Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Manajemen SDM Strategis. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDAHULUAN Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan. Modal sumber daya agar dapat.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Manajemen SDM Strategis. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDAHULUAN Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan. Modal sumber daya agar dapat."— Transcript presentasi:

1 Manajemen SDM Strategis

2 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDAHULUAN Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan. Modal sumber daya agar dapat bersaing meliputi sumber daya fisik (seperti : pabrik, peralatan, teknologi, dan lokasi geografis)), sumber daya organisasi (struktur, perencanaan, pengendalian, sistem-sistem koordinasi, dan hubungan kelompok), serta sumber daya manusia (SDM) (pengalaman, keterampilan dan kecerdasan para karyawan). Sumber daya tersebut berada di bawah kendali perusahaan yang memberikan keunggulan bersaing.

3 PENDAHULUAN Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM harus dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi perusahaan. Para manajer SDM harus (1) memberikan masukan terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif strategi tertentu; (2) memiliki pengetahuan khusus tentang sasaran- sasaran strategis organisasi; (3) mengetahui jenis-jenis keterampilan, perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk mendukung rencana strategis; serta (4) mengembangkan program- program agar dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki berbagai keterampilan, perilaku dan sikap.

4 MODEL BISNIS Model bisnis: sebuah kisah tentang cara perusahaan akan menciptakan nilai bagi para pelanggan, dan yang lebih penting, cara melakukannya secara menguntungkan. Kita sering mendengar atau membaca tentang perusahaan- perusahaan yang telah “mengubah model bisnisnya” dengan satu atau lain cara, tetapi apakah itu itu berarti tidak selalu jelas. Agar dapat memahami hal tersebut, kita perlu memahami beberapa konsep akuntansi dasar.

5 MODEL BISNIS Pertama, biaya tetap, dianggap sebagai biaya-biaya yang dikenakan terhadap beberapa jumlah unit produksi. Misalnya, jika Anda memproduksi pernak-pernik di pabrik, Anda harus membayar sewa pabrik, penyusutan mesin, utilitas, pajak kekayaan, dan sebagainya. Selain itu Anda biasanya memiliki sejumlah karyawan yang bekerja pada sejumlah jam dengan tarif tunjangan tertentu, dan ketika Anda mungkin dapat mengubahnya dari waktu ke waktu, Anda membayar total biaya tenaga kerja yang sama secara teratur sejak pabrik Anda berjalan dengan kapasitas 70 atau 95 persen. Kedua, biaya variabel: biaya-biaya yang berubah-ubah secara langsung terhadap unit produksi. Contohnya, seluruh bahan yang dimasukkan ke dalam objek yang diimajinasikan kemungkinan memiliki total biaya $10. Hal itu berarti Anda harus menetapkan setidaknya $10 per objek imajinasi, atau Anda bahkan tidak dapat menutupi biaya produksi variabel.

6 Ketiga adalah konsep “margin kontribusi” atau margin. Margin adalah perbedaan antara apa yang Anda tetapkan untuk produksi Anda dengan biaya variabel dari produk tersebut. Konsep tersebut disebut margin kontribusi karena merupakan hal-hal yang berkontribusi terhadap kemampuan Anda untuk menutup biaya tetap. Jadi, misalnya jika Anda dikenakan biaya $15 untuk setiap objek yang diimajinasikan, maka margin kontribusinya akan menjadi $5 (harga $15 – biaya variabel $10). Keempat, margin kotor adalah jumlah total margin yang Anda buat dan dihitung sebagai jumah unit yang terjual dikalikan dengan margin kontribusi. Jika Anda menjual unit, maka margin kotor Anda akan menjadi $ apakah Anda menciptakan keuntungan? Itu tergantung. Laba merupakan sesuatu yang tersisa setelah Anda membayar biaya variabel dan biaya tetap. Jika margin kotor Anda $ dan biaya tetap $ , maka Anda kehilangan $ Keempat, margin kotor adalah jumlah total margin yang Anda buat dan dihitung sebagai jumah unit yang terjual dikalikan dengan margin kontribusi. Jika Anda menjual unit, maka margin kotor Anda akan menjadi $ apakah Anda menciptakan keuntungan? Itu tergantung. Laba merupakan sesuatu yang tersisa setelah Anda membayar biaya variabel dan biaya tetap. Jika margin kotor Anda $ dan biaya tetap $ , maka Anda kehilangan $

7 MANAJEMEN STRATEGIS Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yaitu memiliki akar katanya daam bahasa militer. Istilah tersebut mengacu pada jenderal besar di balik perang atau pertempuran. Bahkan, Webster’s New American Dictionary mendefinisikan strategi sebagai “pekerjaan yang terampil dan koordinasi dari berbagai taktik” dan sebagai perencanaan dan manajemen yang cerdik.” Manajemen strategis merupakan proses dan pendekatan untuk mengatasi tantangan-tantangan kompetitif yang dihadapi suatu organisasi. Hal tersebut dapat dianggap sebagai pengelolaan “pola atau rencana yang menyatu padukan sasaran, kebijakan dan tindakan utama organisasi secara berurutan sehingga menjadi suatu kesatuan secara keseluruhan.” Strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan generik untuk bersaing atau berbagai penyesuaian dan tindakan tertentu yang diambil agar dapat berhubungan dengan sistem tertentu.

8 Manajemen strategis lebih dari sekumpulan jenis-jenis strategi. Merupakan proses untuk menganalisis siatuasi kompetisi yang dialami perusahaan, mengembangkan sasaran-sasaran strategis perusahaan, serta menyusun rencana tindakan dan alokasi sumber daya (manusia, organisasi, dan fisik) yang akan meningkatkan kemungkinan untuk mencapai sasaran- sasarannya. Pendekatan strategis semacam ini harus ditekankan pada MSDM. Para manajer SDM harus dilatih untuk mengidentifikasi masalah-masalah kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan dengan SDM, serta berpikir secara strategis tentang cara menanggapinya. Manajemen sumber daya manusia strategis – MSDM (strategic human resource management – SHRM) dapat dianggap sebagai “suatu pola penyebaran SDM yang direncanakan serta aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk memungkinkan suatu organisasi agar dapat mencapai sasaran- sasarannya.”

9 Contoh, banyak perusahaan telah mengembangkan sistem- sistemn manufaktur yang terintegrasi, seperti teknologi manufaktur yang maju, pengendalian persediaan yang tepat waktu, serta manajemen mutu total sebagai upaya untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. Namun demikian, sistem- sistem tersebut harus dijalankan oleh manusia. SHRM pada kasus-kasus tersebut melibatkan penilaian berbagai keterampilan karyawan yang dibutuhkan agar dapat menjalankan sistem-sistem tersebut dan terlebih dalam praktik- praktik MSDM, seperti seleksi dan pelatihan yang mengembangkan keterampilan-keterampilan tersebut bagi para karyawan. Agar dapat mengambil pendekatan strategis MSDM, kita harus terlebih dahulu memahami peran MSDM dalam proses manajemen strategis.

10 Unsur-Unsur dari Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis mempunyai dua fase yang berbeda, tetapi saling bergantung: perumusan strategi dan pelaksanaan strategi. Selama perumusan strategi (strategy formulation), kelompok-kelompok perencanaan strategis menentukan arah strategis dengan mendefinisikan misi dan sasaran-sasaran perusahaan, berbagai peluang dan ancaman eksternal, serta berabagi kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian, mereka menghasilkan berbagai alternatif strategis dan membandingkan kemampuan dari alternatif-alternatif tersebut agar dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran perusahaan.

11 Unsur-Unsur dari Proses Manajemen Strategis Selama pelaksanaan strategi (strategy implementation), organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya. Dalam hal, ini terdiri atas struktur organisasi, mengalokasikan berbagai sumber daya, memastikan bahwa perusahan memiliki para karyawan yang terampil untuk ditempatkan, serta mengembangkan sistem-sistem pengargaan yang menyelaraskan perilaku dengan sasaran-sasaran strategis organisasi. Kedua tahap manajemen organisasi tersebut harus dijalankan secara efektif. Proses tersebut melibatkan proses peredaran informasi dan pengambilan keputusan yang tetap. Figur 2.2 menyajikan proses manajemen strategis. Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi-organisasi telah mengakui bahwa keberhasilan proses manajemen strategis bergantung pada sejauh apa fungsi MSDM dilibatkan.

12 Model Proses Manajemen Strategis MisiSasaranPilihan strategi Kebutuhan sumber daya manusia Keterampila n Perilaku Budaya Analisis eksternal Peluang Ancaman Kemampuan sumber daya manusia Keterampilan Kemampuan pengetahuan Tindakan sumber daya manusia Perilaku Hasil (Produktivitas, kemangkiran, dan tingkat perputaran Kinerja perusahaan Produktivitas Kualitas Profitabilitas Praktik-praktik SDM RekrutmenAnalisis pekerjaan PelatihanPerancangan Manajemen pekerjaan kinerjaSeleksi Hubungan Pengembangan tenaga kerja Struktur Hubungan pembayaran antar karyawanInsetif Tunjangan Analisis internal Kekuatan kelemaha n Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Strategi-strategi Dadakan Evaluasi Strategi

13 Hubungan antara MSDM Pilihan strategi benar-benar untuk menjawab berbagai pertanyaan kompetisi, yaitu bagaimana perusahaan akan bersaing untuk mencapai misi-misi dan sasaran-sasarannya. Keutusan-keputusan tersebut terdiri atas menangani masalah- masalah tempat untuk bersaing, bagaimana cara bersaing, dan dengan apa kita bersaing yang diuraikan pada Figur 2.3. Dari pemikiran tersebut, perhatikan situasi di Chrysler yang dibahas pada kasus awal. Ingat bahwa Rencana Pemulihan dan Transformasi menyerahkan fokus yang baru pada produk- produk hemat bahan bakar dan pertumbuhan global.

14 Strategi Keputusan-keputusan tentang Persaingan 1.Di mana tempat untuk bersaing? Di dalam pasar atau kita akan bersaing dengan pasar apa (industri, produk, dll)? 2.Bagaimana cara bersaing? Pada kriteria atau karakteristik apakah yang akan membedakan kita dari pesaing? Biaya? Kualitas” Keandalan? Proses penyampaian? 3.Dengan apa kita akan bersaing? Sumber daya apakah yang akan memungkinkan kita untuk mengalahkan pesaing kita? Bagaimana kita bisa mendapatkan, mengembangkan dan menyebarkan sumber daya agar dapat bersaing?

15 Pergeseran dari truk-truk yang boros bahan bakar dan SUV untuk produk yang hemat bahan bakar menunjukkan jawaban berbeda dari pertanyaan “bagaimana cara bersaing.” Pendekatan pada pertumbuhan global menunjukkan jawaban dari pertanyaan “di mana tempat untuk bersaing” yang berbeda-beda. Peran MSDM dlm Perumusan Strategi Seperti digambarkan pada contoh sebelumnya, pertanyaan “dengan apa kita akan bersaing” sering kali menyajikan cara-cara ideal bagi MSDM untuk memengaruhi proses manajemen strategis. Ini dapat dimungkinkan melalui salah satu pilihan strategi yang membatasi atau memaksakan perasaan diantara tim eksekutif tentang bagaimana dan berapa biaya yang mungkin diperlukan perusahaan untuk memperoleh atau mengembangkan SDM (orang) sebagai strategi untuk mencapai keberhasilan

16 Sebagai contoh para eksekutif MSDM di PepsiCo dapat melihat bahwa perusahaan tidak memiliki keahlian dalam mengelola tenaga kerja restoran cepat saji. Peran tersebut membatasi para eksekuif untuk membantah perolehan karyawan karena kurangnya sumber daya tersebut. Di sisi lain, mereka mungkin telah memengaruhi keputusan dengan cara mendidik para eksekutif puncak melalui biaya-biaya (perekrutan, pelatihan, dan sebagainya) yang berkaitan dengan memperoleh orang-orang yang memiliki keterampilan- keterampilan yang tepat untuk mengelola tenaga kerja seperti itu.

17 Oleh karena itu, fungsi MSDM perlu dilibatkan pada setiap unsurnya. Salah satu penelitian terbaru dari 115 unit bisnis strategi dari 500 perusahaan versi majalah Fortune menemukan bahwa antara 49 dan 69 persen dari perusahaan-perusahaan memiliki beberapa keterkaitan antara MSDM dengan proses perencanaan startegis. Namun, tingkat keterkaitannya sangat bervariasi, dan penting untuk memahami tingkat-tingkat yang berbeda tersebut. Empat tingkat integrasi tampaknya terdapat antara fungsi MSDM dengan fungsi manajemen strategis: hubungan administratif, hubungan satu arah, hubungan dua arah, serta hubungan integratif. Tingkat-tingkat keterkaitan tersebut akan dibahas dalam kaitannya dnegan berbagai unsur manajemen strategis. Keterkaitan-keterkaitan tersebut terdapat pada Fibur 2.4.

18 Keterkaitan-keterkaitan antara Perencanaan Strategis dengan MSDM Perencanaan strategis Fungsi MSDM Fungsi MSDM Fungsi MSDM Fungsi MSDM Hubungan Strategi Hubungan Satu Arah Hubungan Dua Arah Hubungan Integratif

19 Hubungan Administratif Pada hubungan administratif (tingkat integrasi yang terendah), perhatian fungsi MSDM difokuskan pada berbagai aktivitas sehari-hari. Eksekutif SDM tidak memiliki waktu atau kesempatan untuk menggunakan wawasan strategis terhadap masalah-masalah MSDM. Fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan telah ada tanpa adanya masukan apapun dari departemen MSDM. Dengan demikian, pada tingkat integrasi ini, departemen MSDM benar-benar terpisah dari unsur proses manajemen strategis apa pun, baik dalam perumusan strategi maupun pelaksanaan strategi. Departemen MSDM hanya terlibat pada pekerjaan administratif yang tidak terkait dengan berbagai kebutuhan bisnis inti dari perusahaan.

20 Hubungan Satu Arah Pada hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan rencana strategis, kemudian menginformasikan rencana fungsi MSDM. Banyak orang yakin bahwa tingkat integrasi tersebut merupakan MSDM strategis, yaitu pern fungsi MSDM adalah merancang sistem-sistem dan/atau program-program yang menerapkan rencana strategis. Meskipun hubungan satu arah mengakui pentingnya SDM dalam menerapkan rencana strategis, hubungan tersebut menghalangi perusahaan dalam mempertimbangkan masalah-masalah SDM pada saat merumuskan rencana strategis. Tingkat integritas tersebut sering kali mengarah pada rencana-rencana strategis bahwa perusahaan tidak dpat menerapkannya dengan sukses.

21 Hubungan Dua Arah Hubungan dua arah memungkinkan adanya pertimbangan masalah-masalah SDM dalam proses perumusan strategi. Integritas tersebut terjadi pada tiga langkah yang berurutanl. Pertama, tim perencanaan strategis menginformasikan fungsi MSDM dari berbagai strategi yang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian, para eksekutif MSDM menganalisis dampak-dampak SDM dari berbagai strategi menyajikan hasil analisis tersebut kepada tim perencanaan strategis. Pada akhirnya, setelah keputusan strategis dibuat, rencana strategis diteruskan kepada eksekutif MSDM yang mengembangkan program untuk diterapkan. Fungsi perencanaan strategis dan fungsi MSDM saling bergantung pada hubungan dua arah.

22 Hubungan Integratif Hubungan integratif bersifat dinamis dan banyak segi berdasarkan interaksi yang terus menerus dari pada interaksi yang berurutan. Pada banyak kasus, eksekutif MSDM merupakan anggota tim manajemen senior yang utuh. Alih-alih proses pertukaran informasi yang berulang-ulang, perusahaan- perusahaan dengan hubungan integratif mempunyai fungsi- fungsi MSDM yang dibangun langsung ke dalam proses-proses perumusan dan pelaksanaan strategi. Peran inilah yang akan kita bahas pada bagian lain dalam bab ini.

23 F ungsi MSDM dilibatkan baik pada perumusan strategi maupun pelaksanaan strategi. Para eksekutif MSDM memberikan informasi kepada para perencana strategis tentang berbagai kemampuan SDM perusahaan, serta berbagai kemampuan tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari praktik-praktik SDM. Informasi tentang berbagai kemampuan SDM dapat membantu para manajer puncak dalam memilih strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan seberapa baik setiap alternatif strategi yang akan diimplementasikan. Setelah pilihan strategi ditetapkan, peran dari berbagai perubahan MSDM terhadap pengembangan dan penyelarasan praktik-praktik MSDM akan memberikan berbagai keterampilan yang dibutuhkan kepada para karyawan perusahaan agar dapat menerapkan strategi.

24 PERUMUSAN STRATEGI Lima unsur utama dari proses manajemen strategis berkaitan dengan perumusan strategi. Unsur-unsur tersebut digambarkan pada Figur 2.5. Unsur pertama adalah misi organisasi. Misi adalah pernyataan tentang alasan pendirian organisasi yang biasanya ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi/ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi dan/atau nilai-nilai yang diterima oleh para pelanggan, serta teknologi yang digunakan. Penyataan misi sering kali disertai dengan pernyataan visi dan atau nilai-nilai perusahaan. Contohnya, Tabel 2.1 menggambarkan misi dan nilai-nilai Merck & Co, Inc.

25 Perumusan Strategi Analisis eksternal Peluang Ancaman MisiSasaranPilihan strategi Analisis internal Kekuatan Kelemahan

26 Sasaran-sasaran (goals) organisasi adalah apa yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka menengah hingga jangka panjang di masa depan; sasaran-sasaran organisasi mencerminkan cara misi akan dilakukan. Sasaran menyeluruh dari kebanyakan perusahaan-perusahaan yang menciptakan laba di AS adalah untuk memaksimalkan kekayaan para pemegang saham. Analisis eksternal (external analysis) terdiri atas aktivitas untuk menelaah lingkungan operasi organisasi agar dapat mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman strategis. Contoh-contoh tentang berbagai peluang adalah berbagai pasar pelanggan yang tidak dilayani, berbagai kemajuan teknologi yang dapat membantu perusahaan, serta himpunan tenaga kerja yang belum diserap.

27 Analisis internal (internal analysis) berusaha mengidentifikasi berbagai kekuatan dalam kelemahan organisasi. Analisis internal berfokus pada kuantitas dan kualitas sumber daya yang tersedia bagi organisasi, yaitu keuangan, modal, teknologi, dan SDM. Analisis eksternal dan internal merupakan gabungan dari analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Setelah melewati analisis SWOT, tim perencanaan strategis memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan agar dpat menghasilkan sejumlah alternatif strategi. Para manajer strategi membandingkan kemampuan dari berbagai alternatif tersebut agar dapat mencapai sasaran- sasaran strategis organisasi, kemudian mereka membuat pilihan strategi (strategic choise). Pilihan strategi merupakan strategi organisasi yang menguraikan cara-cara organisasi untuk berusaha memenuhi misi dan mencapai sasaran-sasaran jangka panjang. Para manajer strategi membandingkan kemampuan dari berbagai alternatif tersebut agar dapat mencapai sasaran- sasaran strategis organisasi, kemudian mereka membuat pilihan strategi (strategic choise). Pilihan strategi merupakan strategi organisasi yang menguraikan cara-cara organisasi untuk berusaha memenuhi misi dan mencapai sasaran-sasaran jangka panjang.

28 PELAKSANAAN STRATEGI Ada lima variable penting yang menetukan keberhasilan pelaksanaan strategi: Struktur organisasi Struktur organisasi Perancanagan tugas: seleksi, pelatihan, dan pengembangan orang Perancanagan tugas: seleksi, pelatihan, dan pengembangan orang Sistem-sistem penghargaan Sistem-sistem penghargaan Jenis-jenis informasi dan Jenis-jenis informasi dan Sistem informasi Sistem informasi Dalam hal MSDM memiliki tanggung jawab tiga dari lima variable pelaksanaan yaitu: tugas, orang dan system penghargaan. Disamping pula dapat mempengaruhi dua variable yang tersisa yakni: strutur dan informasi serta proses- proses keputusan. Agar tugas dapat dilaksanakan secara sukses maka harus dirancang dan dikelompokkan dalam pekerjaan dengan cara yang efisient dan efektif

29 Jadi Fungsi MSDM dalam hal ini: Memastikan bahwa perusahaan memiliki jumlah karyawan yang tepat sesuai dengan tingkat dan jenis ketrampilan yang dibuthkan oleh rencana strategis Memastikan bahwa perusahaan memiliki jumlah karyawan yang tepat sesuai dengan tingkat dan jenis ketrampilan yang dibuthkan oleh rencana strategis mengambangkan sistem pengendalian agar karyawan mampu bertindak dengan cara yang bisa mendorong pencapaian sasaran yang ditetapkan oleh rencana strategis mengambangkan sistem pengendalian agar karyawan mampu bertindak dengan cara yang bisa mendorong pencapaian sasaran yang ditetapkan oleh rencana strategis Seperti yang kita lihat pada Figur 2.6, MSDM memiliki tanggung jawab utama untuk tiga dari lima variabel pelaksanaan: tugas, orang dan sistem penghargaan. Selain itu, MSDM dapat langsung memengaruhi dua variabel yang tersisa: struktur dan informasi serta proses-proses keputusan.

30 Variabel-variabel yang harus dipertimbangkan pada pelaksanaan strategi Struktur organisasi Jenis-jenis informasi Strategi pasar produk System- sistem penghargaan Seleksi, pelatihan, dan pengemba ngan orang Perancangan tugas Kinerja

31 Bagaimana melaksanakan strategi fungsi MSDM? Seperti ditunjukkan pada Figur 2.7, pelaksanaan tersebut dapat tercapai melalui pengelolaan praktik-praktik MSDM: analisis/perancangan pekerjaan, rekrutmen, sistem-sistem seleksi, program-program pelatihan dan pengembangan, sistem-sistem manajemen kinerja, sistem-sistem penghargaan serta program-program hubungan tenaga kerja.

32 Pelaksanaan Strategi Praktik-praktik SDM RekrutmenAnalisis pekerjaan PelatihanPerancangan Manajemen pekerjaan kinerjaSeleksi Hubungan Pengembangan tenaga kerjaStruktur Hubungan pembayaran antar karyawanInsetif Tunjangan Pilihan strategi Kebutuhan sumber daya manusia Keterampilan Perilaku Budaya Kemampuan sumber daya manusia Keterampilan Kemampuan Pengetahuan Tindakan sumber daya manusia Perilaku Hasil (produktivitas, kemangkiran, dan tingkat perputaran) Kinerja perusahaan Produktivitas Kualitas profitabilitas Strategi-strategi dadakan

33 Analisis dan Perancangan Pekerjaan Analisis pekerjaan (job analysis) merupakan proses untuk mendapatkan informasi terperinci tentang pekerjaan. Perancangan pekerjaan (job design) ditujukan kepada tugas- tugas yang harus dikelompokkan ke dalam suatu pekerjaan tertentu. Cara pekerjaan dirancang harus memiliki hubungan yang penting dengan strategi organisasi karena strategi masyarakat tugas-tugas yang baru dan berbeda ataupun cara- cara yang berbeda untuk melaksanakan tugas-tugas yang sama.

34 Menu Pilihan-pilihan Praktik MSDM Analisis dan Perancangan Pekerjaan Beberapa tugas Tugas-tugas yang sederhana Membutuhkan beberapa keterampilan Uraian pekerjaan secara khusus Banyak tugas Tugas-tugas yang rumit Membutuhkan banyak keterampilan Urian pekerjaan secara umum Rekruitmen dan Seleksi Sumber-sumber eksternal Sosialisasi terbatas Penilaian keterampilan secara khusus Jalur karier yang sempit Sumber-sumber internal Sosialisasi secara luas Penilaian keterampilan secara umum Jalur karier yang luas Pelatihan dan Pengembangan Fokus pada keterampilan pekerjaan saat ini Orientasi pada individu Melatih beberapa karyawan Spontan, tidak terencana Fokus pada keterampilan pekerjaan di masa mendatang Orientasi pada kelompok Melatih seluruh karyawan Direncanakan, sistematis Manajemen Kinerja Kriteria pada perilaku Orientasi pada perkembangan Kriteria jangka pendek Orientasi pada individu Kriteria pada hasil Orientasi pada administrasi Kriteria jangka panjang Orientasi pada kelompok

35 Struktur Pembayaran, Insentif dan Tunjangan Bobot pembayaran berdasarkan gaji dan tunjangan Insentif jangka pendek Penekanan pada ekuitas internal Insentif berdasarkan individu Bobot pembayaran berdasarkan insentif Insentif jangka panjang Penekanan pada ekuitas eksternal Insentif berdasarkan kelompok Hubungan Tenaga Kerja dan Hubungan Antarkaryawan Tawar-menawar secara kolektif Pengambilan keputusan atas-bwah Prosesnya bersifat formal Memandang karyawan sebagai biaya Tawar menawar secara individual Partisipasi dalam pengambilan keputusan Tidak ada proses Memandang karyawan sebagai aset

36 Perekrutan dan Seleksi Karyawan Rekrutmen (recruitment) adalah proses yang dapat dilakukan melalui upaya organisasi untuk mencari para pelamar kerja agar mendapatkan pekerjaan yang potensial. Seleksi (selection) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan berupaya untuk mengidentifikasi para pelamar dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik-karakteristik lain yang diperlukan sehingga akan membantu perusahaan tersebut untuk mencapai sasaran-sasarannya. Perusahaan-perusahaan yang terlibat pada berbagai strategi yang berbeda-beda membutuhkan jenis-jenis dan jumlah karyawan yang berbeda- beda. Dengan demikian, strategi yang akan dikejar oleh perusahaan akan berdampak langsung terhadap jenis-jenis karyawan yang dicari untuk direkrut dan dipilih.

37 Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Pelatihan: Usaha yang direncakan untuk mempermudah proses pembelajaran tentang pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan, ketrampilan dan perilaku karyawan Pengembangan: Usaha untuk memperoleh pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang dapat m,eningkatkan kemampuan para karyawan guna memenuhi berbagai tantangan pekerjaan yang ada atau bahkan belum ada

38 Manajemen Kinerja Manajemen kinerja digunakan untuk memastikan bahwa aktivitas-aktivitas para karyawan dan hasil-hasilnya sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi. Manajemen kinerja melibatkan penetapan aktivitas-aktivitas dan hasil-hasilnya yang akan mengakibatkan keberhasilan perusahaan dalam menrapkan strategi. Contohnya, perusahaan-perusahaan yang “mapan” (tidak bervariasi) cenderung memiliki sistem-sistem evaluasi yang disebut penilaian kinerja yang dilakukan oleh para manajer yang subyektif.

39 Struktur Pembayaran, Insentif dan Tunjangan Sistem pembayaran berperan penting dalam penerapan startegi. Pertama, tingkat pembayaran yang tinggi dan/atau berbagai tunjangan relatif terhadap para pesaing dapat memastikan bahwa perusahaan mampu menarik dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas tinggi, tetapi ini mungkin berdampak negatif terhadap seluruh biaya tenaga kerja perusahaan. Kedua, dengan mencoba untuk membayar sesuai dengan kinerja, perusahaan dapat membangkitkan aktivitas- aktivitas khusus dan tingkat-tingkat kinerja dari para karyawan.

40 Berbagai Kebutuhan MSDM dalan Jenis-jenis Strategi Ketika seluruh jenis strategi membutuhkan orang-orang yang kompeten dalam pengertian generik, tiap-tiap strategi juga membutuhkan jenis-jenis karyawan yang berbeda-beda dengan jenis-jenis perilaku dan sikap berbeda pula. Seperti yang telah kita catat sebelumnya, strategi yang berbeda-beda mensyaratkan para karyawan untuk memiliki berbagai keterampilan khusus dan memperlihatkan berbagai “perilaku peran” yang berbeda-beda. Perilaku peran (role behaviours) merupakan perilaku-perilaku yang dibutuhkan oleh seorang individu dalam perannya sebagai karyawan tetap pada lingkungan pekerjaan sosial. Perilaku peran tersebut bervariasi pada sejumlah dimensi. Selain itu, perilaku peran yang berbeda-beda membutuhkan strategi-strategi yang berbeda- beda.

41 Strategi yang Terarah Sebagaimana telah dibahas sebelumnya pada bab ini, tipologi strategi bermanfaat untuk mengelompokkan berbagai cara organisasi-organisasi yang berbeda-beda yang berusaha untuk bersaing di dalam suatu industri. Namun, kita juga perlu memahami ukuran peningkatan (pertumbuhan) atau penurunan (perampingan) yang memengaruhi fungsi MSDM. Contohnya, tim manajemen puncak mungkin memutuskan bahwa mereka perlu berinvestasi lebih banyak dalam bentuk pengembangan produk atau diversifikasi sebagai sarana pertumbuhan. Dengan jenis-jenis strategi tersebut, fungsi MSDM akan lebih bermanfaat jika membantu mengevaluasi kelayakan dari berbagai alternatif dan mengembangkan program-program yang mendukung pilihan strategi.

42 Strategi-strategi Konsentrasi Strategi-stategi konsentrasi (concentration strategy) mensyaratkan perusahaan-perusahaan untuk mempertahankan berbagai keterampilan pada saat ini yang dapat memberikan makna untuk menjaga keterampilan-keterampilan tersebut agar tetap tajam diantara orang-orang dalam organisasi, program- program kompenasi yang berfokus untuk mempertahankan orang-orang yang memiliki berbagai keterampilan. Penilaian dalam strategi tersebut cenderung lebih bersikap perilaku karena lingkungannya lebih pasti dan perilaku-perilaku tersebut diperlukan untuk mencapai kinerja efektif yang cenderung akan ditetapkan melalui pengalaman yang luas.

43 Strategi-strategi Pertumbuhan Internal Strategi-strategi pertumbuhan internal (internal growth strategy) menghadirkan permasalahan penempatan karyawan yang unik. Pertumbuhan mengharuskan suatu perusahaan untuk terus mempekerjakan, memindahkan mempromosikan para individu, dan melakukan ekspansi ke pasar-pasar yang berbeda dapat mengubah berbagai keterampilan yang diperlukan yang harus dimiliki para calon karyawan. Selain itu, berbagai penilaian sering kali berasal dari perbaduan antara perilaku dengan hasilnya. Penekanan pada penilaian perilaku berasal dari pengetahuan tentang berbagai yang efektif pada pasar produk tertentu, serta hasil-hasil penilaiannya berfokus untuk mencapai sasaran-sasaran pertumbuhan. Berbagai kebutuhan pelatihan berbeda-beda, bergantung pada cara perusahaan berusaha untuk tumbuh secara internal. Contohnya, jika suatu organisasi berusaha memperluas pasar, pelatihan akan berfokus pada pengetahuan dari setiap pasar, terutama ketika perusahaan tersebut melakukan ekspansi pasar ke pasar internasional.

44 Merger dan Akuisisi Saat ini, kita semakin banyak melihat konsolidasi dalam berbagai industri dan merger lintas industri. Contoh, akhir- akhir ini, British Petroleum melakukan perjanjian untuk mengakuisisi Amoco Oil yang menyatakan diri untuk melakukan konsolidasi atau pengurangan jumlah perusahaan- perusahaan yang berada pada industri tersebut. Apapun jenisnya, satu hal yang pasti, merger dan akuisisi terus meningkat, dan MSDM perlu dilibatkan. Selain itu, merger tersebut lebih sering terdiri ats banyak merger secara global meskipun adanya beberapa peringatan bahwa merger tersebut mungkin tidak akan efektif.

45 Perampingan Saat ini, meningkatkan kepentingan organisasi-organisasi pada lingkungan yang kompetitif merupakan peran MSDM dalam bentuk perampingan (downsizing) atau “penciutan.” Jumlah organisasi- organisasi yang mengalami perampingan telah meningkat secara signifikan. Kecenderungan yang baru tersebut tampaknya mewakili “pergolakan” para karyawan, dimana perusahaan-perusahaan memberhentikan mereka dengan berbagai keterampilan yang usang atau menghapus seluruh perusahaan-perusahaan yang berada pada pasar-pasar yang menurun sekaligus membangun perusahaan- perusahaan dan kantor karyawan di pasar-pasar yang lebih baru dengan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Contohnya, IBM memangkas orang dan meningkatkan tenaga kerja sebesar pada tahun Saat ini, Wakil Presiden Senior bidang SDM dari IBM Randy McDonald memperkirakan bahwa 15% dari berbagai keterampilan tenaga kerja menjadi usang setiap tahun.

46 Jumlah Pemutusan Hubungan Kerja pada 1990-an

47 Berbagai Dampak Perampingan terhadap Hasil- hasil yang Diinginkan Hasil yang Diinginkan Presentasi untuk Mencapai Hasil yang Diinginkan Pengurangan biaya Peningkatan laba Peningkatan arus kas Peningkatan produktivitas Peningkatan tingkat pengembalian investasi Peningkatan keunggulan bersaing Pengurangan birokrasi Peningkatan pengambilan keputusan Peningkatan kepuasan pelanggan Peningkatan penjualan Peningkatan pangsa pasar Peningkatan kualitas produk Kemajuan teknologi Peningkatan inovasi Pencegahan terhadap pengambilalihan 46%

48 Evaluasi dan Pengendalian Strategi Unsur terakhir dari proses manajemen strategis adalah evaluasi dan pengendalian strategi. Sejauh ini, kita telah berfokus pada perencanaan dan pelaksanaan strategi. Namun, hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk terus memantau efektivitas strategi dan proses pelaksanaannya. Pemantauan tersebut dapat memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi berbagai bidang masalah serta memperbaiki struktur-struktur dan strategi-strategi yang ada dan menyusun yang baru. Dalam proses tersebut, kita melihat strategi-strategi yang muncul dan sifat kritis SDM dalam keunggulan bersaing.

49 PERAN SDM DALAM MENYEDIAKAN KEUNGGULAN BERSAING STRATEGIS Sejauh ini, kami telah menyajikan proses manajemen strategis, termasuk prosedur langkah demi langkah tentang berbagai masalah MSDM yang timbul sebelum menentukan strategi dan praktik-praktik MSDM agar dapat dikembangkan untuk melaksanakan strategi tersebut. Namun, kita harus mencatat bahwa SDM dapat menyediakan keunggulan bersaing strategis menurut dua cara tambahan: melalui startegi-strategi dadakan dan peningkatan daya saing.

50 Strategi-strategi Dadakan Setelah membahas tentang proses manajemen strategis, kita juga harus membedakan antara strategi-strategi yang direncanakan dengan strategi-strategi dadakan. Kebanyakan orang menganggap strategi-strategi sebagai keputusan- keputusan yang proaktif dan rasional yang diarahkan pada beberapa sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Sejauh ini, pandangan tentang strategi telah kami sajikan pada bab yang berfokus pada strategi-strategi yang direncanakan. Strategi- strategi yang direncanakan merupakan hasil dari proses pengambilan keputusan secara rasional yang digunakan para manajer puncak ketika mereka mengembangkan rencana strategis. Ide tentang strategi-strategi dadakan dibuktikan dengan adanya putaran umpan balik pada Figur 2.2.

51 Meningkatkan Daya Saing Perusahaan Suatu cara yang berkaitan dengan SDM yang dapat menjadi sumber keunggulan bersaing adalah melalui pengembangan himpunan modal manusia yang memberikan kemampuan yang unik kepada perusahaan agar beradaptasi dengan suatu lingkungan yang selalu berubah. Baru- baru ini, para manajer tertarik pada ide tentang “organisasi pembelajar” dimana orang-orang terus memperluas kemampuan mereka agar dapat mencapai hasil-hasil yang mereka inginkan. Ide tersebut mengharuskan perusahaan untuk berada dalam keadaan belajar secara terus menerus melalui pemantauan lingkungan, pencernaan informasi, pengambilan keputusan dan restrukturisasi yang fleksibel agar dapat bersaing pada lingkungan tersebut. Perusahaan-perusahaan yang telah mengembangkan kemampuan pembelajaran tersebut memiliki keunggulan bersaing.meskipun sistem-sitem pemrosesan informasi pada organisasi tertentu dapat menjadi suatu bentuk bantuan, pada akhirnya, orang-orang (modal manusia) dapat membentuk perusahaan yang menyediakan bahan baku dalam bentuk organisasi pembelajar.

52 Dengan demikian, peran SDM dalam keunggulan bersaing harus terus meningkat karena perubahan yang cepat pada lingkungan bisnis saat ini. Hal tersebut menjadi semakin jelas bahwa sebagai pembuat mobil AS, perusahaan telah meningkatkan kualitas mobil-mobil mereka agar dapat bersaing dengan Jepang. Para pesaing tersebut telah mengembangkan sistem-sistem manufaktur yang fleksibel dan adaptif sehingga mereka dapat menanggapi berbagai kebutuhan pelanggan secara lebih cepat. Fleksibilitas proses manufaktur tersebut memperbolehkan strategi dadakan untuk datang langsung dari pasar dengan menentukan dan menanggapi perpaduan keinginan pelanggan yang tepat. Bagaimanapun juga, hal tersebut mensyaratkan bahwa perusahaan mempunyai orang-orang di tempat yang memiliki berbagai keterampilan agar mereka sama-sama dapat beradaptasi dengan cepat.


Download ppt "Manajemen SDM Strategis. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDAHULUAN Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan. Modal sumber daya agar dapat."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google