KONFLIK DALAM ORGANISASI

Presentasi berjudul: "KONFLIK DALAM ORGANISASI"— Transcript presentasi:

1 KONFLIK DALAM ORGANISASI

2 Pengenalan: Konflik timbul dalam sesebuah organisasi
Pengurus mesti sedar konflik memang wujud dalam dirinya Dr.Kenneth.W.Thomas dan Warren H.Schmidt *AS-20% dari masa kerja ditumpukan untuk menyelesaikan konflik *Malaysia-1 ½ jam dari 8 jam masa kerja sehari ditumpukan untuk menghadapi konflik. Konflik boleh diatasi tetapi sukar untuk menentukan sejauh mana konflik itu dapat dikurangkan atau dihapuskan dan bila penyelesaian itu boleh ditentukan

3 Definisi Konflik: Mengikut Robbins:
Satu proses di mana seseorang itu berusaha untuk menggagalkan usaha seseorang yang lain dengan cara menghalang. Tujuannya ialah agar orang itu merasa kecewa di dalam usaha untuk mencapai matlamat atau meneruskan kepentingannya.

4 Pandangan ahli pemikir tentang konflik:
Pandangan tradisi (awal 1900-pertengahan 1940an) Konflik adalah sesuatu yang negatif Organisasi tidak sepatutnya membiarkan konflik wujud kerana ia melembabkan operasi organisasi. Sama dengan istilah kemusnahan, kekejaman dan tidak rasional. Penemuan Hawthorne: konflik memberikan kesan yang tidak bermanfaat kerana wujud ekoran dari sistem komunikasi yang lemah, kurang kepercayaan di antara ahli dalam organisasi dan kurang mengamalkan sikap terbuka dikalangan pekerja.

5 Gambaran pandangan tradisi:
Punca-punca Memperbaiki keadaan Kelakuan Andaian model perubatan: Konflik adalah seperti penyakit yang mana mesti diubati tatkala sedikit. Tugas pengurus ialah mencari punca konflik dengan melihat kelakuan orang yang mewujudkan konflik itu dan kemudian cuba membetulkan keadaan sedemikian supaya dapat mempertingkatkan tahap pencapaian ahli organisasi itu sendiri.

6 Pandangan Kelakuan (pada akhir 1940-1970an)
Kesan Positif Kelakuan dari Konflik Kesan Negatif Punca Konflik Memperbaiki Keadaan Konflik adalah suatu keadaan semulajadi yang wujud dalam sesuatu kumpulan. Menerima hakikat bahawa konflik itu tidak boleh dielakkan tetapi adakalanya memberi manfaat sebagai faktor pendorong bagi meningkatkan prestasi sesebuah kumpulan atau organisasi.

7 Pandangan Penginteraksi (pertengahan 1970an-hari ini)
Tahap jangkaan konflik (D) rendah-tinggi Punca Konflik Penilaian tahap konflik Sebenar (A) tahap Konflik rendah-tinggi Ya Adakah A=D? Tiada Tindakan Tidak Selesaikan Konflik Ya Adakah A>D? Tidak Ransang Konflik Adakah A<D? Ya

8 Konflik bukan sahaja patut diterima tetapi mestilah digalakkan untuk mengelakkan organisasi menjadi statik, apati dan tidak responsif terhadap perubahan dan pembaharuan. Pihak pengurus perlu menetapkan kewujudan satu suasana yang lebih aktif, kritikal dan kreatif. Pandangan penginteraksi: -Konflik adalah satu proses yang kuat -Boleh menimbulkan kesan positif dan negatif terhadap individu, kumpulan dan organisasi.

9 Konflik bermanfaat dan tak bermanfaat:
Konflik bermanfaat/fungsional Konflik yang menyokong matlamat organisasi dan menolong memperbaiki tahap pencapaian organisasi Konflik tak bermanfaat/dysfundional Konflik yang menyekat keadaan positif. -Batasan keduanya tidak dapat ditentukan dengan nyata. -Tiada satu tahap konflik yang dikatakan bermanfaat atau tidak bermanfaat. -Satu jenis konflik mungkin positif kepada satu organisasi tetapi sebaliknya kepada organisasi lain. -Pihak pengurus perlu bijak menilai sama ada tahap konflik yang ditetapkan di dalam organisasi.

10 Konflik dan pencapaian Organisasi:
Positif (+) Optimum Konflik yang konstruktif Impak Kepada Prestasi Konflik yang terlalu rendah/ Terlalu tinggi adalah destruktif Rendah Sederhana Tinggi Negatif (-) Intensiti Konflik

11 Strategi mengawal konflik:
Keterangan Rajah: Menunjukkan satu usaha untuk memelihara tahap/intensiti konflik kepada tingkat optimum. Dilakukan dengan mengambilkira kedua-dua pendapat yang berkonflik iaitu tidak menggalakkan konflik yang berlebihan. Jika insensiti rendah, satu stimulasi konflik patut digalakkan dengan perlahan supaya menghala kepada kesan inovatif dan perubahan. Strategi mengawal konflik: Membentuk satu badan berkecuali yang dihormati untuk menguruskan konflik kepada tahap yang sederhana. Membentuk satu matlamat bersama supaya kedua-dua pihak tertarik dan seterusnya sedia berkerjasama ke arah yang baru. Ini boleh dilakukan dengan mengstruktur semula organisasi.

12 Ringkasan perbandingan konflik dan pencapaiannya:
Keadaan Tahap Jenis Konflik Ciri dalam organisasi Tahap pencapaian organisasi A Rendah atau tiada Tak bermanfaat Apati, tidak berkembang kekurangan idea baru, tidak responsif pada perubahan Rendah B Optimum Bermanfaat Viable dan berdaya maju Tinggi C Menimbulkan gangguan kelamkabut tiada kerjasama

13 Bentuk-bentuk konflik:
Konflik Intra personal Berpunca dari dalam diri dalam diri seseorang yang berkisar kepada matlamat dan kekecewaan. Konflik Matlamat: - konflik paling umum pada manusia ialah konflik antara pelbagai keperluan. - wujud apabila matlamat yang diingini seseorang mempunyai kedua-dua kesan positif dan negatif ataupun terdapat lebih matlamat yang bertentangan di mana seseorang itu terpaksa memilih salah satu daripadanya.

14 Bentuk Konflik Matlamat yang asas:
Konflik pendekatan-pendekatan -individu terpaksa memilih antara dua pilihan yang baik. Konflik elak-mengelak -individu tidak ada pilihan yang diingininya. -merupakan bentuk matlamat konflik yang paling ketara. -individu cuba untuk mencapai sesuatu matlamat, akan tetapi ia mempunyai objektif yang lain apabila ia hampir mencapai matlamat yang telah ditetapkan terdahulu. Konflik pendekatan-pengelakan -berlaku apabila sesetengah individu menghadapi pilihan yang bercampur-campur atau serba salah.

15 Kekecewaan -individu mengalami kekecewaan apabila mereka dihalang mencapai matlamat yang dingini. -berlaku apabila seseorang mengetahui apa yang mereka kehendaki tidak tercapai disebabkan oleh sesuatu penghalang luaran. -manusia mencuba untuk mengatasi masalah namun apabila gagal maka timbul perasaan kecewa. -keadaan ini akan mendorong manusia menjadi lebih gigih dan waspada bagi mengelakkan pengalaman pahitnya. -Hipotesis kekecewaan: kegigihan yang terdapat dalam bidang psikologi, kegigihan berlaku selepas wujudnya kekecewaan.

16 Konflik Antara personal
Individu melawan individu -menghendaki individu bersaing di antara satu sama lain untuk memiliki sumber yang terhad dan sekaligus mengenepikan pesaingnya. -contoh sumber yang menjadi persaingan: kuasa status, nama baik, kekayaan, penghormatan, pencapaian dll. Individu melawan kumpulan -mungkin berlaku apabila usaha/hasrat individu diutamakan dan ia sanggup melanggar norma kumpulan. -biasa berlaku apabila individu mendapati kumpulan tidak mampu memenuhi hasrat/kepentingan dirinya. -melibatkan kehendak seperti keselamatan, kasih sayang ataupun hasrat diri.

17 Konflik Antara kumpulan
Konflik Berinstitusi -berpunca dari usaha organisasi dalam menyelaraskan tugas. -jelas berlaku kepada organisasi yang mempunyai banyak jabatan. -lazimnya wujud dalam organisasi yang berhierarki. -setiap peringkat hierarki ini akan mempunyai bentuk konflik yang tersendiri. -hasil daripada pembentukan organisasi yang formal. -tidak boleh mengelakannya, terpaksa menghadapinya dan seterusnya berusaha memperbaikinya melalui kelebihan pengalaman dan kepimpinannya.

18 Konflik Kemunculan -biasanya tidak formal timbul antara kepentingan personal dan sosial di mana kedua-dua pihak mempunyai tujuan dan nilai yang tersendiri. Juga disebabkan oleh ketidaksesuaian status. -10 punca utama yang dikenalpasti: 1. Kebergantungan 2. Persaingan untuk mendapatkan sumber 3. Konflik yang berasaskan peranan 4. Ketidakjelasan tanggungjawab 5. Desakan untuk memperoleh kuasa 6. Perbezaan nilai dan kepentingan 7.Konsep persamaan autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti 8. Membuat perubahan 9. Iklim organisasi 10. Interaksi dalam Perhubungan

19 1. Kebergantungan -seseorang itu berharap kepada orang lain untuk mencapai sesuatu hasil/matlamat. -satu pergeseran dalam organisasi yang memerlukan satu susunan dan pengawasan yang rapi. 2. Persaingan untuk mendapatkan sumber -berlaku apabila sumber yang dikehendaki adalah terhad. -manusia bersaing untuk memperolehinya, berbagai masalah boleh timbul dari persaingan itu. 3. Konflik yang berasaskan peranan -sesetengah kumpulan hanya mengutamakan tugas mereka hingga lupa tentang tugas mereka saling bergantung antara satu sama lain. -tiap-tiap pihak sepatutnya menghormati dan menyokong peranan masing-masing.

20 4. Ketidakjelasan tanggungjawab
-kakitangan tidak faham akan tanggungjawab mereka yang sebenar -langkah yang boleh diambil ialah: Mengadakan penghuraian kerja yang menyatakan tentang tugas satu-satu kerja yang akan dilakukan dengan terperinci dan jelas. Meningkatkan darjah kecekapan yang diperlukan untuk mengelakkan kegagalan menjalankan tugas. 5. Desakan untuk memperoleh kuasa -berlaku apabila terdapat orang-orang yang terlalu mempunyai cita-cita yang tinggi dan mereka cuba sedaya upaya untuk mendapatkan kuasa. -menimbulkan konflik dikalangan personel yang sama taraf untuk memperoleh kuasa-konflik diantara staf dan lini. -penyelesaian adalah dengan memastikan satu integrasi kerja yang tinggi bagi mengawal dan mengelakkan konflik dari mana-mana pihak tertentu dalam organisasi.

21 6. Perbezaan nilai dan kepentingan
-timbul apabila salah seorang cuba mempengaruhi yang lain supaya mengubah nilai dan kepentingannya. -konflik timbul apabila kedua-dua tidak mahu berganjak dari ketetapan mereka. -nilai seseorang itu boleh diketahui melalui respon terhadap kenyataan: Percaya atau tidak percaya Menakluk dengan berserah Orientasi masa hadapan dengan orientasi lepas 7. Konsep persamaan autoriti, tanggungjawab dan akauntabiliti -kadangkala berlaku tanggungjawab yang diberikan lebih besar daripada autoriti yang diberikan.tanggungjawab akan berkurangan mengikut autoriti yang ada. -kesan ketidakseimbangan menimbulkan konflik terhadap tugas yang dilakukan

22 8. Membuat Perubahan Perubahan adalah salah satu punca penting tekanan di dalam organisasi yang akhirnya boleh mengakibatkan konflik. Faktor dalaman yang boleh menyebabkab perubahan: Perubahan yang berlaku pada organisasi itu sendiri seperti perubahan strategi, dasar, ramalan dan belanjawan dll. Perubahan bersabit dengan tenaga pekerja Perubahan berlaku apabila terdapatnya peralatan atau teknologi baru bagi menggantikan pekerja yang ada. Faktor Luaran yang boleh menyebabkan perubahan: Faktor-faktor yang bersabit dengan pasaran iaitu persaingan. Peraturan dan undang-undang baru yang dikenakan oleh kerajaan yang memaksa sesebuah organisasi mengubah aktivitinya. Kemajuan teknologi Turun naik dalam pasaran buruh Faktor yang bersabit dengan perubahan ekonomi

23 10. Interaksi dalam perhubungan
9. Iklim organisasi Pergolakan dalam organisasi kadangkala boleh menimbulkan satu punca konflik. Konsultan Amerika: jika konflik terlalu kerap berlaku dikalangan pihak pengurusan/organisasi, akan merebak pula kepada pihak bawahan dalanm organisasi. Konflik mudah berjangkit dan merebak. 10. Interaksi dalam perhubungan Eric Berne (Bukunya Games People Play): dalam analisi perhubungan, manusia berinteraksi dengan menggunakan salah campuran daripada kedudukan psikologi. Bentuk interaksi dikalangan pekerja mahupun pekerja dengan pengurus boleh mencetuskan konflik jika pihak-pihak berkenaan tidak memahami dan menghormati antara satu sama lain.

24 Punca konflik yang nampak
Model Proses Konflik : Tahap III Kelakuan Tahap IV Hasil Tahap II Kesedaran dan peribadi Tahap I Bakal Penentang Punca konflik yang nampak Peningkatan prestasi kumpulan Konflik terbuka Komunikasi Struktur Perbezaan individu Kelakuan yang Mengendalikan konflik Persaingan Penggabungan Kompromi Pengelakan Penempatan Pengurangan prestasi kumpulan Konflik yang dirasa

25 Tahap I: Proses konflik terjadi apabila wujud suasana yang membuka peluang kepada konflik. Punca konflik: Komunikasi -komunikasi yang lemah, perbezaan semantik, gangguan sistem komunikasi boleh menyebabkan konflik. -pemilihan saluran komunikasi dan perbezaan semantik bahasa Struktur -merangkumi saiz, tahap pengkhususan dalam tugas, kejelasan bidang kuasa, kesesuaian ahli, gaya kepimpinan, sistem ganjaran, dan darjah kebergantungan diantara kumpulan. -semakin besar organisasi maka semakin banyak pengkhususan. -kekaburan dalam tanggungjawab juga meninggikan tahap konflik.

26 Tahap II: c) Perbezaan Personal
-manusia menilai sesuatu dengan cara mereka yang tersendiri, disebabkan personaliti yang berbeza. -punca konflik ini biasa dan memudahkan pihak yang terlibat memahami terlebih dahulu isi hati dan kenyataan-kenyataan sesuatu pihak yang bercanggah. Tahap II: Untuk sesuatu konflik wujud, organisasi semestinya sedar dan mengakui tentang kewujudannnya. Jika kewujudan di tahap I itu mendatangkan rasa kecewa, maka keadaan ini akan ditunjukkan sebenarnya pada tahap II ini.

27 Tahap III: Ahli organisasi cenderung untuk membuat tindakan yan boleh menggagalkan pencapaian matlamat ahli-ahlinya yang lain. Pada tahap ini konflik didedahkan, merangkumi kelakuan yang luas dan menunjukkan sikap lemah lembut, berjaya mengawal diri sehinggalah kepada sikap agresif, liar dan tidak terkawal. Tahap IV: Interaksi antara kelakuan mendedahkan konflik dan kelakuan mengawal konflik memberikan keputusan yang bermanfaat atau sebaliknya kepada organisasi. Kesan-kesan ini digambarkan oleh tahap pencapaian ahli organisasi itu sendiri.

28 Pengolahan Model Proses Konflik:
Tindakan: bekerja lebih tekun bertanding agresif kritikal kreatif Kesan: meninggikan kepuasan kerja meninggikan produktiviti dan prestasi kerja pusingganti kerja yang rendah meninggikan keuntungan syarikat Kecewa: pendapat tidak diterima Tidak puashati dengan sistem ganjaran Konflik dan kekaburan peranan Konflik Yang ditanggap Kesan: kepuasan kerja yang rendah produktiviti dan prestasi kerja yang pusingganti kerja yang tinggi merugikan/ merendahkan keuntungan syarikat Tindakan: kurang dorongan untuk bekerja pasif tidak kritikal cepat mengalah malas

29 Kesimpulan: Konflik berlaku dalam organisasi
Ia tidak boleh dihapuskan tetapi dapat diminimumkan pada satu tahap tertentu dan terkawal Ia juga mempunyai kebaikan terhadap organisasi. Konflik harus dikawal sehingga ke satu tahap yang tertentu di mana produktiviti yang optimum tercapai.