MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia kearah positif. Seorang pemimpin perlu memahami perilaku orang-orang yang dipimpinnya agar dapat mempengaruhinya untuk dapat bekerja sesuai yang dinginkan organisasi. Seorang pemimpin yang sukses harus dapat memotivasi dirinya dan anggotanya untuk menjadikan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya dan organisasi. Untuk itu seorang pemimpin perlu mempelajari teori-teori motivasi yang ada dan cara penerapannya didalam memimpin suatu organisasi.

Konsep-konsep motivasi dasar, Teori awal tentang motivasi : - Teori Hirarki Kebutuhan Maslow - Teori X dan Y - Teori Dua Faktor Teori awal tentang motivasi (Teori hirarki kebutuhan Maslow) Mungkin bisa dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan yang diungkapkan Abraham Marslow. Hipotesisnya mengatakan bahwa didalam diri semua manusia bersemayam 5 jenjang kebutuhan yaitu sebagai berikut : Psikologis : antara lain rasa lapar, haus , perlindungan ( pakaian dan perumahan ), seks dan kebutuhan jasmani lain. Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. Sosial, mencakup kasih sayang , rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan. Penghargaan, mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri, otonomi, prestasi, serta faktor penghormatan diri dari luar, seperti misalnya status, pengakuan , dan perhatian. aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi seseorang atau sesuatu sesuai ambisinya yang mencakup kebutuhan, pencapai potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri.

Teori X dan Y Douglas McGregor mengemukakan 2 pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang satu negatif yang ditandai sebagai teori X, dan yang lain positif yang ditandai dengan teori Y. Menurut teori X, 4 asumsi yang dipegang para manager adalah sebagai berikut: 1. karyawan tidak menyukai kerja, dan bila dimungkinkan akan mencoba menghindarinya. 2. karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa , diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai sasaran. 3. karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bila mungkin. 4. kebanyakan karyawan menempatkan keamanan diatas semua faktor lain yang terkait dengan kerja dan akan menunjukkan ambisi yang rendah.

keputusan inovatif menyebar luas kesemua orang dan tidak hanya Kontras dengan pandangan negatif mengenai kodrat manusia ini, McGregor mencatat 4 asumsi positif yang disebutnya sebagai teori Y : 1. karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan alami yang sama dengan istirahat atau bermain. 2. orang orang akan melakukan penghargaan diri dan pengawasan diri jika mereka memiliki komitmen terhadap sasaran. 3. rata-rata orang dapat belajar untuk dapat menerima bahkan mengusahakan tanggung jawab 4. kemampuan untuk mengambil memiliki mereka yang berada dalam posisi manajemen.

Teori dua factor. Teori 2 faktor kadang kadang disebut juga sebagai teori motivasi hygiene, dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg. Teori 2 faktor tidaklah tanpa cacat, kritik terhadap teori itu adalah sebagai berikut : Prosedur yang digunakan Herzberg terbatasi oleh metodologinya. Bila semuanya berlangsung baik ,orang cenderung menganggap itu berkat diri mereka, sebaliknya mereka menyalahkan lingkungan luar jika terjadi kegagalan. 2. Kendala metodologi Herzberg ditanyakan. Karena penilai harus melakukan penafsiran , mungkin mereka dapat mencari penemuan dengan menafsirkan respon tertentu dengan cara tertentu, namun disisi lain memperlakukan respon lain yang serupa dengan cara yang berbeda. 3. Tidak digunakannya ukuran total kepuasan apapun. Dengan kata lain , seseorang dapat tidak menyukai bagian dari pekerjaannya, toh masih berfikir bahwa pekerjaan itu dapat diterimanya. 4. Teori ini tidak konsisten dengan riset sebelumnya. Teori 2 faktor mengabaikan variabel-variabel situasi. 5. Herzberg mengasumsikan hubungan antara kepuasan dan produktivitasnya. Tetapi metodologi riset yang dia gunakan hanya memandang kepuasan, bukan produktivitas.

TEORI TEORI KONTEMPORER TENTANG MOTIVASI Teori ERG Alderfer beragumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan ini-eksistensi( Existentence ) , keterhubungan (Relatedness), dan pertumbuhan (growth) sehingga disebut teori ERG. Kelompok eksistensi memperhatikan tentang pemberikan persyaratan keberadaan materiil dasar kita, mencakup butir butir oleh maslow dianggap sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan. Kelompok kebutuhan kedua adalah kelompok keterhubungan- hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antar pribadi yang penting. Hasrat sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi dengan orang orang lain, dan hasrat ini sejalan dengan kebutuhan sosial maslow dan komponen eksternal pada klasifikasi penghargaan Marslow. Akhirnya, Alderfer menunjukan kebutuhan pertumbuhan – hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi, yang mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Marslow dan karaketristik karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri.

Teori Kebutuhan McClelland Dikemukakan oleh David McCelland dan para koleganya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan : prestasi, kekuasaan, dan kelompok pertemanan. Kebutuhan ini di definisikan sebagai berikut : kebutuhan akan prestasi : Dorongan untuk unggul, untuk berprestasi berdasarkan seperangkat standar, untuk berusaha keras supaya sukses. 2. kebutuhan oleh kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara yang sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berprilaku sebaliknya. 3. kebutuhan akan kelompok pertemanan. Teori Evaluasi Kognitif Secara histories, ahli teori motivasi umumnya mengasumsikan bahwa motivasi intrinsik seperti misalnya prestasi, tanggung jawab, dan kompentensi tidak bergantung pada motivator ekstrinsik. Artinya , rangsangan satu tidak akan mempengaruhi rangsangan lainnya. Tetapi teori evaluasi kognitif mengemukakan sebaliknya. Teori ini berargumen bahwa bila imbalan intrinsik digunakan organisasi sebagai hadiah atas kinerja yang unggul, imbalan intrinsik, yang berasal dari individu-individu yang melakukan apa yang mereka sukai, akan berkurang. Dengan kata lain, bila imbalan ekstrinsik diberikan ke seseorang untuk menjalankan tugas yang menarik, imbalan itu menyebabkan minat intrinsik terhadap tugas itu sendiri merosot.

Teori Penetapan Sasaran Edwin locke mengemukakan bahwa niat untuk bekerja menuju sasaran merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, sasaran memberitahu karyawan apa yang perlu dikerjakan dan berapa banyak upaya akan harus dilakukan . lebih tepatnya, kita dapat mengatakan bahwa sasaran khusus meningkatkan kinerja: bahwa sasaran khusus meningkatkan kerja : bahwa sasaran sulit, bila diterima baik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada sasaran mudah, dan bahwa umpan ballik menghasilkan kinerja yang lebih tinggi ketimbang tidak ada umpan balik. Teori Penguatan Dalam teori penguatan, kita mempunyai pendekatan prilaku (behavioristik), yang beragumen bahwa penguatanlah yang mengkondisikan perilaku. Para ahli teori penguatan memandang prilaku dibentuk oleh lingkungan. Apa yang mengendalikan perilaku adalah pemerkuat ( reinforces ) setiap konsekuensi, bila dengan segera menyusuli respon tertentu, meningkatkan kemungkinkan bahwa perilaku itu akan diulang. Teori Hanyut dan Motivasi Intrinsik Suatu unsur penting dari pengalaman flow adalah bahwa motivasinya ini tidak berkaitan dengan sasaran akhir. Kegiatan yang dilakukan manusia ketika mereka mencapai perasaan yang dibatasi waktu itu berasal dari proses aktivitas itu sendiri dan bukannya upaya untuk mencapai sasaran. Dengan demikian ketika seseorang mengalami perasaan hanyut ( flow ), dia benar benar termotivasi secara intrinsik.

Model Motivasi Intrinsik Model Thomas itu mengemukakan bahwa motivasu intrinsik dicapai ketika orang mengalami perasaan-perasaan sebagai berikut : Pilihan, adalah peluang untuk mampu menyeleksi kegiatan kegiatan tugas yang masuk akal bagi anda dan melaksanakan dengan cara memadai. 2. Kompetensi, adalah pencapaian yang anda rasakan saat melakukan kegiatan pilihan anda dengan cara yang amat terampil. 3. Penuh arti, adalah peluang untuk mengejar sasaran tugas yang bernilai. 4. Kemajuan, adalah perasaan bahwa anda membuat langkah maju yang berarti dalam mencapai sasaran tugas anda. Teori Kesetaraan Ada empat pembandingan acuan yang dapat digunakan karyawan : Didalam diri sendiri : Pengalaman karyawan dalam posisi yang berbeda dalam organisasinya yang sekarang ini. 2. Di luar diri sendiri : Pengalaman karyawan dalanm situasi atau posisi diluar organisasinya sekarang ini. 3. Didalam diri orang lain: Individu atau kelompok individu lain didalam karyawan. 4. Di luar diri orang lain : Individu atau kelompok individu di luar organisasi karyawan itu.

Berdasarkan teori kesetaraan, bila karyawan mempersepsikan ketidaksetaraan dapat diprediksikan bahwa mereka dapat mengambil salah satu dari enam pilihan berikut : 1. Mengubah masukkan. 2. Mengubah keluaran. 3. Mendistorsikan persepsi mengenai diri. 4. Mendistrosikan persepsi mengenai orang lain. 5. Memilih acuan yang berlainan. 6. Meninggalkan medan. Kesetaraan Distributif adalah kesetaraan yang dipahami berdasarkan jumlah dan alokasi imbalan ke para individu. Kesetaraan Prosedural adalah kesetaraan yang dipahami berdasarkan proses yang digunakan untuk menetapkan distribusi imbalan.

Teori Pengharapan Teori ini berfokus pada tiga hubungan yaitu : 1. Hubungan upaya-kinerja. Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. 2. Hubungan kinerja-imbalan. Sampai sejauh mana individu itu menyakini bahwa berkinerja pada tingkat tertentu akan mendorong tercapai akan mendorong tercapainya output yang diinginkan. 3. Hubungan imbalan-sasaran-pribadi. Sampai sejauh mana imbalan imbalan organisasi memenuhi sasaran atau kebutuhan pribadi individu serta potensi daya tarik imbalan tersebut bagi individu tersebut.

Penerapan Konsep motivasi dalam organisasi - Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO) - Program pengakuan Karyawan - Program Upah variabel - Rencana upah berdasarkan keterampilan - Tunjangan Fleksibel - Isu-isu Khusus dalam motivasi

Program Manajemen Berdasarkan Tujuan ( MBO ) Management By Objective ( MBO ) atau manajemen berdasarkan tujuan adalah program yang mencakup sasaran yang khas, yang ditentukan secara partisipatif, untuk kurun waktu tertentu yang eksplisit, dengan umpan balik mengenai kemajuan kemajuan sasaran. Menekankan penerapan sasaran secara partisipatif, yang berwujud dapat diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur. MBO dapat merubah tujuan organisasi secara keseluruhan menjadi tujuan khusus unit – unit organisasi dan para individu – individu yang menjadi anggotanya. MBO menjalankan konsep tujuan dengan merangsang suatu proses, di mana dengan proses tersebut sasaran – sasaran secara bertingkat diturunkan ke sepanjang organisasi tersebut. Ada empat unsur umum dalam program MBO yakni spesifikasi sasaran, pengambilan keputusan partisipatif, jangka waktu yang eksplisit, serta umpan balik kinerja. Tujuan MBO hendaknya merupakan pernyataan ringkas mengenai pencapaian tujuan yang diharapkan. Tujuan dalam MBO tidaklah ditentukan secara sepihak oleh atasan. MBO mengantikan sasaran yang dipaksakan dengan sasaran yang ditentukan secara partisipatif. Atasan dan bawahan bergabung untuk memilih sasaran dan sepakat mengenai cara mengukur sasaran tersebut. Tiap tujuan mempunyai kurun waktu penyelesaian yang spesifik. MBO berusaha memberikan umpan balik yang terus – menerus mengenai kemajuan sasaran.

Menghubungkan MBO Dengan teori Penerapan – Sasaran Teori penerapan – sasaran menunjukan bahwa sasaran yang sulit menghasilkan tingkat kinerja individual yang lebih tinggi dari pada sasaran yang mudah. Umpan balik terhadap kinerja seseorang akan menghasikan kinerja yang lebih tinggi. MBO menyiratkan, bukannya menyatakan secara eksplisit, bahwa sasaran harus dipersepsikan sebagai hal yang dapat dilaksanakan ( feasible ). Perbedaan kedua teori ini, adalah terkait dengan isu partisipatif; MBO sangat mendukung sedangkan penerapan – sasaran menujukan bahwa penugasan sasaran ke bawahan sering sama berhasilnya. Manfaat partisipatif ini untuk mendorong individu menetapkan sasaran yang lebih sukar. MBO Dalam Praktik MBO tak selalu membuahkan hasil. Masalahnya disebabkan karena komponen – komponen dasar dari MBO itu sendiri yakni pengharapn yang tidak realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen manejemen puncak, ketidakmampuan, ketidaksetiaan manajemen untuk memberikan imbalan yang didasarkan pada pencapaian sasaran serta ketidakcocokan budaya. Program Pengakuan Karyawan Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi, pengungkapan minat, persetujuan dan apresiasi atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Motivasi yang paling berpengaruh ditempat kerja adalah pengakuan terhadap karyawan. Salah satu alat pengakuan yang sering digunakan dan luas pemakaiannya adalah pengunaan sistem usulan.

Program Pelibatan Karyawan Pelibatan ini mencakup gagasan – gagasan seperti partisipasi karyawan atau manajemen partisipatif, demokrasi di tempat kerja, pemberdayaan, dan kepemilikan karyawan. Logikanya adalah bahwa dengan melibatkan para karyawan ke dalam keputusan – keputusan mengenai mereka dan dengan meningkatkan otonomi serta kendali mengenai kehidupan kerja mereka, pastinya akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaaan mereka. Pelibatan karyawan merupakan proses yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan yang dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen demi kesuksesan organisasi. Terdapat banyak ragam pelibatan antara lain : Manajemen partisipatif adalah proses dimana bawahan berbagi kekuasaan dalam pengambilan keputusan sampi derajat yang tertentu atasan langsungnya. Partisipasi Representatif adalah pekerja – pekerja yang berpartisipasi ke dalam pengambilan keputusan organisasional lewat kelompok kecil yang mewakili karyawan. Bentuknya terbagi dua yakni : Dewan kerja yakni kelompok – kelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih yang harus diajak konsultasi dulu bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil – Wakil dewan yakni karyawan – karyawan yang duduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan perusahaan.

Lingkaran Mutu adalah kelompok kerja para karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah – masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab – sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif. Rencana Kepemilikan saham karyawan adalah rencana tunjang yang ditegakan perusahaan di mana para karyawan memperoleh saham sebagian dari tunjangan mereka.

Kaitan Program Pelibatan Dengan Teori Motivasi Manajemen partisipatif konsisten dengan teori motivasi Y, dan teori X segaris dengan gaya otokratis yang lebih tradisional dalam hal mengelolah karyawan. Dalam teori dua faktor, memberikan karyawan motivasi intrinsik ( dari dalam ). Sesuai juga dengan teori ERG yang mana membuat dan melaksanakan keputusan, menyikapi berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan karyawan akan tanggungjawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan, dan peningkatan penghargaan diri. Program Upah Variable Program ini dimaksud agar bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada ukuran kinerja individu dan atau organisasi. Upah variable disini sifatnya tidak anuitas ( jumlah tetap setiap tahunnya ) inilah bedanya dengan sistem kompensasi tradisional lainnya. Terdapat ragam upah variable antara lain : Rencana Upah Per Unit yakni para pekerja diupah dengan jumlah tetap menurut tiap satuan produksi yang dikerjakan, dimana tidak terdapat gaji pokok dan dibayar untuk apa yang ia produksi. Rencana Bonus yakni bayaran secara eksklusif ke para eksekutif atau ke semua karyawan yang mencakup jaringan yang lebih besar dalam organisasi bahkan mencakup karyawan peringkat rendahan.

Rencana Bagi – Laba yakni program organisasi yang luas yang membagikan kompensasi berdasarkan rumusan yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan probabilitas perusahaan. Rencana Bagi Hasil yakni rencana insentif dimana perbaikan produktifitas kelompok menentukan banyaknya total uang yang dialokasikan.

Program Rencana Upah Berdasarkan Keterampilan Organisasi mempekerjakan orang berdasarkan keterampilan mereka, kemudian lazimnya menempatkan mereka pada pekerjaan – pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat atau jenispekerjaan mereka. Upah berdasarkan keterampilan ini maksudnya tingkat – tingkat upah didasarkan pada berapa keterampilan yang dimiliki karyawan dan berapa banyak pekerjaan dapat mereka lakukan. Kaitan Upah Berdasarkan Keterampilan Dengan Teori Motivasi Karena rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas keterampilan mereka, dan tumbuh, maka rencana ini konsisten dengan teori motivasi ERG. Tunjangan Fleksibel Tunjangan fleksibel yakni para karyawan menetukan secara sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan mengambil dari daftar pilihan tunjangan . Tiga jenis rencana tunjangan yang paling popular adalah Rencana Modular yakni paket tunjangan yang dirancang sebelumnya, dengan masing – masing modul digabungkan agar memenuhi kebutuhan kelompok khusus karyawan. Rencana Inti – Plus yakni terdiri dari inti tunjangan pokok dan pilihan yang menyerupai menu pada opsi tunjangan lain di mana dirinya karyawan dapat memilih dan memambah ke inti tadi. Rencana Pengeluaran Fleksibel yakni memungkinkan karyawan menyisikan beberap dolar yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar layanan khusus.

Kaitan Antara Tunjangan Fleksibel Dengan Teori Motivasi Pengharapan Konsiten dengan teori motivasi pengharapan bahwa imbalan organisasi seharusnya ditautkan dengan sasaran masing – masing karyawan, maka tunjangan fleksibel memperlakukan imbalan secara lebih personal yaitu memungkinkan setiap karyawan memilih paket kompensasi yang paling baik dalam memenuhi kebutuhannya saat ini. Motivasi Pekerja Profesional Para professional kerja mempunyai komitmen jangka – panjang yang kuat dibidang keahliannya. Kesetian mereka lebih kepada profesinya bukan kepada majikannya. Mereka selalu teratur meng-update pengetahuan mereka. Dalam hal gaji dan promosi, mereka meletakannya pada bukan urutan pertama dalam daftar prioritas hidup mereka, karena mereka telah dan pasti di gaji dengan baik dan menikmati apa yang mereka kerjakan. Tantangan pekerjaan merupakan suatu hal yang cenderung diberi peringkat utama, dimana mereka lebih senang menangani masalah – masalah yang ada dan mencari pemecahannya, dengan imbalannya adalah kerja itu sendiri. Dan mereka sangat menghargai dukungan dan menginginkan agar yang lain menganggap apa yang mereka kerjakan adalah penting. Beda dengan kaum non – profesioanal, mereka mempunyai kepentingan – kepentingan lain diluar kerja yang dapat mengkompensasi kebutuhan – kebutuhan yang tidak dipuaskan dari pekerjaannya.

Memotivasi Pekerja Sementara Sebutan yang lazim untuk para karyawan sementara adalah bahwa mereka tidak memiliki keamanan dan stablilitas seperti yang dimiliki karyawan tetap. Mereka juga tidak diidentik dengan organisasi atau tidak diminta menunjukan komitmen yang dilakukan karyawan lainnya, dan mereka tidak diberikan atau hanya sedikit yang diberikan perawatan kesehatan, pensiunan, atau tunjangan lainnya. Para pekerja ini selalu mencari kesempatan menjadi pekerja permanen. Jikalau terdapat pemilihan karyawan untuk menjadi pekerja permanen, maka mereka ini akan termotivasi sendirinya dan akan bekerja keras dengan harapan akan dijadikan pekerja tetap. Memotivasi Tenaga Kerja Yang Beragam Tidak semua orang termotivasi oleh uang dan tantang pekerjaan. Karena karakter orang – orang kerja yang berbeda – beda, maka kebutuhan hidupnya pun sangatlah berbeda satu sama lainnya, sehingga berbeda dengan dengan karekter yang pada umumnya dapat dengan mudah di motivasi. Dalam hal ini seorang manejer harus pintar – pintar melihat keanekaragaman ini sehingga para pekerja dapat termotivasi dengan sendirinya untuk menghasilkan kerja yang lebih produktif, misalnya karyawan yang bekerja sambil kuliah lebih menghargai jadwal kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan, dan penugasan – penugasan sementara.

Memotivasi Pekerja Jasa Berketerampilan rendah Dalam hal ini, memotivasi para pekerja berupah rendah karena tingkat keterampilan kerja yang terbatas adalah hal yang sulit. Pendekatan secara tradisional menerapkan cara dimana mencari pekerja yang kebutuhan keuangannya tidak terlalu banyak, misalnya pensiunan atau remaja yang sekedar mengisi waktu. Pendekatan lainnya adalah dengan menaikan upah kerja dengan konsekuensinya seorang pekerja dengan keterampilan yang terbatas. Memotivasi Karyawan Yang Melakukan Pekerjaan Yang Terus Terulang Dalam hal ini, memotivasi para pekerja baku adalah para karyawan yang bersangkutan merupakan para pekerja yang dengan tingkat variasi dan keragaman kerja yang sangat minimal dan rasa bosan yang tidak berpengaruh terhadap pekerjaannya. Menempatkan para pekerja ini pada tempatnya dimana sesuai dengan karakter para pekerja berulang – ulang, merupakan salah satu jalan terbaik, dikarena menghasilkan hasil yang lebih produktif. Ditambahkan lagi dengan memberikan iklim kerja yang baik dimana dengan waktu istirahat yang cukup, peluang untuk sosialisasi dengan rekan kerja lainnya.