Dr. Endang Ruswanti RETAIL MANAGEMENT: A STRATEGIC APPROACH 11th Edition BERMAN EVANS

Tujuan  Untuk menjelaskan apa benar-benar memiliki nilai dan untuk melihat peran penting dalam membangun pengecer 'dan mempertahankan hubungan  Untuk menjelaskan bagaimana hubungan pelanggan yang baik dan hubungan saluran dapat dipelihara di pasar yang sangat kompetitif saat ini

Lanjutan  Untuk menguji perbedaan dalam membangun hubungan antara barang dan jasa  Untuk membahas dampak teknologi pada hubungan dalam ritel  Untuk mempertimbangkaninteraksi antara kinerja etika pengrcer dan hubungan dg ritel

APAKAH NILAI ITU?  Intinya:  Konsumen akan menunut lebih kurang dari pengalaman berbelanja  Mereka akan menghabiskan belanja dengan waktu yang terbatas  Mereka akan membagi perjalanan komoditas-belanja dari perjalanan ini dan merupakan nilai tambah dalam berbelanja

LANJUTAN  Perspektif Saluran:  Merupakan serangkaian kegiatan dan proses rantai nilai, yang memberikan nilai tertentu bagi konsumen  Perspektif Pelanggan:  Merupakan nilai persepsi bahwa konsumen dalam berbelanja memiliki rantai nilai.  Ini adalah pandangan dari semua manfaat dari semua manfaat dari pembelian versus harga yang dibayar 

RANTAI NILAI RITEL  Merupakan total suatu keseluruhan yang ditawarkan kepada konsumen melalui saluran distribusi,Store location and parking, retailer ambience, customer service, brands/products carried, product quality, retailer's in-stock position, shipping, prices, image, and other elements  Lokasi toko dan parkir, suasana pengecer, layanan pelanggan, merek / produk yang dilakukan, kualitas produk, pengecer di posisi stok, pengiriman, harga, gambar, dan elemen lainnya

Tiga Aspek Nilai Berorientasi Strategi Ritel Expected Augmented Potential

Potensi untuk Hindari Kesalahan dalam Perencanaan Strategi Berorientasi Nilai Ritel  Perencanaan nilai semata-mata dari perspektif harga  Memberikan nilai-ditingkatkan layanan yang pelanggan tidak ingin atau tidak akan membayar ekstra  Bersaing di segmen nilai / harga yang salah  Percaya saja ditambah unsur menciptakan nilai  Membayar lip service untuk layanan pelanggan

Gambar 2-2: Dalam Memeriksa Nilai Retailing Berorientasi pada:  Apakah nilai didefinisikan dari perspektif konsumen?  Apakah pengecer memiliki nilai yang jelas / titik harga?  Apakah posisi nilai kompetitif ritel dipertahankan?  Apakah ritel mampu meningkatkan nilai layanan?  Apakah ritel membedakan antara unsur-unsur nilai yang diharapkan dan nilai tambah  Apakah ritel mengidentifikasi elemen rantai nilai potensial?  Adalah nilai pendekatan berorientasi pengecer ditujukan untuk pasar yang berbeda?  Adalah nilai pendekatan berorientasi pengecer konsisten?

Gambar 2-2: Sebuah Nilai-Berorientasi Ritel Checklist  Adalah nilai pendekatan berorientasi pengecer efektif dikomunikasikan?  Dapatkah target pasar yang jelas mengidentifikasi posisi pengecer?  Apakah posisi pengecer mempertimbangkan penjualan dibandingkan keuntungan?  Apakah tujuan ditetapkan untuk kepuasan pelanggan ritel?  Apakah tingkat pengecer mengukur kepuasan pelanggan?  Apakah pengecer berhati-hati untuk menghindari perangkap nilai-berorientasi ritel  Apakah pengecer selalu mencari peluang baru yang akan menciptakan nilai pelanggan?

Figure 2-3: J.C. Penney – An Emphasis on Solid Retail Relationships

Layanan Pelanggan  Layanan pelanggan yang diharapkan adalah tingkat layanan yang pelanggan inginkan menerima dari pengecer seperti kesopanan karyawan dasar.  Augmented customer service includes the activities that enhance the shopping experience and give retailers a competitive advantage. Augmented layanan pelanggan meliputi kegiatan yang meningkatkan pengalaman berbelanja dan memberikan keunggulan kompetitif pengecer.

Gambar 2-4: Pengelompokan Layanan Pelanggan

Fundamental Keputusan  Layanan pelanggan apa yang diharapkan dan layanan pelanggan apa yang diperbesar dari pengecer tertentu?  Apa tingkat layanan pelanggan yang tepat untuk melengkapi citra perusahaan?  Harus ada pilihan layanan pelanggan?  Haruskah layanan pelanggan bebas?  Bagaimana pengecer mengukur manfaat dari penyediaan layanan pelanggan terhadap biaya mereka?  Bagaimana layanan pelanggan dihentikan?

Gambar 2-5: HEB - Pergi Di atas dan Beyond

Tabel 2-1a: Layanan Pelanggan Khas Kredit Pengiriman Perubahan / Instalasi Kemasan / bungkus kado Keluhan / Kembali penanganan Hadiah sertifikat Trade-in Percobaan pembelian Khusus penjualan Diperpanjang toko jam Mail / telepon pesanan

Tabel 2-1b: Layanan Pelanggan Miscellaneous Pengantin registri Desainer interior Pribadi pembeli Tiket outlet Parkir Air mancur Payphones Kereta bayi Toilet Restoran Penjagaan Pemasangan kamar Salon kecantikan penyimpanan Tas belanja Informasi

Figure 2-6: Turning Around Weak Customer Service Focus on Customer Concerns Empower Frontline Employees Show That You Are Listening Express Sincere Understanding Apologize and Rectify the Situation

Prinsip Manajemen Kategori  Pengecer lebih banyak mendengar pelanggan  Profitabilitas ditingkatkan karena persediaan lebih erat sesuai permintaan  Dengan menjadi lebih terfokus, masing-masing departemen lebih diinginkan untuk pembeli  Pembeli ritel diberikan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk hasil kategori  Pengecer dan pemasok harus berbagi data dan lebih komputerisasi  Pengecer dan pemasok harus merencanakan bersama-sama

Figure 2-7: Elements Contributing to Effective Channel Relationships

Tiga Jenis Layanan Ritel  Menyewa barang jasa  Memiliki barang jasa  Non jasa /produk layanan

Empat Karakteristik Services Retailing Layanan Ritel  Sesuatu hal yang tidak dapat dipahami  Sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan  Kerusakan produk  Variabilitas produk dan jasa

Hal tdk dpt dipahami  Tidak ada perlindungan hak paten  sulit untuk menampilkan / mengkomunikasikan manfaat jasa  Layanan sulit untuk menetapkan harga  Penilaian kualitas adalah subyektif  Beberapa layanan melibatkan pengalaman

Hal tdk dpt dipisahkan  Konsumen mungkin terlibat dalam produksi layanan  Sentralisasi produksi massal agak sulit  Loyalitas konsumen dapat beriringan dengan loyalitas karyawan

Rusaknya  Jasa tidak dapat diinventarisir  Pengaruh musiman bisa sangat merugikan  Perencanaan jadwal karyawan dapat menjadi kompleks

Variabilitas  Standardisasi dan kontrol kualitas sulit untuk dicapai  Layanan dapat disampaikan di lokasi  di luar kendali manajemen  Pelanggan dapat merasakan variabilitas bahkan ketika tidak benar-benar terjadi

Figure 2-8a: Characteristics of Service Retailing Intangibility No patent protection possible Difficult to display/communicate service benefits Service prices difficult to set Quality judgment is subjective Some services involve performances/experiences 27

Figure 2-8b: Characteristics of Service Retailing Inseparability Consumer may be involved in service production Centralized mass production difficult Consumer loyalty may rest with employees 28

Figure 2-8c: Characteristics of Service Retailing Perishability Services cannot be inventoried Effects of seasonality can be severe Planning employee schedules can be complex 29

Figure 2-8d: Characteristics of Service Retailing Variability Standardization and quality control hard to achieve Services may be delivered in locations beyond control of management Customers may perceive variability even when it does not actually occur 30

Figure 2-9: Consumer Perceptions of Service Retailing 31

Figure A2-1: Lessons in Service Retailing 32