KERANGKA RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA: Berbasis Rencana Strategis RSCM-FKUI 2015 – 2019

Tim Konsultan … 1. Dr. Ir Budhi Prihartono, DEA 2. Yassierli, Ph.D 3. Dr. Ir. Tota Simatupang, Meng 4. Dr. Ir. Moh Nurman Helmi, DEA 5. Asep Dian H, SSi, MT 6. Galih Purwandoko, SH

TUJUAN … 3. Diskusi rencana tindak lanjut Memahami secara lebih baik konsep dan prinsip dasar pengembangan dan eksekusi rencana strategis (renstra) organisasi Memahami secara lebih baik proses pengembangan dan eksekusi renstra organisasi 3. Diskusi rencana tindak lanjut

Definisi … Rencana strategis (renstra) menggambarkan keputusan organisasi tentang arah dan prioritas strategis organisasi yang diperlukan guna memampukannya dalam mencapai target kinerja yang berkelanjutan (Allison, 2005) Mengapa RENSTRA dibutuhkan bagi organisasi publik: Lingkungan eksternal organisasi berubah setiap saat : tuntutan stakeholders inti organisasi dapat berubah setiap saat dan bisa menjadi saling berlawanan tuntutan antar stakeholders. Lingkungan internal organisasi sebagai akibat dari butir 1) di atas dapat mempunyai penurunan kemampuan inti organisasi. Organisasi mempunyai keterbatasan sumber daya (finansial dan non finansial)

Manfaat Perencanaan Strategis … (1) Manfaat Perencanaan Strategis (Michael Allison & Jude Kaye, 2005) Pemahaman yang lebih jelas mengenai arah visi strategis organisasi Membantu organisasi mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi dan mewujudkan visi dan strategi organisasi Anggota organisasi akan bekerja bahu-membahu untuk berfokus pada prioritas-prioritas strategis organisasi Pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang berubah dengan cepat. Menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan, selain juga ke masa sekarang Memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi, dan strategi organisasi Mendorong perencanaan dan komunikasi lintas fungsional Membuat prioritas kemana sumber daya akan diarahkan Membangun jembatan bagi proses perencanaan taktis dan jangka pendek Mendorong para pengambil keputusan di tingkat eselon 1, 2 dan 3 organisasi untuk melihat perencanaan dari perspektif makro, mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi, sehingga dapat berkontribusi untuk mencapainya.

& pegawai membuat kontrak kinerja Renstra in Action : Pengembangan dan Pengendalian Eksekusi Renstra Organisasi … Proses penetapan KPI dikembangkan Focus of today’s discussion Akhir tahun / Awal tahun Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Mengukur nilai tambah KPIs Penentuan Insentif (Pay For Performance) & konsekuensi Rewards and con- sequences Akhir tahun Budaya Kinerja Targets & performance contracts Segenap unit kerja & pegawai membuat kontrak kinerja Performance dialogue Menggunakan realisasi pencapaian target KPI untuk menentukan permasalahan & RTL (Rencana Tindak Lanjut) Bln Januari /Februari Monitoring Atasan melakukan pemantauan pencapaian kinerja & hambatan Minimal 2 kali/tahun Tercapai Traffic light Setiap saat Mendekati target Jauh dari target

Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Mengukur nilai tambah KPIs Permasalahan Renstra in Action pada Organisasi Publik :… Sasaran strategis organisasi yang dipilih biasanya belum menjawab tantangan strategisnya (minim atau tidak ada agenda perubahan) Minim dukungan umpan balik atau data & informasi `yang relevan, terukur, dan terkini tentang status kemajuan Renstra organisasi Belum sejalannya antara Renstra dan Budgeting organisasi Akhir tahun / Awal tahun Menentukan arah Strategi (RENSTRA) Mengukur nilai tambah KPIs 11. Sistem manajemen kinerja belum dirancang dengan mengintegrasikannya dengan Renstra organisasi 12. Mekanisme reward dan consequences untuk unit kerja belum diintegrasikan dengan Renstra organisasi 3. KPI Renstra yang ditetapkan cenderung tidak mengarah untuk mengendalikan sasaran strategisnya 4. Memilih jenis KPI yang cenderung mudah diukur, namun tidak memastikan tercapainya sasaran strategis Rewards and con- sequences Budaya Kinerja Targets & performance contracts 9. Sedikit organisasi yang melembagakan evaluasi pencapaian target KPI Renstra organisasi secara berkala antara manajemen puncak dan pimpinan unit kerja 10. Sedikit organisasi yang memformalkan RTL – Rencana Tindak Lanjut – sebuah komitmen pihak manajemen puncak dan pimpinan unit kerja agar target KPI bisa dicapai atau didekati untuk dicapai di periode mendatang dengan memerhatikan tingkat risiko yang berkembang Performance dialogue KPI Renstra belum dikomunikasikan secara berkala dan dijabarkan (cascading) ke lapisan-lapisan organisasi yang lebih rendah dan personil terkait KPI Renstra belum sepenuhnya didukung oleh mekanisme formal kontrak kinerja antara unit kerja dan manajemen puncak 7. Minimnya upaya untuk melembagakan pemantauan, pengukuran, dan analisa terhadap status perkembangan tingkat pencapaian target KPI Renstra pada tiap lapisan organisasi 8. Sulitnya manajemen puncak memperoleh informasi berkala, terkini, relevan, akurat tentang status pencapaian target KPI Renstra organisasi Bln Januari /Februari Monitoring Setiap saat

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(1) Rumusan isue Strategis (Kepentingan Stakeholders Kunci organisasi) Rumusan tantangan strategis Departemen/Unit Kerja Rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai Departemen/Unit Kerja Benchmarking Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja Analisa TOWS Penyusunan peta strategi Penyusunan matriks IKU (Indikator Kinerja Utama) Kamus IKU Program Strategis Identifikasi, Analisa dan Mitigasi Risiko

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(2) Rumusan Isu Strategis Merupakan tuntutan stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tuntutan stakeholders kunci tersebut dapat berupa harapan/aspirasi dan kekhawatiran stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja.

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(3) 2. Rumusan Tantangan Strategis Departemen/Unit Kerja Dirumuskan dengan menurunkannya dari stakeholders kunci Departemen (departemen/unit kerja lain di lingkungan RSCM/FKUI, pasien, mahasiswa, FKUI-RSCM, KUI, masyarakat luas, mitra kerja strategis, dll)

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(4) 3. Rumusan pernyataan VISI/MISI/TATA NILAI Departemen/unit Kerja VISI : menggambarkan apa yang hendak dicapai oleh Departemen/Unit kerja (key words : ada infinite Experience) MISI : Apa jasa yang hendak ditawarkan kepada stakeholders kunci Departemen/Unit Kerja Berdasarkan butir 1) di atas, apa tingkat mutu yang hendak ditawarkan kepada stakeholders kunci sesuai dengan TUPOKSI Departemen/Unit Kerja TATA NILAI : Bisa diturunkan dari TATA NILAI RSCM-FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019 Bisa diturunkan dari TATA NILAI DEPARTEMEN/UNIT KERJA untuk kurun waktu tahun 2015 - 2019

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(5) 4. Benchmarking Merupakan gambaran pembanding kinerja dan proses yang bersumber dari institusi/lembaga/perusahaan lain yang dinilai BAIK dan menjadi rujukan-best practices (bisa setara atau berbeda sektor industrinya). Diperlukan untuk memastikan pilihan target kinerja dan proses bisnis Departemen/Unit Kerja mendekati atau lebih baik pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(6) 5. Analisa SWOT dan Posisi Bersaing Departemen/Unit Kerja Analisa SWOT : OPPORTUNITY (O) : peluang bisnis yang strategis yang berkembang bagi Departemen/Unit Kerja dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 THREAT (T) : ancaman bisnis yang dipredikasi dapat terjadi pada kurun waktu tahun 2015 – 2019. Ancaman bisnis tersebut dapat bersumber dari luar atau internal Departemen/Unit Kerja STRENGTH (S) : kekuatan yang dimiliki Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi O dan T. WEAKNESS (W) : Kelemahan atau kekurangan Departemen/Unit Kerja yang dimiliki pada kurun waktu tahun 2015 – 2019 dalam menghadapi O dan T

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(7)

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(7) POSISI BERSAING DEPARTEMEN/UNIT KERJA : (OPPORTUNITY) (KELEMAHAN) (KEKUATAN) (WEAKNESS)

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(8)

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(9) C O N T O H

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(9) C O N T O H

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(10) C O N T O H

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(11) C O N T O H

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(12) Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman Nilai Sumbu Y = 65.5 – 55.5 = 10 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan Nilai Sumbu X = 58 – 65.25 = minus 7.25 or – 7.25 C O N T O H

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(13) 6. Analisa TOWS C O N T O H

C O N T O H 7. Penyusunan peta strategi OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(14) 7. Penyusunan peta strategi C O N T O H

8. Penyusunan Matriks IKU (Indikator Kinerja Utama) OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(15) 8. Penyusunan Matriks IKU (Indikator Kinerja Utama)

OUTPUT YANG HARUS ADA DALAM RENSTRA DEPARTEMEN/UNIT KERJA …(16) 9. Kamus IKU (Indikator Kinerja Utama)