Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy Bersaing pada market space yang sama Mengalahkan kompetitor yang sudah ada Ekploitasi demand yang sudah ada.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy Bersaing pada market space yang sama Mengalahkan kompetitor yang sudah ada Ekploitasi demand yang sudah ada."— Transcript presentasi:

1

2 Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy Bersaing pada market space yang sama Mengalahkan kompetitor yang sudah ada Ekploitasi demand yang sudah ada Mengikuti Value-Cost trade-off Aliansi sistem dan aktivitas pada difrensiasi atau low cost Menciptakan market space yang baru Kompetitor sudah tidak relevan lagi Menciptakan dan menangkap demand baru Memecahkan Value-Cost trade-off Aliansi sistem dan aktivitas mengejar difrensiasi baru dan lowcost

3 Substantially Higher Returns from Investments in Blue Oceans Business Launch Revenue Impact Profit Impact Red Oceans Market-Competing Business Launches Blue Oceans Market-Creating Business Launches

4 Blue Ocean Strategy: Konsep dasar Blue Ocean Strategy adalah Value Innovation. Bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di Red Ocean yang sangat kompetitive dan berdarah, menuju pada Blue Ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Value Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang disesuaikan dengan harga jual dan beaya. Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan cermat.

5

6

7

8

9 Strategy Canvas: Strategy canvas adalah framework untuk menganalisa industri, pemain terbaik, dan kompetitor kita dengan menjabarkan elemen2 penting dari persaingan. Pemahaman akan produk, service, delivery, dan kelebihan/ kekurangan dari masing2 elemen penting dalam bisnis ini akan berguna untuk membangun Blue Ocean Strategy baru yang berbeda dengan persaingan pada Red Ocean. Harus diperhatikan ketajaman memilih apa saja yang perlu diperhatikan dalam Strategy Canvas ini. Misalkan dalam industri sirkus: Pemain bintang, hewan, lelucon, panggung, harga… dan lain2. Strategy canvas menggambarkan industri, pemain terbaik, dan apa kesempatan kita untuk menjadi berbeda.

10 Smaller Regional Circus Ringling Brothers hi offering level lo Price Fun & Humor Unique Venue Aisle Concessions Multiple Show Arenas Thrills & Danger Animal Shows Star Performers Theme Refined Viewing Environment Multiple Productions Artistic Music & Dance Cirque du Soleil The Strategy Canvas of Cirque du Soleil

11

12 Cirque de Soleil Mystere Cirque de Soleil Mystere

13

14 The Strategy Canvas of Cirque du Soleil hi offering level lo Price Fun & Humor Unique Venue Aisle Concessions Multiple Show Arenas Thrills & Danger Animal Shows Star Performers Theme Refined Viewing Environment Multiple Productions Artistic Music & Dance Cirque du Soleil Reduce Eliminate Raise Create © Kim & Mauborgne 2006 Ringling Brothers Smaller Regional Circus

15

16

17

18 Personal Finance Software The Pencil Personal Finance Software Industry hi offering level lo PriceSpeedAccuracy Optional FeaturesEase of Use Quicken

19

20

21

22

23

24

25 Four Actions Framework ERRC: Dalam membentuk Blue Ocean Strategy ada 4 kunci action yang harus dipilih supaya lepas dari persaingan dan memberi nilai tambah luar biasa. 1.Eliminate: Faktor apa yang dianggap umum dalam industry ini yang perlu dihilangkan sama sekali? 2.Reduce: Faktor apa yang menjadi standard industry ini perlu untuk sangat dikurangi sampai dibawah standard? 3.Raise: Faktor apa yang perlu dinaikkan dengan banyak diatas standar industry? 4.Create: Faktor baru apa yang perlu diciptakan untuk menciptakan Value Innovation yang sangat menarik pelanggan dan tidak ada pada standard industry ini?

26 Buyer Utility Map 1. Purchase 2. Delivery 3. Use 4. Supplements 5. Maintenance 6. Disposal Customer Productivity Simplicity Convenience Risk Fun and Image Environmental friendliness The Six Stages of the Buyer Experience Cycle The Six Utility Levers

27 Pilihan: Dalam penentuan sebuah strategi, kita selalu dihadapkan pada pilihan. Dalam keterbatasan kita, kita harus menentukan apa yang perlu dan apa yang tidak. Berdasarkan pilihan2 inilah kita membentuk strategi kita. Sebuah perusahaan, divisi, ataupun personal punya sumber daya (waktu, tenaga, brand, finansial, koneksi, proses, dll) yang sangat terbatas; jadi pilihan yang satu akan menimbulkan konsekwensi pada hal lainnya. Pilihan yang tepat jadi kunci. Service yang super baik akan membuat beaya tinggi dan harga mahal, apa benar klien kita menginginkan service yang sangat baik? Kita harus menciptakan Value besar dan Low Cost pada saat yang bersamaan.

28 Creating New Market Space: 1.Industry 2.Strategic Group 3.Buyers group 4.Scope of Product/Service Offering 5.Orientasi Fuctional-Emotional 6.Time Fokus pada kompetitor di dalam industri. Fokus pada kelompok kelas dari produk. Melayani lebih baik lagi pada kelompok pembeli Produk dan service yang ditawarkan pada industri ini Fokus memperbaiki nilai dan harga dari fungsi dan emosi produk. Mengantisipasi apa yang terjadi diluar dan mengadaptasi diri. Mencari alternatif industri lain Mencari kelompok kelas yang lain. Menciptakan kelompok pembeli baru. Menawarkan produk dan service lain yang tidak ada sebelumnya Membuat nilai fungsi atau emosional yang baru dan berbeda Proaktif dalam menciptakan trend baru dari waktu ke waktu Head To Head Competition: Blue Ocean creation:

29 Cirque de Soleil “O” Cirque de Soleil “O”

30

31 Three Tiers of Noncustomers There are three tiers of noncustomers that can be transformed into customers. They differ in their relative distance from your market. The first tier of customers minimally buy an industry’s offering out of necessity. The second tier of noncustomers refuse to use your industries offerings. The third tier are noncustomers who have never thought of your market’s offerings as an option. Your Market First Tier Second Tier Third Tier

32

33 Contoh Alternatif Industri: Bioskop bersaing tidak hanya dengan bioskop tetapi juga dengan restoran, karena sama2 mempunyai fungsi entertainment malam hari bersama keluarga Tiket pesawat yang murah mengejar harga tiket kereta api NetJets menjual pesawat pribadi dalam satuan 1/16 nya, private jet sharing menjadi alternatif membeli pesawat yang mahal, dan naik pesawat komersial biasa i-Mode DoCoMo merupakan alternatif atas wireless internet dan handphone

34

35 NetJets

36

37

38 Contoh Strategic Group: Toyota menciptakan Lexus untuk Luxury model mobilnya, melepaskan diri dari group kelas tengah pembeli mobil, membidik kelas atas Swatch sebagai arloji asli Swiss membidik market lain dibanding arloji Swiss lainnya Curves adalah health club yang khusus untuk wanita, murah, dan praktis dengan lokasi di luar pusat kota Porche dengan mobil mahalnya, masuk pada Boxter yang dijual setengah harga Porche lain, dan membuat SUV untuk market yang lainnya

39

40 Swatch

41

42

43 Curves

44

45

46 Contoh Buyers Group: Iklan obat yang mulai membanjir untuk produk obat yang harus memakai resep, tujuannya supaya keputusan memilih obat tidak lagi hanya tergantung pada dokter Bloomberg mengubah sistem informasi untuk pedagang saham dengan memfokuskan model informasinya lebih untuk pialang saham, dan bukan pada pemakai Informasi Teknologi Novo Nordisk membuat obat insulin yang dapat dipakai oleh penderita diabetes tanpa bantuan dokter dengan menggunakan sistem yang mudah Novopen, dan inovasi terbarunya mempunyai memory pada pen tersebut jadi tidak mungkin pemakai lupa melakukan dua kali penyuntikan walaupun lupa

47

48

49 Contoh Scope of Offering: Barnes & Noble, toko buku yang mempunyai café didalamnya dimana orang dapat makan kecil, minum kopi, sambil memilih dan membaca buku Menggabungkan bioskop dengan pelayanan penitipan bayi akan memudahkan orang di negara barat supaya tidak perlu mencari baby sitter selama menonton Coffee shop yang mulai umum dalam menyediakan komputer untuk kebutuhan internet Ruang tunggu di bandara udara menyediakan ahli pijat refleksi

50

51 Contoh Functional-Emotional: Swatch, pabrik arloji SWISS yang membuat arloji sebagai fashion produk berkwalitas yang tidak mahal. Bodyshop yang merubah bisnis fashion yang penuh “emosi kepurapuraan” menjadi lebih fungsional. QB house, berasal dari Jepang, adalah tempat potong rambut untuk pria, yang “murah”, cepat, praktis dan tanpa pelayanan yang berlebihan. Viagra bukan lagi “medical treatment”, tetapi telah menjadi “lifestyle enhancement”.

52

53 Swatch

54

55

56 Look Across Time: iPod diciptakan Apple pada saat yang tepat ketika industri music sedang dalam kebingungan, dan tidak ada persaingan disitu. iPod mampu menampung ribuan lagu CNN menciptakan demand untuk 24-jam berita real time yang disiarkan langsung CISCO menciptakan produk yang akan dibutuhkan orang melihat jalur waktu akan kebutuhan tersebut Dalam penciptaan market space yang baru dengan melihat waktu ini ada 3 hal penting untuk menjadi proactive melihat jalur waktu adalah: 1.Perjalanan service/produk akan merubah industri kita; 2.Tidak dapat dikembalikan lagi; 3.Arahnya sudah jelas

57

58

59

60 Tanadi Santoso Chief Catalyst Officer Sam-Design PT. Kompakindo Media Dewata Kombes M Duriyat 39 Surabaya Tel: PT. Sam Indonesia Plaza Lippo 11th Floor Jend. Sudirman Kav.25 Jakarta Tel


Download ppt "Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy Bersaing pada market space yang sama Mengalahkan kompetitor yang sudah ada Ekploitasi demand yang sudah ada."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google