lain Jika tak lama setelah rekrutmen terjadi pengunduran diri, biaya rekrutmen akan harus dikeluarkan lagi Penerbit Erlangga

TAHAP-TAHAP PROSES REKRUTMEN Uraian jabatan yang tepat Profil pegawai Menarik para calon Menyaring jawaban-jawaban lamaran Wawancara/testing Pengangkatan Pemeriksaan referensi Penerbit Erlangga

URAIAN JABATAN Singkat Bahasanya sederhana Tugas-tugas secara jelas diurutkan sesuai prioritas Keterhubungan antara tugas dan standar kinerja, seraya menghindari pernyataan yang terlalu umum Penerbit Erlangga

PROFIL PEGAWAI Faktor-faktor ‘Kemampuan’ Penampilan dan kesan Faktor-faktor terukur: Umur dan pengalaman Pendidikan dan kualifikasi khusus Kecerdasan dan kesiapan kerja Surat ijin mengemudi Kesehatan Tempat tinggal Penerbit Erlangga

PROFIL PEGAWAI Faktor-faktor ‘Kemauan’ Ciri-ciri pembawaan: stabilitas, kerajinan, ketekunan, kemampuan bergaul, loyalitas, kepercayaan diri, kepemimpinan Motivasi kerja: uang, rasa aman, status, kekuasaan, kesempurnaan, persaingan, pelayanan, kepuasan kerja Tingkat kedewasaan emosi: kebebasan, memperhatikan konsekuensi, kapasitas disiplin, individualisme, ekstraversi, minat, kemauan bertanggung-jawab Penerbit Erlangga

PETUGAS PENJUALAN YANG BAIK Tergantung pada dua kualitas: Empati (kemampuan merasakan perasaan orang lain) Dorongan ego (motivasi kuat untuk berhasil) Rendahnya empati akan menyebabkan penjual menjadi pendengar yang buruk dan membingungkan pelanggan Rendahnya ego akan melemahkan penutupan penjualan Rendahnya kedua kualitas akan menyebabkan kegagalan Penerbit Erlangga

KETERBATASAN PROFIL Terbuka dalam hal umur Realistis antara pengalaman/pengetahuan (yang bisa diajarkan) dan keterampilan menjual Timbang seberapa vital/perlunya kualifikasi Kurangi jumlah kriteria ‘perlu’ yang sempit Tidak boleh mengabaikan kriteria dasar Hati-hati terhadap profil yang terlalu mencerminkan diri pembuat profil itu sendiri Penerbit Erlangga

MENARIK PARA CALON Asal-muasal Para Calon Staf perusahaan sendiri Rujukan dari staf atau pelanggan Agen Periklanan Penerbit Erlangga

WAWANCARA/TESTING Kompetensi inter-personal yang berpengaruh: ‘Citra’ manajer Kualitas dan kuantitas informasi masuk/keluar Efektivitas keputusan Pemanfaatan waktu Kemampuan meyakinkan orang lain Dua bagian dalam wawancara: Pelaksanaan Penilaian Penerbit Erlangga

WAWANCARA/TESTING YANG BAIK Persiapan Sasaran (tujuan) Kewaspadaan Konsentrasi (mendengarkan) Ketegasan Kesopanan (kontrol) Kedekatan Empati (hubungan) Bebas dari prasangka (objektivitas) Penerbit Erlangga

WAWANCARA/TESTING YANG BAIK Persiapan Sasaran (tujuan) Kewaspadaan Konsentrasi (mendengarkan) Ketegasan Kesopanan (kontrol) Kedekatan Empati (hubungan) Bebas dari prasangka (objektivitas) Penerbit Erlangga

Coaching dan Pelatihan BAB 8 Coaching dan Pelatihan Penerbit Erlangga

KESALAHAN MANAJER PENJUALAN Mereka seharusnya melatih diri sendiri Luangkan waktu beberapa hari dengan petugas yang berpengalaman lalu bekerjalah sendiri Jika mereka buruk, kita tinggal memecat mereka Saya tidak suka mencampuri urusan mereka Para pelanggan tak suka Manajer Penjualan ikut datang Para petugas penjualan senang dibiarkan sendiri Saya merasa ditelanjangi saat mencoba melatih mereka Petugas penjualan itu dilahirkan, bukan dibuat Kita hanya merekrut pekerja yang benar-benar terlatih Pengalaman tidak tergantikan dan harus dialami sendiri Penerbit Erlangga

PRINSIP-PRINSIP BELAJAR PKS: Pengetahuan Keterampilan Sikap Proses belajar dan perubahan perilaku dipermudah oleh: Hubungan antara input dan PKS Gerak maju yang logis berjenjang (tangga) Variasi metode, partisipasi, kreativitas, dan praktik Pencernaan sedikit demi sedikit Penerbit Erlangga

PROSES BELAJAR 3R: Repetition (pengulangan) Reinforcement (penguatan) Recognition (pengakuan) Penerbit Erlangga

TUJUAN-TUJUAN COACHING Menilai kinerja berdasarkan ketentuan/standar kerja Menentukan dan menyetujui bidang pengembangan Melatih keterampilan dan teknik-teknik tertentu Membangun positivitas lewat contoh, dorongan, instruksi Memberi bimbingan tindakan secara pribadi Menentukan kebutuhan pelatihan yang tidak dapat dilakukan di lapangan dan cara mengatasinya Memperkirakan peningkatan kinerja dan pengaruh dari pelatihan Penerbit Erlangga

BUKU MANUAL PENJUALAN Mengembangkan uraian jabatan menjadi pengetahuan, keterampilan, dan sikap (PKS) yang harus dimiliki Menyajikan bahan sumber tentang bagaimana seharusnya melakukan pekerjaan Membantu pada semua tingkat pelatihan (penerimaan dan penyegaran) Menyediakan dasar sistem penilaian kerja, yang terkait dengan standar prestasi per bidang pekerjaan Penerbit Erlangga

PERSYARATAN PELATIH YANG BAIK Keterampilan menjual yang baik (tidak perlu terbaik) dalam rangka kredibilitas/kepercayaan Pemahaman penuh atas struktur penjualan dan PKS Kemampuan menganalisis Berempati dan penuh pengertian Kreativitas dalam metode yang digunakan Keterampilan dalam semua teknik pelatihan Entusisasme dan motivasi Penerbit Erlangga

LANGKAH-LANGKAH PROSES COACHING Analisis Rencana dan persiapan kunjungan Persetujuan tindakan per orang Perhatian Analisis kinerja Penerbit Erlangga

Rapat-rapat Penjualan BAB 9 Rapat-rapat Penjualan Penerbit Erlangga

EMPAT SASARAN RAPAT Menghubungkan hasil penjualan dengan rencana tindakan Melatih dan mengembangkan kelompok Membangun semangat dan motivasi Meningkatkan komunikasi Penerbit Erlangga

ISI RAPAT Membuat arsip pokok-pokok rapat Memeriksa informasi dalam arsip Memasukkan hal-hal yang utama Memutuskan urut-urutannya Mempersiapkan agenda rapat Penerbit Erlangga

TUJUH KRITERIA RAPAT PENJUALAN Keragaman metode yang digunakan Membangkitkan suasana (motivasi/entusiasme) Keteraturan/struktur agenda dan waktu Keterlibatan setiap orang Kreativitas (jumlah dan mutu ide-ide) Tindakan (kejelasan tindakan yang disepakati) Gaya pemimpin (bertanya ketimbang memerintah) Penerbit Erlangga

METODE-METODE PELATIHAN DI LUAR PEKERJAAN Ceramah Diskusi secara partisipatif Latihan-latihan praktis Peragaan Permainan peran Kuis/tes Penerbit Erlangga

BAB 10 Audit Penjualan Penerbit Erlangga

PENYEBAB KINERJA YANG BURUK Perubahan kebutuhan pelanggan, daya beli, konsentrasi Kenaikan relatif dari biaya terhadap volume penjualan Perubahan teknologi membuka peluang baru Kurang memadainya keterampilan Perubahan peran kerja menjual Ketegangan organisasional akibat metode baru Kebutuhan mengubah kultur/orientasi Persyaratan baru tentang pelayanan atau kualitas Perubahan kultur organisasi/gaya kepemimpinan Ketidakefektivan dalam mengatasi perubahan persaingan Penerbit Erlangga

KEUNTUNGAN AUDIT EKSTERNAL Objektivitas, tanpa prasangka internal Pengalaman mengatasi perusahaan yang lain Ide-ide kreatif untuk perubahan Penyelesaian masalah cost-effective Kredibilitas tindakan yang dianjurkan Penerbit Erlangga

TAHAP-TAHAP AUDIT PENJUALAN Pengumpulan informasi Analisis pasar Wawancara staf internal Menemani di lapangan Analisis Brainstorming/pengilhaman ide Rencana/pelaksanaan tindakan Meninjau ulang Penerbit Erlangga

PERTANYAAN-PERTANYAAN DALAM AUDIT PENJUALAN Organisasi Pelanggan Gaji Motivasi Rekrutmen Kontrol perencanaan Pelatihan/coaching Pelayanan penjualan Rapat-rapat penjualan Penerbit Erlangga

Mencapai Keunggulan dan Mutu yang Tinggi BAB 11 Mencapai Keunggulan dan Mutu yang Tinggi Penerbit Erlangga

KUALITAS MANAJER TERBAIK Benar-benar mengetahui pekerjaannya dan menjalankannya dengan baik Tidak pernah panik Mengatakan dengan tepat tentang apa yang diharapkannya dari orang lain Orang di sekitarnya tahu persis posisi dirinya Adil dan tidak punya anak emas atau kambing hitam Orang di sekitarnya tidak ingin mengecewakannya Bawahaannya benar-benar menikmati bekerja untuknya Penerbit Erlangga

SYARAT-SYARAT KEBERHASILAN MANAJEMEN PENJUALAN Rekrutmen Kultur perusahaan Gaya kepribadian Pengetahuan, keterampilan, sikap Boss, atasan Penerbit Erlangga

11 LANGKAH KEBERHASILAN MANAJEMEN PENJUALAN 1-5 Meminta umpan balik Meluangkan banyak waktu bersama armada penjualan Mempertimbangkan ulang gaya manajemen/kultur perusahaan Meluangkan banyak waktu dalam menciptakan lebih banyak tindakan yang memotivasi Membuat standar kerja yang sangat jelas Penerbit Erlangga

11 LANGKAH KEBERHASILAN MANAJEMEN PENJUALAN 6-11 Meninjau kembali sistem perencanaan/kontrol penjualan Mengorganisasi demi keefektivan penjualan Merekrut staf penjualan yang unggul Melakukan pelatihan/coaching berkesinambungan Meninjau ulang dan meningkatkan mutu rapat penjualan Meninjau ulang efektivitas secara teratur Penerbit Erlangga

Penerbit Erlangga