Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

G2G2 M B CASE: Seeing the Forest and the Trees Module Human Resource – Organization Behaviour Part: Paradigm Phases and Practice Bandung, 20 April 2009.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "G2G2 M B CASE: Seeing the Forest and the Trees Module Human Resource – Organization Behaviour Part: Paradigm Phases and Practice Bandung, 20 April 2009."— Transcript presentasi:

1 G2G2 M B CASE: Seeing the Forest and the Trees Module Human Resource – Organization Behaviour Part: Paradigm Phases and Practice Bandung, 20 April 2009 Group 2: Mahardika – Bengris

2 G2G2 M B Agenda  Case facts  Permasalahan  Analisa dan referensi teori  Point diskusi  Solusi dan rekomendasi

3 G2G2 M B Case Facts Forest products Company (FPC) merupakan anak perusahaan Weyerhaeuser Corp di Seattle,USA FPC bergerak di bidang kayu potong (lumber) yang digunakan untuk bahan bangunan rumah Weyerhaeuser didirikan oleh Frederick Weyerhaeuser pada tahun 1858 yang merupakan imigran asal Jerman Perubahan pasar persaingan baik domestik maupun global dan perubahan tren bisnis lumbar dari perusahaan mill skala besar ke skala kecil serta krisis perumahan pada awal 1980-an yang mendera pasar di AS sehingga banyak lumbar mill skala besar menjual mesin-mesinnya ke lumbar mill skala kecil dengan harga murah Hal diatas membuat perusahaan mill menjadi market- oriented dan low cost operation MUNCULNYA PERSAINGAN YANG MAKIN KETAT

4 G2G2 M B Keluar dari bisnis ini bukan merupakan pilihan yang baik. Charley Bingham, CEO FPC, disarankan untuk cepat melakukan sesuatu demi menyelamatkan perusahaan dari krisis Bersama beberapa manajer puncak, mereka memutuskan untuk melakukan massive reorganization yang diikuti dengan perubahan radikal dalam strategi usaha Menurut Bingham: ”Kira-kira 80% sales tahun 1982 ditandai oleh penjualan produk sebagai komoditas, tetapi pada 1995 kita mesti mengubahnya.” Perusahaan induk pun memutuskan desentralisasi secara dramatis, dengan diberikannya hak kuasa penuh kepada FPC untuk menjalankan bisnisnya sendiri Berdasarkan putusan perusahaan induk, Bingham dan timnya merasa perlu membentuk organisasi yang mampu dalam bertindak dan merespon pasar seperti para pesaingnya Case Facts

5 G2G2 M B Kemudian mereka akan menciptakan 200 profit center dengan tiap center diberikan tanggung jawab penuh (own bottom line). Nyatanya, kemampuan perusahaan dalam implementasi strategi baru tersebut malah dihambat oleh moral yang buruk dan sikap pesimis para middle manager bahkan meragukan kemampuan sendiri dalam menjalankan profit center Menurut pandangan Horace Parker, direktur eksekutif development FPC, mesti ada transformasi total organisasi yang meliputi: –corporate culture, –knowledge base, –skill levels, –style of leadership, –dan team orientation kepada seluruh karyawan Case Facts

6 G2G2 M B Umum: Perubahan persaingan bisnis yang semakin kompetitif Diputuskan untuk transformasi desentralisasi berupa profit centre FPC Keraguan mereka akan kemampuanya untuk mencapai sukses Diperlukan perubahan besar2an bagi sejumlah karyawan orang diseluruh USA mengenai: budaya, pengetahuan, keahlian, kepemimpinan, team orientasi harus dirubah. Core: Horace sebagai CEO FPC merasa bingung untuk memulai langkah dalam mentransformasi total perusahaannya mengingat FPC merupakan perusahaan besar dengan 18 ribu karyawan di seluruh AS dan hambatan berupa mental buruk dan sikap pesimis dari para karyawan dan manajernya Permasalahan

7 G2G2 M B Apa business objective yang harus digunakan Horace untuk menfokuskan aktivitasnya Apa objective dari pengembangan manajemen dan executive-nya? Bagaimana dia harus menyampaikan implikasi dari objective ini kepada pengembangan manajemen dan executive-nya? Sebagai tambahan terhadap pengembangan manajemen dan executive, apa yang perlu dirubah pada organisasi untuk mendukung tranformasi? Point diskusi

8 G2G2 M B Paradigma Melihat situasi persaingan yang ada, perusahaan ini membutuhkan Paradigma baru untuk menghadapi tantangan yang ada: Time Problem solved A B C Rules Clarification Problem Solving Phase Crisis Phase Sebaiknya paradigma baru Perlu diterapkan pada titik B ini Jangan sampai dititik C (terlambat) Terlambat Karena masih sukses Resistansi tinggi

9 G2G2 M B Perubahan paradigma Paradigma baru harus dilihat dalam kontek jangka panjang. Harus mempunyai: Courageous (punya keberanian) Intuitive Judgment (faith) Commitment to long term Paradigman baru dibutuhkan untuk mensolusikan masalah yang tidak bisa disolusikan dengan paradigma lama. “Step outside our boundary to have break through”, make fundamental change  shift paradigm pass the impossibility question (tanya hal apa yang tidak bisa dilakukan dengan system yang ada) develop paradigm practice openness and humility (no body perfect/know everything)

10 G2G2 M B Agent paradigma Paradigm outsider Paradigm pioneer Paradigm shelter

11 G2G2 M B Process of Strategic Management Membalikkan Target revenue Pesaing lebih efisien Standar perlindungan Pasar menuntut qualitas Pasar global Finansial Human Culture Strukture Decision making Past strategy & performance Work systems Kompetitif dengan efisiensi operasi dan fleksibilitas terhadap perlanggan Desentraliasi Kemandirian sebagai profit centre Perubahan paradigma Analisis

12 G2G2 M B Corporate Strategies: Turnaround or Retrenchment Referensi Teori Downsizing or streamlining organization in cost-cutting attempt to adjust to competitive environment Few opportunities and many environmental threats Important to develop HR practices to manage “survivors” Analysis Melihat kondisi perusahaan ini, perlu ada proses streamlining organisasi merespon ancaman dan peluang yang ada serta meningkatkan HR untuk dapat berjuang dan menang

13 G2G2 M B Business unit strategies Cost Leadership –Increases in efficiency and cutting of costs, then passing savings to consumer –Assumes price elasticity in demand for products or services is high –Assumes that customers are more price sensitive than brand loyal –HR strategy focuses on short-term performance measures of results and promoting efficiency through job specialization and cross-training Differentiation –In order to demand a premium price from consumers Attempting to distinguish organizational products or services from other competitors or Creating perception of difference –Organization offers employees incentives and compensation for creativity –HR strategy focuses on external hiring of unique individuals, and on retaining creative employees Focus –Business attempts to satisfy needs of only a particular group or narrow market segment (niche) –Strategic intent is to gain consumer loyalty of neglected groups of consumers –Strategic HR issue is ensuring employee awareness of uniqueness of market segment Thorough employee training and focus on customer satisfaction are critical factors Hiring members of target segment who are empathetic to customers in target segment

14 G2G2 M B HR and Shareholder Value Relationship Employee Skills Employee motivation Job design & Work structure Productivity Creativity Discretionary effort Improved Operating Performance PROFITS & GROWTHPROFITS & GROWTH MARKETVALUEMARKETVALUE STRATEGYSTRATEGY HRSYSTEMSHRSYSTEMS Source: Becker, Huselid, Pickus & Spratt (1997)

15 G2G2 M B HRM and Performance Behaviour Outcomes Effort / Motivation Co-operation Involvement Organisational citizenship Performance Outcomes High: Productivity Quality Innovation Low: Absence Labour turnover Conflict Customer Complaints Financial Outcomes Profits ROI Source: Guest (1997) HRM Strategy Differentiation (innovation) Focus (Quality) Cost (cost reduction) HRM Outcomes Commitment Quality Flexibility HRM Practices Selection Training Appraisal Rewards Job design Involvement Status Security

16 G2G2 M B Performance P = f ( A, M, O) A = Abilities (Knowledge, Skills, Competencies) M = Motivation (Personality, Motivation, Drive, Interest) O = Opportunity Adapted from Appelboom c.s. (2000)

17 G2G2 M B Components of Training and Development within an Integrated HRM System

18 G2G2 M B Dalam setiap perubahan environment bisnis harus diikuti dengan perubahan internal (paradigma). Urgensi perubahan harus disadari oleh seluruh jajaran dan harus dimulai dari level management. Dalam situasi tuntutan perubahan radikal dan menyeluruh meliputi aspek budaya, kepemimpinan, keahlian dan sosialisasi team. Maka dapat dilakukan melalui proses perubahan paradigman melalui training. Perubahan paradigman harus memberikan perubahan fundamental, ada agent perubahan paradigma, melakukan perubahan sendiri dan evaluasi tahapan perubahan paradigma yang terjadi. Pembentukan 200 profit centre perlu ditinjau karena akan mengakibatkan saling tumpang tindih/bersaing didalam mengambil pangsa pasar yang ada. Analisa dan teori

19 G2G2 M B Analisa 1.Business Objectives: Sharp people: SDM yang berkemampuan baik: skill, knowledge, maupun competencies (Ability), memiliki motivasi tinggi dan optimistis (Motivation), serta adanya kesempatan yang diberikan yang sebaiknya dijawab dengan pelaksanaan tugas sebaik-baiknya (Opportunity). Survive in the Market: melihat kondisi pasar dan pesaing maka perusahaan perlu melakukan langkah-langkah SDM strategis, spt: cost reduction, efisiensi, mengurangi jumlah karyawan dengan menyeleksi secara ketat sesuai kebutuhan perusahaan dan pasar, serta sistem training&development yang dapat menciptakan SDM berkualitas yang dapat membawa perusahaan untuk dapat bersaing, memiliki Competitive Advantage, dan jangka panjang Sustainable Competitive Advantage. Customer-based: PFC sebaiknya mengubah orientasi yang selama ini production-based menjadi customer-based yang selalu memenuhi permintaan pelanggan. Profit Center: PFC sebaiknya membangun profit center yang mandiri dan kuat

20 G2G2 M B Analisa 2. Objective pengembangan manajemen dan eksekutif: SDM: PFC sebaiknya menciptakan SDM yang tangguh dan memiliki motivasi tinggi serta optimisme sehingga diharapkan sebagai aset dasar perusahaan dalam bertahan, bersaing, dan memenangkan persaingan. Business: PFC sebagai salah satu perusahaan pengolahan kayu terbesar di AS hendaknya selalu memperhatikan keseimbangan antara strategi bisnis dan dampak lingkungan dari bisnisnya tersebut sehingga diharapkan FPC dianggap sebagai perusahaan ramah lingkungan bukan RAjin MenjaMAH lingkungan. Customer: Sebagai follow up dari point business, FPC sebaiknya menawarkan produk kepada customer yang ramah lingkungan, harga bersaing, dan tentu saja kualitas terbaik yang disesuaikan dengan kebutuhan customer. Financial: kondisi pasar dan persaingan ketat menyebabkan FPC sebaiknya melakukan cost reduction&efisiensi tanpa mengabaikan kualitas produk.

21 G2G2 M B Budaya: –Mengembangan sebuah budaya yang dinamis dan mandiri dan melihat dunia luar secara terbuka (global perspective). –Me-linkkan peran setiap unit dalam mendukung kemandirian unit kerja secara bisnis (bottom line). Skill dan knowledge –Keahlian managerial serta pengetahuan bisnis global harus dikembangkan untuk melihat prospek yang lebih luas kedepan (tidak terbatas kepada legacy skill dan knowledge), tetapi dapat melihat potensi peningkatan potensi knowledge kedepan yang dibutuhkan sesuai dengan pasar. Style leadership –Jenis leadership transformational-situational dapat diterapkan agar fleksible terhadap tuntutan dinamika bisnis serta adaptif terhadap variasi dari tipe karyawa yang ada. Orientasi team –Orientasi dapat dilakukan secara bertahap mulai dari proses penjelasan secara terbuka dari management mengenai permintaan komitment dukungan long term, kekuatan intuisi dan keberanian melakukan break through –Proses training melalui “creative team building” serta dilanjutkan pembentukan paradigm shift pada implementasinya (pioneer dan shetter). Solusi

22 G2G2 M B Business objective yang harus digunakan Horace untuk menfokuskan aktivitasnya: Survive in market, customer based, profit centre (comprehensif capability; independent company) Objective pengembangan manajemen dan executive: Business global, customer, financial dan leadership Menyampaikan implikasi dari objective ini kepada pengembangan manajemen dan executive-nya? Memberikan pengertian mengenai urgensi dari perubahan paradigma ini, tantangan pasar…change or die! Melalui training management dan executive Yang perlu dirubah pada organisasi untuk mendukung tranformasi: Membentuk unit team paradigm shift yang mengelola proses transformasi paradigm, mendorong melalui agent dan memonitornya. Rekomendasi

23 G2G2 M B Terima kasih


Download ppt "G2G2 M B CASE: Seeing the Forest and the Trees Module Human Resource – Organization Behaviour Part: Paradigm Phases and Practice Bandung, 20 April 2009."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google