Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGIK 05/03/2015 Resista Vikaliana 1.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGIK 05/03/2015 Resista Vikaliana 1."— Transcript presentasi:

1 ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGIK 05/03/2015 Resista Vikaliana 1

2 Komposisi Manajemen Strategik  Scanning Lingkungan  Memformulasikan Strategi  Mengimplementasikan Strategi  Evaluasi dan Pengendalian 05/03/2015Resista Vikaliana 2

3 Unsur Dasar Dalam Proses Manajemen Strategik Scanning Lingkungan formulasi Strategi Evaluasi Implementasi Strategi 05/03/2015Resista Vikaliana 3

4 Model Manajemen Strategik Lingkungan Scanning Lingkungan Sosial Lingkungan Industri Eksternal Struktur Wewenang Budaya Sumber Daya Kompetensi Asset, dll Internal Implementasi Formulasi Evaluasi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Budget Prosedur Performa 05/03/2015Resista Vikaliana 4

5 05/03/ /8/20155 Lingkungan Eksternal Apa yang mungkin dipilih untuk dikerjakan oleh perusahaan Lingkungan Internal Apa yang bisa dilakukan oleh perusahaan Suistanable Competitive Advantage Resista Vikaliana

6 Lingk. Internal Struktur, Budaya Industri Shareholders Pemerintah Pihak Istimewa Konsumen Masyarakat Asosiasi Dagang Kompetitor Karyawan Supplier Kreditur VariabelLinkunganVariabelLinkungan Lingkungan Sosial Dorongan Socioculture Dorongan Legal - Politik Dorongan Teknologi Dorongan Ekonomi 05/03/2015Resista Vikaliana 6

7 Scanning Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Sosial (Ekonomi, sosial budaya, teknologi & politik) Analisis Pasar Analisis Komunitas Analisis Pesaing Pemilihan Faktor 2 Strategis Peluang Ancaman Analisis Interest Group Analisis Pemerintahan Analisis Supplier 05/03/2015Resista Vikaliana 7

8 Industri Structure - Number of buyers and seller - Product differentiation. - barriers to entry - cost sructure - vertikal integration Firm Conduct - Pricing Behavior - Product startegy. - Advertising - Researh and development - Investment in Plant and equipment Performance - Firm level : Normal Below normal,Above- Normal performance. - Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance (SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage 05/03/2015Resista Vikaliana 8

9 Pendorong Kompetisi di Industri Pesaing Persaingan Antar Perush. Substitute Potential Entrants Pembeli Other Stakeholder Supplier Daya Tawar Daya Tawar Sumber: Porter (1980) 05/03/2015Resista Vikaliana 9

10 Kekuatan-keKuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 ) Pendatang Baru Potensial Para Pesaing Industri Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms) PembeliPemasok Produk Pengganti Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru ( threat of new entrans ) Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer) Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers ) Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product ) 05/03/2015Resista Vikaliana 10

11 Lingkungan Lingkungan Sosial  Terdiri dari kekuatan-kekuatan umum di lingkungan Lingkungan Tugas / Industri Terdiri dari:  Kelompok dalam lingkungan yang secara langsung mempengaruhi atau dipengaruhi oleh operasi perusahaan  Sering disebut Industri 05/03/2015Resista Vikaliana 11

12 Faktor Internal  Struktur : Cara sebuah perusahaan diorganisasikan dalam bentuk komunikasi, kewenangan dan alur kerja  Budaya : Seperangkat kepercayaan, harapan dan nilai-nilai yang dipelajari dan dibagi oleh para anggota organisasi dan di turunkan dari satu generasi karyawan ke generasi lain  Sumber Daya : Sebuah Aset, kompetensi, proses, keahlian, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan 05/03/2015Resista Vikaliana 12

13 Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal (Strenght & Weaknes ) terdiri atas :  Keuangan  Produksi  SDM  Sumber daya pemasaran  Teknologi.  Litbang  Budaya Perusahaan  Manajemen  Fasilitas  Distribusi  Pelatihan  Sistem dan Prosedur  Peraturan  Kondisi Kerja  Human Relation  Network 05/03/2015Resista Vikaliana 13

14 Faktor InternStrength / Weakness Produksi+ mampu memproduksi barang berkualitas tinggi - biaya produksi tinggi Marketing+ saluran distribusi luas + salesman handal - unit penelitian pasar lemah Keuangan+ ratio-ratio keuangan (Rentabilitas, likuiditas, Solvabilitas, profitabilitas) sehat. - Akunting tidak baik Personalia+ Skilled labor - Loyalitas karyawan rendah Litbang+ peralatan R&D canggih - SDM R&D kursng profesional Budaya perusahaan- Corporet culture lemah Struktur Organisasi- Sutruktur organisasi terlalu luas + Ada pembagian pekerjaan yang jelas Manajemen+ gaya manajemen puncak sudah pro aktif. Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP ) Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebih banyak 1 poin dibandingkan dengan W 05/03/2015Resista Vikaliana 14

15 05/03/2015Resista Vikaliana 15

16 Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal (Opportunity & Threatman) terdiri atas :  Social Environment  Socio-Cultural Forces.  Economic-Forces.  Political-legal forces.  Teknological Forces.  Task Environment  Competitors  Customers  Government  Suppliers  Creditors  Labour unions  Trade Associations  Stockholders (pemegang saham)  Special inters group  Mass media  Global dll. 05/03/2015Resista Vikaliana 16

17 Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal (Strenght & Weaknes ) terdiri atas :  Keuangan  Produksi  SDM  Sumber daya pemasaran  Teknologi.  Litbang  Budaya Perusahaan  Manajemen  Fasilitas  Distribusi  Pelatihan  Sistem dan Prosedur  Peraturan  Kondisi Kerja  Human Relation  Network 05/03/2015Resista Vikaliana 17

18 KOMPETENSI INTI 05/03/2015Resista Vikaliana 18

19 05/03/ Sudut Pandang berdasarkan Sumberdaya perusahaan (Resources-Based View)  Perusahaan berbeda sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki berupa aset yang terlihat dan tidak terlihat.  Kapabilitas perusahaan memanfaatkan aset- aset tersebut. 6/8/ Resista Vikaliana

20 05/03/ Pertanyaan Kunci Manajer dalam Analisis Internal  Bagaimaan mengumpulkan ikatan (boundles) sumberdaya, kapabilitas, dan kmpetensi inti untuk menciptakan nilai bagi pelanggan?  Akankah perubahan lingkungan menyebabkan kompetensi inti menjadi usang?  Akankah tersedia pengganti untuk kompetensi inti?  Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru? 6/8/ Resista Vikaliana

21 05/03/ Sumberdaya  Apa yang dimiliki perusahaan. dengan apa perusahaan bekerja, aset, orang, dan nilai dari brand-name.  Menunjukan input dari proses produksi perusahaan. peralatan modal, keterampilan tenaga kerja, merek/brand name, manajer berbakat. 6/8/ Resista Vikaliana

22 05/03/ Tiga Sumberdaya  Aset yang terlihat. - neraca perusahaan. - aset fisik dan finansial. - fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan.  Aset yang Tak Terlihat. - tidak dapat dilihat atau disentuh - sangat penting di dalam menciptakan keunggulan kompetitif. - merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan.  Kapabilitas organisasi. - meliputi keterampilan, kemampuan menggabungkan aset, orang, dan proses. - Digunakan untuk merubah input menjadi output. 6/8/ Resista Vikaliana

23 05/03/ Sumberdaya yang Berbeda 6/8/ Aset TerlihatAset Tak TerlihatKapabilitas Organisasi Sistem Reservasi Hampton Inn Merek NikePelayanan Pelanggan Dell Computer Cadangan Kas Ford Motor Reputasi Dell ComputerWal-mart’s purchasing And inbound logistic. Hak Paten 3MIklan Wendy menampilkan Dave Thomas Proses pengembangan produk Sony. Aset tanah Georgia Pasific Jack Welch sebagai pimpinan GE Koordinasi distribusi global coke. Resista Vikaliana

24 05/03/ Menemukan Kompetensi Inti  Kapabilitas, apa yang dilakukan perusahaan.  Kapabilitas mewakili, kapasitas atau kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumbersaya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang dimaksud. 6/8/ Kapabilitas Tim Sumberdaya Tampak Tidak tampak Resista Vikaliana

25 05/03/ Kapabilitas  Terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan dari keterkaitan antara sumberdaya tampak dan tidak tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan pertukaran atau berbagai informasi dan pengetahuan.  Menjadi penting ketika dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai strategik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. 6/8/ Resista Vikaliana

26 05/03/ Menemukan Kompetensi Inti 6/8/ Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Are the essence of what makes an organization unique in its ability to provide value to customers…Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright Resista Vikaliana

27 05/03/ Kompetensi Inti Kapabilitas strategik menjadi Kompetensi Inti:  Berharga memanfaatkan peluang yang menciptakan nilai bagi pelanggan.  Langka kapabilitas yang dimiliki pesaing sedikit.  Sukar ditiru. Kapabilitas tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh perusahaan lain, karena kondisi historis, ambiquitas dan kompleksitas sosial.  Tidak tergantikan. Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan strategik, pengetahuan perusahaan atau keparcayaan relasi. 6/8/ Resista Vikaliana

28 Sumberdaya Berharga  Superioritas Kompetitif.  Kelangkaan Sumberdaya.  Kemudahan ditiru.  Appropriability (kepantasan)  Daya Tahan.  Substitutability (apakah dpt digantikan) 05/03/ Resista Vikaliana

29 05/03/ Kemudahan meniru sumberdaya  Mudah ditiru, uang tunai, komoditas.  Dapat ditiru, kemampuan mengantisipasi, skala ekonomis  Sukar ditiru, loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran.  Tidak dapat ditiru, hak paten, lokasi khusus, aset khusus. 6/8/ Resista Vikaliana

30 05/03/ /8/ Kompetensi Inti Sumber daya Input untuk proses produksi perusahaan Kompetensi Inti Kapabilitas Stratejik Kapabilitas Integrasi berbagai sumber daya Kapabilitas Sekelompok sumber daya nonstratejik Sumber dari Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? Ya Tidak Resista Vikaliana

31 05/03/ /8/ Resista Vikaliana

32 05/03/ Menemukan Kompetensi Inti 6/8/ Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Analisis Rantai Nilai Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Resista Vikaliana

33 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber Daya dan Kapabilitas yang dapat Menambah Nilai 05/03/ Meliputi dukungan yang diperlukan bagi aktivitas utama Meliputi penciptaan produk penjualan dan distribusi kepada konsumen serta pelayanan purna jual Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung Resista Vikaliana

34 Analisis Rantai Nilai (Value Chain) 05/03/ Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasional Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan M A R G I N Resista Vikaliana

35 Outsourcing Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas dari Pemasok Luar 05/03/ Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Utama Aktivitas Pendukung Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Inbound Logistics Penyimpa nan Operasi Mengubah input menjadi output Outbound Logistics Distribusi ke konsumen Pemasaran dan Penjualan Pelayanan M A R G I N Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Pengadaan Barang Pemasaran dan Penjualan Outbound Logistics Operasional Inbound Logistics Pelayanan Perusahaan seringkali membeli porsi aktivitas penciptaan nilai mereka dari pemasok eksternal yang mampu menjalankan fungsi ini secara lebih efisien Resista Vikaliana

36 05/03/ Analisa Strategik untuk Outsourcing  Meningkatkan Fokus Bisnis.  Memberikan Akses pada Kapabilitas Dunia.  Mempercepat manfaat Business Re-engineering.  Membagi Risiko.  Sumberdaya bebas untuk tujuan lain. 6/8/ Resista Vikaliana

37 Value Chains merupakan bagian dari Total Value System 05/03/ Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain Buyer Value Chain Nilai hulu Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan Tiap perusahaan harus menemukan jalan untuk menjadi bagian dari Buyer’s Value Chain Dasar pokok differensiasi adalah kemampuan untuk memainkan peran dalam Buyer’s Value Chain yang akan menciptakan nilai Value Chains bervariasi untuk perusahaan dalam sebuah industri, merefleksikan kualitas khusus tiap perusahaan: sejarah strategi berhasil dalam implementasi Resista Vikaliana

38 Kompetensi Inti– Perhatian Peringatan 05/03/  Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif.  Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core regidities).  Core regidities merupakan bentuk lampau kompetensi inti yang menimbulkan kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia dan menghalangi perusahaan merespon perubahan lingkungan eksternal secara layak.  Ketidakjelasan strategi dan kekuatan dapat mengekang kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi. Resista Vikaliana

39 05/03/ Menemukan Kompetensi Inti 6/8/ Sumberdaya Tampak Tidak tampak Kapabilitas Tim Sumberdaya Kompetensi Inti Sumber Competitive Advantage Menemukan Kompetensi Inti Kriteria Sustainable Advantages Analisis Rantai Nilai Berharga Langka Sukar ditiru Tak tergantikan Strategic Competitiveness Above Average Return Keunggulan Kompetitif Kompetensi Inti Resista Vikaliana

40 CONTOH KASUS 05/03/2015Resista Vikaliana 40

41 05/03/ /8/ Resista Vikaliana

42 05/03/ /8/ Perubahan Paradifma dalan Era Otonomi Daerah Pembangunan di DaerahDaerah Membangaun Perubahan Nilai SentralistikDesentralistik Top Down Bottom Up Keberagaman Keseragaman Budaya Petunjuk Instruktif Ketergantungan Hirarki Prakarsa/Inisiatif Pilihan/Fasilitatif Kemandirian Keterkaitan Perimbangan Kesenjangan Resista Vikaliana

43 SONY Ideologi Inti (Core Ideology) Nilai Inti (Core Value)Mengangkat budaya nasional Jepang. Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap tidak mungkin. Mendorong kemampuan dan kreativitas individu. Tujuan Inti (Core Purpose)Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk keuntungan dan kesenangan masyarakat luas. Menggambarkan Masa Depan Tujuan yang besar, panjang, dan kuat (BHAG) Menjadi perusahaan yang terkenal sebagai pengubah citra dunia mengenai produk Jepang. Gambaran yang hidup (vivid discription) Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia. Kami akanmenjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki pasar Amerika. Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (radio transistor). Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia. “Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik dan tidak jelek. 05/03/ Resista Vikaliana

44 Referensi  Fred R. David. Konsep-konsep Manajemen Strategis. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta,2004  bagus.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/33763/MANSTRA-5.ppt   Djoko Sigit Sayogo directory.umm.ac.id/.../ppt/a._manajemen_strategic_- _chapter_1_14_-_... 05/03/2015Resista Vikaliana 44


Download ppt "ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGIK 05/03/2015 Resista Vikaliana 1."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google