Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Akuntansi Manajemen Lanjutan 1. 2/6/2009adi wiratno, manajemen strategi Apa yang diberi imbalan benar- benar penting Apa yang penting, diukur Apa yang.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Akuntansi Manajemen Lanjutan 1. 2/6/2009adi wiratno, manajemen strategi Apa yang diberi imbalan benar- benar penting Apa yang penting, diukur Apa yang."— Transcript presentasi:

1 Akuntansi Manajemen Lanjutan 1

2 2/6/2009adi wiratno, manajemen strategi Apa yang diberi imbalan benar- benar penting Apa yang penting, diukur Apa yang diselesaikan, diberi imbalan Apa yang diukur, diselesaikan STRATEGI

3 COMPETITION IN INFORMATION AGE Industrial age competition Information age competition bergeser Akuntansi Manajemen Lanjutan 3

4 4 Abad industri Sistem pengendalian finansial dikembangkan dalam perusahaan, seperti : General Motor, Du Pont, Matsushita, dan General Electric Abad informasi Teknologi ; pemanufakturan dan organisasi jasa diperlukan kemampuan baru untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak berujud (Intangible assets)

5 Intangible assets enable an organization to: a). Develop customer relationship b). Introduce innovative products and services c). Produce customized high-quality products and services d). Mobilize employee skills and motivation e). Deploy information technology, database, and system Akuntansi Manajemen Lanjutan 5

6 FINANCIAL “To succeed Financially, howObjecticeMeasuresTargets Initiativeshould we appear to our shareholder?” LEARNING AND GROWTH “To achieve our vision, how willO M T I we sustain our ability to change and improve?” I NTERNAL BUSINESS PROCESS “To satisfy our shareholders and customers, O M T I what business processes must we excelat?” CUSTOMER “To achieve our vision, how O M T I should we appear to our customer?” Vision And Mision Akuntansi Manajemen Lanjutan 6

7 SCORECARD mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang:  Finacial  Customer  Internal business process  Learning and growth Akuntansi Manajemen Lanjutan 7

8 8 Perspektif Finansial (Financial Perspective) Memberi petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhub. dengan profitabilitas; pertumbuhan penjualan yg cepat; atau terciptanya arus kas.

9 Akuntansi Manajemen Lanjutan 9 Perpespektif Pelanggan (Customer Perspective) Para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar. Perspektif ini biasanya terdiri dari : Ukuran utama dan ukuran tertentu (tenggang waktu yg singkat dan pengiriman tepat waktu).

10 Ukuran utama:  Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening (Market Share and Account Share)  Retensi Pelanggan (Customer Retention)  Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)  Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)  Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability) Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. Akuntansi Manajemen Lanjutan 10

11 Proposisi Nilai Pelanggan: Atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Value = + + Uniqueness Functionality Quality Price Time Brand Equity Convenience Trust Respon siveness Customer Acquisition Customer Satisfaction Customer Retention Product/service Attribut ImageRelationship Akuntansi Manajemen Lanjutan 11

12 Perspektif Bisnis Inetrnal ( Internal Business Process Perspective) Pada prespektif ini para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yg sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Setiap bisnis memiliki rangkaian poses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik memberi suatu template yg dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri dari tiga proses bisnis utama: innovation cycle, operation cycle, postsales services cycle Innovation Cycle Operations Cycle Postsales S C Customer Need Identified Customer Need Satisfied Identify the Market Create The Product/ service Build The Product/ service Deliver The Products/ services Service The customer Akuntansi Manajemen Lanjutan 12

13 1). Inovasi Dalam proses inovasi, unit bisnis melakukan penelitian kebutuhan pelanggan yg sedang berkembang atau yang potensial, kemudian menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Proses inovasi menggambarkan “gelombang panjang” pembuatan nilai dimana pertama- tama perusahaan mengidentifikasi dan memelihara pemasaran baru, pelanggan baru, dan kebutuhan yang ada maupun yang masih tersembunyi dari pelanggan yang ada. Kemudian secara kontinyu dalam gelombang panjang pembuatan nilai dan pertumbuhan, perusahaan mendesain dan mengembangkan produk dan jasa baru yg memungkinkan menjangkau pasar dan konsumen baru dan untuk kepuasan pelanggan baru perlu mengidentifikasi kebutuhan. Proses operasi, secara kontras, menggambarkan gelombang pendek pembuatan nilai, dengan mana perusahaan mengirimkan produk dan jasa yg ada untuk konsumen yang ada. Proses inovasi terdiri dari dua komponen. Pertama, menajer melakukan penelitian pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi konsumen asli dan tingkat harga produk dan jasa yg ditargetkan. Organsiasi menyebar proses internalnya untuk dipertemukan dengan kebutuhan konsumen, keakuratan, informasi yg valid ttg ukuran pasar dan preferensi konsumen adalah vital. Sebagai tambahan, untuk melakukan survei konsumen yg ada dan yg potensial, segmen tsb juga memasukkan gambaran kesempatan baru dan pasar produk dan jasa yg dapat disuplai perusahaan. Akuntansi Manajemen Lanjutan 13

14 2). Operasi Proses operasi, tahap kedua utamanya dalam rantai nilai internal secara umum, adalah dimana produk dan jasa dibuat dan dikirim ke konsumen. Proses operasi menggambarkan gelombang pendek pembuatan nilai dalam organisasi. Proses operasi dapat dimulai dengan menerima pesanan konsumen dan berakhir dengan mengirimkan produk/jasa ke konsumen. Proses tersebut menekankan pada efisien, konsisten, dan pengiriman tepat waktu produk dan jasa yg ada kepada konsumen. Proses operasi secara historis telah memfokuskan sebagian besar pada sistem pengukuran kinerja perusahaan. Operasi yang sempurna dan penurunan biaya pemanufakturan dan proses pengiriman kembali jasa merupakan sasaran yang penting. Keberadaan operasi memelihara secara berulang, sehingga secara ilmiah treknik manajemen dapat dengan mudah diaplikasikan untuk mengendalikan dan untuk memperbaiki pesanan konsumen yg diterima dan prosesing dan vendor produksi, dan proses pengiriman. Secara tradisional, proses operasi tersebut telah dimonitor dan dikendalikan dengan pengukuran finansial seperti biaya standar, anggaran dan varian. Akuntansi Manajemen Lanjutan 14

15 Kegiatan lembur, bagaimanapun, menambah fokus pada pengukuran finansial yg terbatas seperti efisiensi buruh, efisiensi mesin, dan varian harga pembelian mengarah pada tindakan disfungsional yg tinggi, dan biasanya tidak berhubungan dengan order konsumen saat ini, dan pertukaran dari suplier ke suplier untuk memburu harga pembelian yg lebih murah (tetapi mengabaikan biaya pemesanan yg tinggi, kualtas rendah, waktu pengiriman tidak pasti, dan tidak dikaitkan dengan pemesanan, faktur, dan proses antara suplier dgn harga lebih rendah dan pelanggan). Pengaruhnya, dalam tahun-tahun belakangan, TQM dan praktik persaingan berbasis waktu yg terkenal dalam industri di Jepang telah memerintahkan beberapa perusahaan untuk menambah biaya tradisional mereka dan pengukuran finansial dengan pengukuran kualitas dan waktu siklus. Pengukuran kulaitas proses operasi, waktu siklus, dan biaya telah dikembangkan secara luas 15 tahun yang lalu. Beberapa aspek dari kualaitas, waktu dan pengukuran kinerja mungkin akan memasukkan sebagai pengukuran kinerja penting dalam beberapa perspektif proses bisnis internal perusahaan. (dibahas di Chapter 11) Dalam tambahan waktu, kualitas, dan pengukuran biaya tersebut, para manajer mungkin menginginkan karakteristik ukuran tambahan pada proses mereka dan produk dan pelayanan. Setiap tambahan ukuran akan memasukkan ukuran fleksibilitas dan karakteristik khusus produk atau jasa yg membuat nilai bagi konsumen. Akuntansi Manajemen Lanjutan 15

16 Contoh: perusahaan mungkin menawarkan produk yang unik atau kinerja layanan, yang akan diukur secara akurat, ukuran, kecepatan, kemurnian, atau konsumsi energi, yang memungkinkan mendapat marjin penjualan yang tinggi untuk segmen pasar yang ditargetkan. Perusahaan yang dapat mengidentifikasi perbedaan karakteristik produk dan pelayanan mereka ingin fokus dan perhatian bahwa pengukuran pada BSC dapat dijalankan. Setiap atribut kinerja produk dan jasa yg penting/kritis (melebihi waktu respon, kulaitas, dan biaya) tergabung ke dalam komponen proses operasi perspektif proses bisnis internal BSC. 3). Pelayanan Purnajual Tahap ketiga dan terakhir dalam rantai nilai internal adalah pelayanan kepada konsumen setelah penjualan atau pengiriman jasa. Pelayanan purnajual termasuk garansi dan tindakan perbaikan/reparasi, perlakuan kerusakan dan pengembalian, prosesing dan pelayanan administrasi kartu kredit. Beberapa perusahaan memiliki strategi yang jelas untuk menawarkan pelayanan purnajual yang unggul. Contoh, perusahaan yang menjual peralatan atau sistem yang canggih mungkin menawarkan program pelatihan bagi tenga kerja konsumen untuk membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem yg lebih efeltif dan efisien. Akuntansi Manajemen Lanjutan 16

17 Mereka mungkin juga menawarkan respon yang cepat untuk kegagalan dan “downtime” yang aktual ataupun potensial. Contoh, perusahaan mobil Acura dan Saturn. Menawarkan penginkatan secara dramatis pelayanan untuk konsumen:  Pekerjaan garansi  Pemeliharaan mobil secara periodik  Reparasi mobil Elemen utama dalamproposisi nilai perusahaan mobil tsb: Mengirim ke konsumen secara responsif, ramah, dan garansi yang andal dan pekerjaan pelayanan. Aspek lain dari pelayanan purnajual adalah proses pemanufakturan dan pengumpulan. Perusahaan dengan memperluas penjualan kredit atau kartu kredit khusus mungkin dibtuhkan untuk biaya pemakaian kualitas, dan pengukuran waktu siklus pembayaran mereka, pengumpulan, dan proses perselisihan. Beberapa departemen store menawarkan syarat-syarat lunak (murah hati) di bawah konsumen yang dapat menukar atau memeperoleh barang dagangan. Akuntansi Manajemen Lanjutan 17

18 Akuntansi Manajemen Lanjutan 18

19 Akuntansi Manajemen Lanjutan 19

20 I. Tujuan Finansial Strategis (Share holder) BSC: 1). Finansial a. Memperbaiki Return on Spending (ROS). ROS merefleksikan kemampuan untuk menciptakan kekayaan dengan dana perusahaan. ROS adalah tujuan yang sesuai sebab bisnis ditandai model pada tingkat rendah bagi pengeluaran perusahaan pada risiko kredit yang rendah. ROS akan menyelaraskan pengeluaran beban/biaya dengan pendapatan secara umum. Dengan menyelaraskan pengeluaran dengan nilai yan tinggi dan aktivitas pendapatan yang tinggi akan menaikkan pendapatan yg dicapai setiap dolar. b. Menurunkan Biaya. Dengan lebih lancar dan efisien, akan fokus pada sumber daya dan membantu untuk mencapai profitaiblitas yang bisa diterima lebih dari 3-5 tahun. Menyempurnakan dengan menghilangkan biaya-biaya yang tidak berperan penting bagi pendapatan secara umum, dengan memperbaiki produkstivitas, pelurusan dan mendesain kembali kunci proses bisnis. Akuntansi Manajemen Lanjutan 20

21 c. Menaikkan Pendapatan. Untuk mencapai visi finansial, dibutuhkan perbaikan pertumbuhan pendapatan. Memerlukan untuk menegaskan kembali bisnis inti dan meningkatkan jumlah konsumen yang berharga. Bisa dicapai dengan memelihara dan mendapatkan kembali konsumen yang berharga, dan perluasan konsumen yg berharga berhubungan dengan penjualan silang produk yang ada dan menjual produk baru. d. Menurunkan Risiko. Direncanakan untuk bergerak melalui ketergantungan pad pendapatan bersih bunga melalui perluasan danpenjualan portofolio produk berbasis fee untuk menutup porsi terbesar basis biaya….. II. Konsumen Akuntansi Manajemen Lanjutan 21

22 Tujuan Internal Strategis BSC. III. Itnernal A. Inovasi a. menciptakan pasar b. meneciptakan produk Akuntansi Manajemen Lanjutan 22

23 Tujuan Pembelajaran dan Pertumbuhan Strategis BSC IV. Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Asset Infotrmasi Strategis. Kemampuan untuk menggali, memanipulasi, dan menggunakan informasi memegang kunci keunggulan kompetitif di industri. b. Reskilling: Jabatan Strategis dan Kompetensi Membangun pasar, penjualan, dan kompetensi layanan konsumen untuk menyempurnakan target pendapatan yang agresif. c. Accountability and Reward Linkage. Sistem kinerja manajemen adalah point yang sangat penting digunakan untuk komunikasi, motivasi dan imbalan tenaga kerja bagi perilaku yang mendukung tujuan bisnis BSC. d. Fokus pada sumber daya. Fokus pada sumber daya untuk menyelaraskan modal, biaya, dan keputusan personalia dengan prioritas strategis. Mengalokasikan sumber daya dimana pendapatan paling tinggi, seting prioritas bagi pengeluaran/belanja berbasis kriteria, fokus sisa akan memungkinkan beroperasi lebih dapat diramalkan/diprediksi dan profitabel. Akuntansi Manajemen Lanjutan 23

24 1. Integrated Planning for Result 2. Customer Focus 3. Benchmarking 4. Employee Involvement 5. Teamwork 6. Training-Training-Training 7. Research-Based Decision Making 8. Performance-and Skill-Based Compensation Akuntansi Manajemen Lanjutan 24


Download ppt "Akuntansi Manajemen Lanjutan 1. 2/6/2009adi wiratno, manajemen strategi Apa yang diberi imbalan benar- benar penting Apa yang penting, diukur Apa yang."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google