RENCANA PERKULIAHAN MSDM PENDIDIKAN 2010 TM Tanggal MATERI 1,2 Rencana perkuliahan dan Konsep Dasar MSDMPendidikan MANEJEMEN STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA 3,4 JOB ANALYSIS dan Perencanaan Pekerjaan dalam Pendd PERENCANAAN dan REKRUTMEN SDM PENDIDIKAN 5,6 SELEKSI ORIENTASI SDM PENDIDIKAN 7,8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM PENDIDIKAN U T S 9, 10 PENILAIAN KINERJA, PENGELOLAAN DAN PERENCANAAN KARIR DALAM PENDIDIKAN 11,12 MOTIVASI, TUNJANGAN DAN PROGRAM KESEJAHTERAAN TENAGA KEPENDIDIKAN MANAJEMEN GAJI DAN PENINGKATAN PRODUKTIFITAS TENAGA PENDIDIK DAN KEPENDIDIKAN 13,14 KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN 15,16 SDM PENDIDIKAN DI MASA DEPAN U A S

MANAJEMEN KINERJA Perbedaan Performance Appraisal dan Performance management Faktor sukses manajemen kinerja Kompenen proses manejemen kinerja yang efektif Kriteria ukuran kinerja Pendekatan pengukuran kinerja Performance Appraisal

Perbedaan Performance Appraisal dan Performance management Evaluating an employee’s current and/or past performance relative to his or her performance standards. Performance management The process employers use to make sure employees are working toward organizational goals.

Why Performance Management? Increasing use by employers of performance management reflects: The popularity of the total quality management (TQM) concepts. The belief that traditional performance appraisals are often not just useless but counterproductive. The necessity in today’s globally competitive industrial environment for every employee’s efforts to focus on helping the company to achieve its strategic goals. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 9–4

Faktor-faktor sukses PM Successful PM requires: A desire to achieve success through people. This must come from the top of the organisation. A Performance Management methodology. (What to assess: • Objectives, • Behaviours / Values, • Competencies) A Performance Management system. (simple and focussed, be very clear about the relative importance of each performance component being measured, Ensure Objectives set at the beginning of the review period should be assessed more than just once a yearWhat gets measured gets done)

Model dan Pendekatan Manajemen Kinerja BSC 3600 TQM Target Setting MBO OB Malcom Baldrige Six Sigma dll

Jelaskan bagaimana kaitan performance management dengan HRM pada lembaga pendidikan?

Fungsi MSDM adalah mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat, melalui: Pengadaan ( Procurement) Pengembangan( Development) Kompensasi ( Compensation) Pengitegrasian (Integration) Pemeliharaan ( Maintenance) Disiplin ( Diciplin) Pemberhentian ( Separation)n Perencanaan  Planning Pengorganisasian Organizing Pengarahan  Directing Pengendalian  Controlling MSDM MSDM Pengadaan ( Procurement) Pengembangan( Development) Kompensasi ( Compensation) Pengitegrasian (Integration) Pemeliharaan ( Maintenance) Disiplin ( Diciplin) Pemberhentian ( Separation)n

Kebijakan dan praktik sdm Budaya organisasi Kebijakan dan praktik sdm Struktur dan disain organisasi Teknologi, job desain, stress Kepemimpinan Pengambilan keputusan kelompok Komunikasi Struktur Kelompok Tim kerja Kekuasaan dan politik Konflik Kelompok lain Ciri biografis Kepribadian Nilai dan sikap Kemampuan Persepsi Motivasi Pembelajaran individu Pengambilan keputusan individu Masukan SDM Keluaran SDM: Produktivitas Absensi Turnover Kepuasan Perubahan dan pengembangan MODEL KONTONGENSI PERILAKU ORGANISASI (Stepen Robins) Budaya nasional Tahap individu Tahap kelompok Tahap sistem organisasi

Strategic measurements MENGUKUR KINERJA DENGAN BALANCE SCORECARD (Norton dan KaplanCONTOH BSC BANK METRO) tugas individu susun indikator pada tiap dimensi/18.3, dikumpulkan sebelum UAS STRATEGIC OBJECTIVES Strategic measurements Lag indicators Lead indicator FINANCIAL: Improve returns Broaden revenue mix Reduce cost structure ROI Revenue growth Deposit service cost change Revenue mix CUSTOMER SATISFACTION: Increase customers satisvaction Increase ‘after sale’ satisfaction Share of segment Customer retention Depth of relationship Satisfaction survey INTERNAL PROCESS BUSINESS: Understand our customers Crate innovative product Cross sell producs Sigft customers to cost efffective channels Minimize operational problems Responsive service New product revenue Cross sell ratio Channel mix change Service error rate Request fulfillment time Product development cycle Hour with customers LEARNING AND GROWTH: Develop strategis skill Provide strategic information Align personal goal Employee satisfaction Revenue per employee Strategic job coverage ratio Strategic information availability ratio Personal goal alignment (%)

Strategy Map dan Scorecard Southwest Airlines

(PERFORMANCE APPRAISAL) PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL) PROSES PENILAIAN KINERJA KARYAWAN PERAN STRATEGIS PENILAIAN KINERJA FUNGSI PENILAIAN KINERJA METODE PENILAIAN KINERJA JENIS PENILAI KINERJA. KWALITAS PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK BAGI PENILAI

PROSES PENILAIAN KINERJA KARYAWAN Rencana kerja implementasi rencanaevaluasi kinerja  umpan balik  motivasi berprestasi PERAN STRATEGIS PENILAIAN KINERJA Menyediakan informasi tentang langkah lembaga dalam mencapai tujuan Membangun perilaku tenaga pendidik dan kependidikan yang konsisten dengan strategi perusahaan Menyediakan informasi untuk penetapan kompensasi

FUNGSI PENILAIAN KINERJA Penerapan Umum Penggunaan Spesifik A. Pengembangan kemampuan tendik dan kependidikan Identifikasi kebutuhan pelatihan Umpan balik kwalitas kinerja Penetapan mutasi dan penugasan Identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. B. Keputusan administratif Penggajian Promosi Retensi (menahan pada posisi tertentu) dan terminasi Penghargaan kinerja individual Pemberhentian karyawan Identifikasi karyawan berkinerja buruk C. Pemeliharaan organisasi Perencanaan SDM Menetapkan kebutuhan pelatihan di tingkat organisasi Evaluasi pencapaian tujuan organisasi Informasi bagi penetapan tujuan organisasi Evaluasi sistem SDM D. Dokumentasi Kriteria bagi riset validasi Dokumentasi dari keputusan SDM Membantu penyesuaian dengan ketentuan-ketetentuan hukum

METODE PENILAIAN KINERJA Penilaian Secara Objektif (jumlah produk, jumlah rupiah, jumlah kehadiran, hasil tes kinerja, kinerja UBS). Penilaian Subjektif  rangking, sistem pilihan/choice hindari over estimate, standar kinerja, menilai pada even paling penting sebagai patokan, Metode lain ??? Ditempat anda bekerja?? JENIS PENILAI KINERJA Penilaian mandiri (self evaluation). Penilaian dari rekan sekerja (peer). Evaluasi oleh bawahan. Management By Objectives (Mbo)

Penerapan konsep motivasi Tujuan MBO; OBJECTIVE : Sasaran, kinerja sesuai dengan yang disanggupi karyawan – ditentukan dari atas atau dari bawah? MOTIVASI ATAU PAKSAAN  (Pengendalian /control) teori David McClelland RASA MEMILIKI: tanggungjawab, inisiatif, kreativitas, sasaran sesuai dengan potensi karyawan. Risiko: karyawan memilih sasaran kinerja terendah

SASARAN EFEKTIF MBO MAMPU MENGUNGKAP POTENSI Indifiduasi, not too easy, nor too dificult SPESIFIK DAN JELAS: rinci, spesifik, room for creativity MUDAH DIKUANTIFIKASI  pekerjaan manajerial sulit untuk dikuantifikasi, namun usahakan setepat mungkin DEADLINE  kapan harus selesai(benar-benar selesai/tuntas) DISIPLIN DAN KONSISTEN  motivasi untuk bekerja runut, bertanggungjawab, efisien. LANGKAH LANGKAH MBO: 1. Kesepakatan secara tertulis tentang tanggungjawap pokok pekerjaannya 2. Usulan sementara dari karyawan tentang sasaran yang ingin dicapai 3. Manajer meriview butir 2 4. Karyawan: inisiatif untuk menyusun evaluasi pelaksanaan sendiri 5. Manajer: bicarakan penilaian kinerja dengan para karyawan 6. Tindakan manajer berdasar hasil diskusi 7. Tahap resicle MBO

MENINGKATKAN KWALITAS PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA: Training Refer error training (latih untuk hindari over/under estimate), Frame of reference training (mengarahkan untuk menyamakan persepsi/frame of thinking), Information Processing Approaches  observasi penilaian, pengambilan keputusan penilaian berdasar informasi yang disediakan UMPAN BALIK BAGI PENILAI Informasi pada Karyawan Mengenai Hasil Penilaian Kinerja, Wawancara Hasil Kinerja dan permasalah yang timbul

Perencanaan dan pengembangan Karir Refensi: 1. James J Jones & Donald LW, HRM in Education (p.259) 2. Suplemen REFORMASI BIROKRASI DALAM RANGKA MENYONGSONG PERUBAHAN UNDANG-UNDANG NOMOR 43 TAHUN 1999 TENTANG POKOK-POKOK KEPEGAWAIAN” 3. Ronald W. Rebore 19

PENGEMBANGAN KARIER PNS suplemen (slide 24) Pengangkatan PNS dalam jabatan struktural didasarkan pada kompetensi jabatan, melalui : Penyusunan standar kompetensi jabatan struktural; Pengangkatan jabatan dilakukan melalui assessment center. Pengembangan jabatan fungsional dalam rangka mewujudkan struktur organisasi yang berorientasi pada “ramping struktur dan kaya fungsi.” Peningkatan kualitas dan kuantitas diklat PNS, meliputi : Diklat prajabatan; Diklat kepemimpinan; Diklat fungsional; Diklat teknis. Penegakan disiplin PNS melalui pemberian reward and punish-ment. 20

Bagan Program Pengembangan Staf Evaluasi Program Sasaran dan Tujuan sekolah Penetapan Sasaran & Tujuan Pengembangan Staf Desain Program Rencana implementasi Penilaian Kebutuhan Sumber: Ronald W.Rebore

Definisi Pengembangan Karir Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan jalur posisi yang akan dilalui oleh karyawan Didalamnya tercakup proses penyelarasan (alignment) antara kebutuhan keinginan dan kualifikasi karyawan dengan kebutuhan karyawan Melibatkan serangkaian proses asesmen dan program pengembangan yang ditujukan untuk membekali para karyawan agar siap menduduki Jalur posisi yang telah diidentifikasi dan direnacnakan. 22

Manfaat Perencanaan Karir Memprediksi kebutuhan masa depan Menyelaraskan strategi dengan pemenuhan kebutuhan SDM Mengembangkan dan mempromosi karyawan dari dalam Mengurangi turn over karyawan Mendorong pertumbuhan pribadi karyawan dan mewujudkan aspirasi karyawan 23

What is Career Path ? Rangkaian posisi yang harus dilalui untuk mencapai tingkatan posisi tertentu dalam perusahaan. Jalur disusun berdasarkan profil kompetensi yang perlu dimiliki seseorang untuk menduduki posisi tertentu 24

Merencanakan Career Path Design Career Path Assess Employee Career Needs and Aspiration Conduct Develompment Intervention 25

Pergerakan Karir Entry Level First Line Middle Management Senior Join Company, 22 years old First Line Supervisor/Ass. Manager, 26-29 years old Middle Management Manager, 29-35 years old Senior Management GM/Senior Manager, 35 – 45 years old Top Management CEO/BOD, 45 -55 years old 26

Career Development Responsibilities Employees Know yourself. Manage your reputation. Build and maintain network contacts. Keep current. Balance your generalist and specialist competencies. Document your achievement. Keep your options open. Organization Clearly communicate organization’s goals and future strategies. Create growth opportunities. Offer financial assistance. Provide time for employees to learn. 27

Penyelarasan kebutuhan Karir Dilakukan dengan mengidentifikasi 2 elemen yaitu - Minat dan aspirasi karyawan : dieksplorasi dengan mengacu pada siklus karir dimana ia kini berada dan occupational interest yang ia miliki - Level Kompetensi karyawan : dibandingkan dengan level kompetensi yang dipersyaratkan 28

Klasifikasi individu berdasarkan performance dan potensial Future Potential High Low STARS WORK HORSES QUESTION MARKS DEADWOOD High Present Potential Low 29

Konsep Dasar Pengembangan Gary Dessler, 2004, h. 237 Pengembangan manajemen: usaha meningkatkan prestasi manajemen dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, atau peningkatan keterampilan pengambilan keputusan. PROSES: 1) identifikasi kebutuhan strategis 2) lakukan penilaian prestasi manajer, 3) lakukan pengembangan Carrier Development Training and Development HRM Carrier planning Carrier management career development system Human Resources Development Sumber: diadaptasi dari Bernadin & Russel dan Mathis

Pengembangan SDM- training- karir. Hubungan diantaranya 4 Fungsi manajemen : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian Fungsi MSDM (Operasional) Pengadaan, Pengembangan Pemeliharaan MSDM Ability to work Best performance willingness to work

5 1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan karir 2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya melalui konseling 3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam organisasi 4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi 5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi 6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan

Performance Appraisal and Training need Source: Raymond J Stone JOB ANALISYS 6 JOB (DESCRIPTION): Job title Duties and responsibility Relationships Working condition PERSON(Job Specification) Qualification Skill Experience Abilities Knowladge Personality Performance Identification: Decide what is to be measure Set performance standart Performance Measurement Evaluate actual performance Performance comparison (compare actual performance against performance standart) Performance Review (identify and dicuss strengt and weakness) Training and Development: identify and select traing and development activities to overcome weaknesses, built to strengths and develop new skill , knowledge and abilities Audit : Evaluated training and development evort

Pendekatan metode pengembangan 7 ASSESMENT ACTIVITY EVALUATION Identification training needs: Organizational Task Personal Develop evaluating criteria: Reaction Learning Behaviour Result Establis training objective Select and design program Conduct program Evaluate outcome againt criteria