Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen BAB 1. Elemen Sistem Pengendalian  Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen BAB 1. Elemen Sistem Pengendalian  Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang."— Transcript presentasi:

1 Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen BAB 1

2 Elemen Sistem Pengendalian  Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang dikendalikan  Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr peristiwa aktual dgn membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg seharusnya terjadi  Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yg perlu dipenuhi  Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan informasi antara detector dan assesor dan antara assesor dan effector

3 Poin Penting :  Dalam proses pengendalian, standar tdk ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut merupakan proses perencanaan yg sadar.  Pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis  Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi antar-individu  Hubungan dr diterimanya kebutuhan bagi tindakan utk menetapkan tindakan yg diperlukan utk memperoleh hasil yg diinginkan mungkin tdk jelas  Pengendalian manajemen bersifat self-control

4 Sistem  Sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang utk melaksanakan serangkaian aktivitas  Karakteristik: membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai tujuan  Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan lagi manajer manusia

5 Pengendalian Manajemen  Merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya utk mengimplementasikan strategi organisasi  Kegiatannya: merencanakan, mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan, dan mempengaruhi

6 Keselarasan Tujuan  Proses pengendalian manajemen meliputi interaksi antar-individu, dimana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis.  Masalah: Bagaimana mempengaruhi mereka bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus membantu pencapaian tujuan perusahaan  Tujuan anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan perusahaan.  SPM seharusnya dirancang dan dioperasikan dgn prinsip keselarasan tujuan dlm pikiran setiap pribadi.

7 Perangkat Bagi Penerapan Strategi  SPM membantu para manajer utk menjalankan organisasi ke arah tujuan straatejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama menfokuskan pada pelaksanaan strategi.

8 Mekanisme Penerapan Strategi Strategi Struktur organisasi Struktur organisasi Manajemen SDM Manajemen SDM Kebudayaan Pengendalian Manajemen Pengendalian Manajemen Mekanisme Penerpan

9 Strategy Formulation  Merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan  Strategi merupakan perencanaan yg besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak seperti yg diinginkan manajemen senior.

10 Dampak Internet thd Pengendalian Manajemen  Akses mudah dan cepat  Komunikasi multi-target  Komunikasi berbiaya rendah  Kemampuan menampilkan citra tertentu  Pergeseran kekuatan dan kendali pd individu

11 SPM BAB 2 PERILAKU DALAM ORGANISASI

12 Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi

13 Profitabilitas •Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yg paling penting. •Profit margin %age : [(Pendapatan – Pengeluaran) / Pendapatan] •Investment turnover : (Pendapatan / Investasi)

14 Nilai Pemegang Saham •Salah satu tujuan perusahaan pencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. •Nilai pemegang saham tercermin dari harga pasar saham •Laba maksimum Vs Others values •Risiko dan Pendekatan Multiple Stakehalder

15 Goal Congruence •Tujuan utama SPM adalah memastikan “keterpaduan tujuan” semaksimal mungkin antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. •Sebuah sistem pengendalian yg memadai, setidaknya, akan mampu memotivasi para individu yg terkait utk tidak mempertentangkan upaya mereka dengan kepentingan organisasi.

16 Faktor Informal •Baik sistem formal maupun proses informal memberi pengaruhnya pada perilaku manusia dlm organisasi. •Penting utk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yg berkaitan dgn proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yg melingkupi •Utk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dgn mekanisme informasl.

17 Sistem Pengendalian Formal •Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan yg memuat semua jenis instruksi dan pengendalian : instruksi, pembagian kerja, prosedur standar operasi, manual, dan tuntunan etis. •Tipe aturan : Pengendalian fisik, manual-manual, pengamanan sistem, sistem pengendalian tugas

18 Proses Pengendalian Formal Tujuan dan strategi Informasi Lainnya Perencanaan Strategis Anggaran Kinerja PPj Lap Aktual Vs Rencana Apakah Kinerja Memuaskan? Peraturan

19 SPM BAB 2 PERILAKU DALAM ORGANISASI

20 Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi

21 Profitabilitas •Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yg paling penting. •Profit margin %age : [(Pendapatan – Pengeluaran) / Pendapatan] •Investment turnover : (Pendapatan / Investasi)

22 Nilai Pemegang Saham •Salah satu tujuan perusahaan pencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. •Nilai pemegang saham tercermin dari harga pasar saham •Laba maksimum Vs Others values •Risiko dan Pendekatan Multiple Stakehalder

23 Goal Congruence •Tujuan utama SPM adalah memastikan “keterpaduan tujuan” semaksimal mungkin antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. •Sebuah sistem pengendalian yg memadai, setidaknya, akan mampu memotivasi para individu yg terkait utk tidak mempertentangkan upaya mereka dengan kepentingan organisasi.

24 Faktor Informal •Baik sistem formal maupun proses informal memberi pengaruhnya pada perilaku manusia dlm organisasi. •Penting utk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yg berkaitan dgn proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yg melingkupi •Utk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dgn mekanisme informasl.

25 Sistem Pengendalian Formal •Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan yg memuat semua jenis instruksi dan pengendalian : instruksi, pembagian kerja, prosedur standar operasi, manual, dan tuntunan etis. •Tipe aturan : Pengendalian fisik, manual-manual, pengamanan sistem, sistem pengendalian tugas

26 Proses Pengendalian Formal Tujuan dan strategi Informasi Lainnya Perencanaan Strategis Anggaran Kinerja PPj Lap Aktual Vs Rencana Apakah Kinerja Memuaskan? Peraturan

27 Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Pengeluaran

28 Pusat Pertanggungjawaban •Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku manajer pd pusat-pusat pertanggungjawaban. •Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yg dipimpin manajer yg pertanggungjawaban thd aktivitas yg dilakukan. •Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah utk mengimplementasikan strategi yd telah ditetapkan.

29 Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban Pengerjaan / proses Input Sumber daya yg digunakan, diukur dr biaya Barang atau Jasa Output

30 Hubungan Input dan Output •Manajemen bertanggungjawab utk memastikan hubungan antara input dan output. •Pengendalian berfokus pd penggunaan input minimum yg dibutuhkan utk memproduksi output. •Input bisa terkait langsung dengan output, tapi bisa juga tidak berhubungan langsung

31 Mengukur Input dan Output •Input yg digunakan pusat pertanggungjawaban dpt dinyatakan sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter minyak, rim kertas, dsb) •Dalam SPM, satuan kuantitasnya diterjemahkan dlm bentuk uang •Jml uang inilah yg disebut “biaya” •Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi sejumlah sumber daya yg digunakan oleh pusat pertanggungjawaban

32 Efisiensi dan Efektivitas •Efisiensi adl perbandngan output thd input, atau jml output per unit input •Efektivitas ditentukan antar output yg dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban dgn tujuan jangka pendek •Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus efektif dan efisien, dimana setiap organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yg optimum

33 Pusat Pendapatan •Pd pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada upaya formal dilakukan utk mengkaitkan input dgn output. Input Output (uang, hanya utk biaya yg secara langsung terjadi (Pendapatan, uang) (Fungsi Pemasaran)

34 Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Pengeluaran

35 Pusat Pertanggungjawaban •Pengendalian manajemen memfokuskan diri pada perilaku manajer pd pusat-pusat pertanggungjawaban. •Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yg dipimpin manajer yg pertanggungjawaban thd aktivitas yg dilakukan. •Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah utk mengimplementasikan strategi yd telah ditetapkan.

36 Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban Pengerjaan / proses Input Sumber daya yg digunakan, diukur dr biaya Barang atau Jasa Output

37 Hubungan Input dan Output •Manajemen bertanggungjawab utk memastikan hubungan antara input dan output. •Pengendalian berfokus pd penggunaan input minimum yg dibutuhkan utk memproduksi output. •Input bisa terkait langsung dengan output, tapi bisa juga tidak berhubungan langsung

38 Mengukur Input dan Output •Input yg digunakan pusat pertanggungjawaban dpt dinyatakan sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter minyak, rim kertas, dsb) •Dalam SPM, satuan kuantitasnya diterjemahkan dlm bentuk uang •Jml uang inilah yg disebut “biaya” •Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi sejumlah sumber daya yg digunakan oleh pusat pertanggungjawaban

39 Efisiensi dan Efektivitas •Efisiensi adl perbandngan output thd input, atau jml output per unit input •Efektivitas ditentukan antar output yg dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban dgn tujuan jangka pendek •Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus efektif dan efisien, dimana setiap organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yg optimum

40 Pusat Pendapatan •Pd pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada upaya formal dilakukan utk mengkaitkan input dgn output. Input Output (uang, hanya utk biaya yg secara langsung terjadi (Pendapatan, uang) (Fungsi Pemasaran)

41 BAB 4 PUSAT LABA

42 Pertimbangan Umum  Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana didalamnya terdapat fungsi produksi yang dilakukan oleh unit organisasi yg terpisah.  Sebagai suatu aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan utk melimpahkan kewenangan yg lebih luas kepada para manajer yg beroperasi.

43 Kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba  Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yg dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.  Harus ada semacam cara utk mengukur efektifnya suatu pertukaran yg dibuat oleh manajer

44 Manfaat Pusat Laba  Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik keputusannya.  Kecepatan dari keputusan operasional dpt meningkat karena mereka tdk perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.  Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi pd hal yg lebih luas.  Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg independen, mereka memberi dasar pelatihan yg sempurna bagi manajemen umum.

45 Cont’  Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena para manajer yg bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara utk meningkatkan labanya.  Pusat laba memberi informasi yg siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai profitabilitas  Karena output yg dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif thd tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif

46 Permasalahan Pusat Laba  Pengambilan keputusan yg terdesentralisasi akan memaksa top management utk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen drpd wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.  Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utk memastikan bahwa optimalisasi laba dr masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan

47 Unit sbg Pusat Laba  Unit-unit bisnis  Unit-unit fungsional : Pemasaran, manufaktur, dsb  Unit-unit pendukung : Unit pemeliharaan, tehnologi informasi, transportasi, layanan, konsumen, dsb  Kantor cabang / perwakilan

48 Mengukur Profitabilitas  Pengukuran kinerja manajemen, yg memiliki fokus pd bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan utk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dr pusat laba dan sbg alat motivasi yg tepat bg manajer.  Ukuran kinerja ekonomis, yg memiliki fokus pd bagaimana kinerja pusat laba sbg entitas ekonomi

49 Jenis Ukuran Kinerja  Contribution margin  Direct profit  Controllable profit  Pendapatan sebelum pajak  Pendapatan bersih

50 BAB 5 HARGA TRANSFER

51 Sasaran Penentuan Harga Transfer  Memberikan informasi yg relevan kpd masing- masing unit usaha utk menentukan penyesuaian yg optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan  Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama, sistem harus dirancang agar keputusan yg meningkatkan laba unit usaha jg akan meningkatkan laba perusahaan  Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha  Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola

52 Prinsip Dasar  Harga transfer adl nilai yg diberikan kpd suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yg terlibat.  Harga transfer harus sama dengan harga yg dipatok seandainya produk tersebut terjual kpd konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar

53 Keputusan  Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar? * Sourcing Decision  Jika diproduksi sendiri, pd tingkat harga berapakan produk tsb ditransfer di antara pusat-pusat laba? * transfer price decision

54 Situasi Ideal Sistem Harga Transfer  Orang-orang yg Kompeten: kinerja jk panjang, dan kemampuan negosiasi  Atmosfer yg Baik : bertujuan ke arah profitabilitas yg tinggi  Suatu Harga Pasar : harga pasar yg mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas, waktu kirim, dan kualitas)  Sumberdaya : kebebasan dan ketersediaan  Informasi penuh  Negosiasi : mekanisme kerja yg lancar

55 Hambatan Perolehan Sumberdaya  Pasar yang terbatas  Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri

56 Harga Transfer Berdasar Biaya  Basis Biaya : yang umu adalah biaya standar, dibutuhkan suatu insentif utk menetapkan standar yg ketat dan meningkatkan standar tersebut.  Mark-up laba : basis yg digunakan bisa presentase biaya, presentase harga pokok, atau presentase investasi

57 BAB 7 PERENCANAAN STRATEJIK

58 DEFINISI •Perencanaan stratejik adalah proses memutuskan program-program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke depan.

59 FORMULASI STRATEGI •Formulasi strategi adalah proses menentukan strategi-strategi baru. Pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan strategi- strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.

60 Keterbatasan Perencanaan Stratejik •Perencanaan hanya akan menjadi “isi formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada pemikiran stratejik. •Sebuah organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan stratejik yang besar, namun mendelegasikan persiapan rencana stratejik pada staf departemennya. •Perencanaan stratejik itu boros waktu dan biaya.

61 Perencanaan Stratejik bermanfaat bagi organisasi yg mempunyai karakteristik: •Keyakinan oleh manajemen puncak •Organisasi relatif besar dan kompleks •Adanya ketidakpastian yang cukup berarti di masa datang, namun organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah

62 Struktur dan Isi Rencana Stratejik •Untuk manufaktur : Diferensiasi produk, perluasan produk, manajemen bahan, manajemen mutu •Untuk Jasa: Kualitas layanan, management of change, segmentasi •Untuk Dagang: Distribusi, manajemen ritail, manajemen sediaan, display produk

63 Sistem Evaluasi Pengeluaran Modal •PERATURAN •MENGHINDARI MANIPULASI •MODEL

64 Value Chain Analysis •Value Chain bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan baku untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarnya pd konsumen akhir. •Dari perspektif perencanaan stratejik, konsep value chain menggarisbawahi tiga bagian : Keterkaitan dengan pemasok, Keterkaitan dengan pelanggan, dan Keterkaitan dengan proses

65 Langkah Proses Perencanaan Stratejik •Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejik tahun lalu •Ambil asumsi dan panduan •Penyusunan awal dari rencana stratejik baru •Analisis •Penyusunan kedua dari rencana stratejik baru •Tinjau ulang dan persetujuan

66 BAB 8 PENGANGGARAN

67 Pengertian Anggaran  Adl: perencanaan keuangan utk masa depan, yg memuat tujuan dan tindakan- tindakan utk mencapai tujuan tersebut.  Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategi yg mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi sehingga dapat menterjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan pendek.

68 Tujuan Penganggaran  Memaksa manajer membuat rencana  Memberikan informasi sumberdaya yg dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan  Sebagai standar bagi evaluasi kinerja  Meningkatkan komunikasi dan koordinasi

69 Dimensi Penganggaran  Bagaimana anggaran dibuat  Bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi

70 Pembuatan Anggaran  Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus ada orang yg bertanggungjawab untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan seluruh proses anggaran organisasi  Anggaran Induk : rencana keuangan komprehensif utk keseluruhan organisasi. Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan.

71 Anggaran Operasi  Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan pendapatan utk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi yg dianggarkan.  Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian dan pemakaian bahan langsung, anggaran TKL, anggaran OHP, anggaran biaya penjualan dan Adm umum, anngaran persediaan akhir barang jadi, anggaran hp produksi, anggaran hp penjualan

72 Anggaran Keuangan  Terkait dengan masalah keuangan berupa kas tersedia, pembiayaan, dan penerimaan kas.  Jenisnya: Anggaran kas, anggaran laba-rugi, dan anggaran neraca

73 Anggaran utk Evaluasi Kinerja  Menentukan bagaimana jumlah yg dianggarkan dibandingkan dengan hasil aktual  Mempertimbangkan dampak anggaran itu terhadap perilaku manusia

74 ANGGARAN STATIS Vs ANGGARAN FLEKSIBEL

75 Anggaran Statis  Adl: anggaran yg dibuat berdasarkan tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yg lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.

76 Anggaran Fleksibel  Dapat digunakan utk menyusun anggaran sebelum adanya tingkat aktivitas yg diharapkan  Dapat digunakan utk menghitung berapa biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat aktivitas tertentu aktual  Dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yg diharapkan pd berbagai tingkat aktivitas

77 Dimensi Perilaku  Perilaku positif terjadi bila tujuan dari setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi.  Perilaku disfungsional merupakan perilaku individu yang memiliki konflik dasar dari tujuan organisasi

78 Feedback  Dengan memberikan laporan penilaian kinerja secara berbeda dalam waktu menjadikan mereka mengetahui keberhasilan upaya yg telah dilakukan, dapat mengambil tindakan korektif dan mengubah rencana bila perlu

79 Insentif moneter dan non moneter  Individu termotivasi tidak hanya oleh hadiah, selain faktor ekonomi, individu termotivasi oleh jaringan kompleks dari psikologi serta faktor sosial

80 Penganggaran Partisipasi  Dalam hal ini, penekanan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan pada setiap anggota.

81 Standar yg Realistis  Tujuan anggaran digunakan utk mengukur kinerja, dengan demikian tujuan harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yg realistis. Anggaran harus mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.

82 Pengendalian Biaya  Para manajer hanya diberikan tanggungjawab atas biaya yg harus dapat mereka kendalikan, biaya yg dapat dikendalikan adalah biaya yg dapat dipengaruhi oleh manajer bersangkutan

83 Jenis Anggaran Lainnya  Anggaran utk Perusahaan Jasa dan Dagang  Penganggaran Dasar Nol (Zero Based)

84 BAB 9 ANALISIS KINERJA KEUANGAN

85 Jenis Standar  Standar Ideal : menginginkan efisiensi maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau kekurangan tenaga.  Standar yg dapat dicapai : merupakan standar yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien. Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg normal, penghentian sementara, tingkat keahlian yg belum sempurna, dsb.

86 Mengapa Sistem Biaya Standar Diberlakukan?  Perencanaan dan Pengendalian : Sistem biaya standar memperbaiki perencanaan dan pengendalian serta memperbaiki pengukuran kinerja.  Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya standar, pembebanan biaya kepada produk dilakukan dgn menggunakan standar kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)

87 Biaya Produk Standar  Dalam perusahaan manufaktur, biaya standar dibuat utk Bahan Baku, TKL, dan OHP  Manajer harus dapat menghitung kuantitas bahan yg dibutuhkan (SQ) dan jam standar yg dibutuhkan (SH)  SQ = Standar kuantitas per unit x output aktual  SH = Standar TK per unit x output aktual

88 Analisis Varian  Anggaran fleksibel dpt digunakan utk mengidentifikasi biaya yg harus dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual  Biaya input dianggarkan = SP x SQ  Biaya input aktual = AP x AQ  Varian adl selisih antara aktual dgn yg direncanakan/dianggarkan

89 Total Varian Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ) Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan = (AP – SP)AQ + (AQ – SQ) SP = [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)] = (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ) = (AP x AQ) – (SP x SQ)

90 Pertanggungjawaban Varian  Varian harga bahan: Merupakan tanggungjawab bag. pembelian, dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak pembelian.  Varian penggunaan bahan: merupakan tanggungjawab manajer produksi, upaya yg dilakukan adl meminimalkan barang rusak, pemborosan, dan pengerjaan ulang.

91 Pertanggungjawaban Varian  Varian tarif TK: dipengaruhi oleh eksternal spt pasar TK dan kontrak serikat pekerja.  Varian efisiensi TK: terkait dengan produktivitas tenaga kerja dan pendukung proses produksi.

92 Pertanggungjawaban Varian  Varian overhead variabel: dapat di telusuri pd pusat pertanggungjawaban, spt bahan penolong.  Varian efisiensi overhead variabel: dipengaruhi oleh efisiensi penggunaan TK langsung

93 Pertanggungjawaban Varian  Total varian overhead tetap: Dipengaruhi oleh keputusan jangka panjang, bukan perubahan tingkat produksi, maka varian yg terjadi kecil.  Varian volume overhead tetap: tanggungjawab dept. produksi, tapi bisa saja penyelidikan menemukan terjadi kesalahan pd bag. lain

94 BAB 10 PENILAIAN KINERJA

95 SISTEM PENIALAIAN KINERJA  Tujuan sistem penilaian kinerja adalah utk membantu pelaksanaan strategi.  Sistem penilaian kinerja merupakan suatu mekanisme yg memperbaiki kemungkinan utk perusahaan agar strategi yg dijalankan dpt berhasil.  Strategi memiliki faktor sukses; jika faktor ini diukur dan diberi imbalan, maka orang akan termotivasi utk mencapainya

96 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan  Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnismengambil tindakan jangka pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.  Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg menjanjikan dlm jangka panjang karena akan menurunkan hasil finansial jangka pendek.  Menggunakan profit jk pendek sbg satu- satunya tujuan dpt mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.  Pengendalian finansial yg ketat bisa memotivasi manajer utk memanipulasi data.

97 Kerangka Utk Merancang Sistem Penilaian Kinerja Apa yg diukur, diselesaikan Strategi Apa yg penting, diukur Apa yg diselesaikan, diberi imbalan Apa yg diberi imbalan, benar- benar penting Sumber: Craig Schneir

98 BALANCED SCORECARD  FINANSIAL (marjin laba, ROA, arus kas)  PELANGGAN (pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)  Pihak INTERNAL (pengurangan waktu siklus, proses produksi)  INOVASI dan PEMBELAJARAN (%tase penjualan produk baru)

99 Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja  Mendefinisikan Strategi  Mendefinisikan Pengukur dari Strategi  Menyatukan Ukuran dlm Sistem Manajemen  Tinjau Ukuran serta Hasil secara Kontinyu

100 Sistem Pengendalian Sbg Alat Strategi Implementasi Strategi yg dipilih Strategi yg dipilih Faktor keberhasilan Faktor keberhasilan Rancangan dan Operasi SPM Rancangan dan Operasi SPM


Download ppt "Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen BAB 1. Elemen Sistem Pengendalian  Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google