MANAGING STRATEGIC CHANGE CHANGE MANAGEMENT: MANAGING STRATEGIC CHANGE

Perubahan Perubahan adalah hukum kehidupan. Mereka yang hanya memperhatikan urusan hari ini dan hari kemarin akan kehilangan kesempatan untuk hari esok JFK

Perubahan (2) Melakukan hal yang sama terus menerus tetapi mengharapkan hasil yang berbeda adalah tindakan ORANG GILA Einstein

Salah satu alasan orang untuk tidak meraih impian adalah karena hasrat mereka untuk mengubah cara berpikir dalam upaya mencapai dan mengubah hasil tidak pernah ada -anonym-

Ide yang Tidak Pernah Habis Idealisme meningkat sebanding dengan jarak seorang pemimpin dari masalahnya -John Galsworthy-

Mitos Perubahan Setiap perubahan berarti kemajuan Perubahan hanya diperlukan di bagian awal kegiatan Perubahan hanya dapat dilakukan oleh ORANG BESAR Perubahan adalah anugerah dan bagian dari takdir

Perubahan memiliki dimensi politis Kontrol dan manipulasi sumberdaya Berpengaruh pada kelompok-kelompok yang memiliki kekuasaan Membangun suatu basis kekuasaan melalui dukungan pada perubahan Memanipulasi komite, sistem balas jasa

Faktor Penentu Perubahan Pemimpin perubahan Mengelola perubahan Memberi informasi tentang apa yang harus diubah Mengarahkan perubahan Menunjukkan dan menjelaskan bagaimana melakukan perubahan Sustainability dari perubahan Perilaku anggota organisasi Sistem pengelolaan perubahan Kaderisasi Perubahan berbasis bukti

Pemimpin dan Perubahan Pemimpin menunjukkan kemana arah perubahan Pemimpin menunjukkan siapa yang harus berubah Termasuk apa saja yang harus diubah Pemimpin menunjukkan bagaimana cara untuk berubah Memberikan teladan

STRATEGIC CHANGE dapat didefinisikan sebagai: The pro-active management of change in organizations to achieve clearly identified strategic objectives Strategic change dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan: Prescriptive approach Emergent approach

Organizational Change dapat terjadi secara: Perlu dilakukan pembedaan antara Organizational Change dan Strategic Change Organizational Change dapat terjadi secara: SLOW Incremental (small steps) yang dibangun berdasarkan pengetahuan, keahlian, dan rutinitas, atau FAST Tranformasional (major) sebagai respon terhadap kejadian-kejadian eksternal atau melalui strategic drift (deteriorating performance)

Perubahan dalam Organisasi Alasan: Regulasi Pemerintah Kebutuhan organisasi Dorongan masyarakat Adaptasi: Top-down---Lambat Internal -----Moderat Eksternal ---Cepat

Sistematika Perubahan Perencanaan: Pendalaman masalah Mobilisasi sumber daya Pelaksanaan: Fiksasi rancangan Transisi Perencanaan berkelanjutan Checking Acting Mengapa perlu berubah & apa yang perlu berubah Bagaimana cara berubah & Siapa yang perlu berubah Apa yang sudah/belum berubah dan bagaimana langkah selanjutnya

Hal-hal yang Menyebabkan terjadinya Strategic Change Environmental Ekonomi, kompetisi, legislasi Business relationships Akuisisi, partnerships alliances Technology Pengembangan, permintaan People Pendatang baru (misal manajemen baru), perubahan budaya

Mekanisme: Prescriptive approach dan Emergent Approach Melibatkan tindakan yang terencana yang diperlukan untuk mencapai suatu perubahan. Perubahan seyogyanya dipicu agar terjadi dalam suatu organisasi Freeze Thaw (Lewin K., 1952) UNFREEZE current attitudes CHANGE, move to new level REFREEZE attitudes

Asumsi-asumsi dalam Prescriptive approach Kemampuan untuk bergerak dari satu kondisi ke kondisi lainnya. Kondisi yang baru dapat secara jelas didefinisikan Kesepakatan dapat dicapai pada kondisi yang baru Co-operation karyawan untuk menerima kondisi baru

Emergent Approach Mengasumsikan bahwa organisasi tidak secara tiba-tiba berubah, tetapi secara berkesinambungan mengalami perubahan itu sendiri. Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991) mengidentifikasikan 5 faktor: Environmental Assessment (Pengkajian lingkungan) Pengkajian persaingan secara konstan Leading change Menggerakkan organisasi ke depan Lingking strategic and operational changes Memungkinkan terjadinya evolusi secara bersamaan dengan pembuatan keputusan penting (prescriptive) Strategic human resources management Pengelolaan sumberdaya manusia Coherence in management of change Consistency, consonance, competitive advantages, feasibility

Learning Theory (Senge, 1990) “the learning organisation does not suddenly adopt strategic change but is perpetually seeking it” Learning Theory menekankan pada: Team learning Sharing of views and visions Explore ingrained company habits that may not now be relevant People as the most important assets Systems thingking – this supports the previous four points

Komentar Pendekatan jangka panjang (long term approach) – tindakan cepat mungkin diperlukan dalam suatu krisis jangka pendek. Pemilihan pendekatan tergantung pada situasi yang dihadapi pada waktu itu Untuk mengenalkan perubahan, perlu diciptakan suatu ketidakseimbangan. Introduce power of driving forces (pada umumnya) Reduce the power of resisting forces Change direction of forces (co-operation)

Awal dari Perubahan Dissatisfaction to status quo Gap antara yang terjadi dan yang diharapkan Persepsi atas situasi Pengambilan keputusan Tetap berada dalam situasi status quo Keluar dari status quo Doing nothing Doing the right thing Doing the NEXT right thing, which maybe WRONG

Diagram Refreezing Movement Unfreezing Driving forces Time Status Quo Restraining forces Refreezing Desire State Movement ----- Meeting Notes (10/20/11 11:13) ----- Status Quo Unfreezing Driving forces Time

Reaksi Terhadap Perubahan Shock Denial Marah Terpaksa Menerima Perilaku baru Apa kaitannya dengan gaya kepemimpinan???

Response to Change Denial Commitment Resistance Exploration Focus on external world Denial Commitment Focus on past Focus on future Resistance Exploration Focus on internal world

Resistance to change Mungkin dapat berasal dari Individual (individuals) Kelompok (groups) Organisasional (Organisational) Dan dapat menjadi penghalang utama dalam mengimplementasikan perubahan

Alasan-alasan melangkah ke depan Technical Social Parochial (self-interest) Learn new skills Loss of power Upset career aims Disrupts routines Uncertainty and fear about the future

Mengapa Takut Berubah Takut akan hal baru Perbedaan perspektif Kepentingan pribadi yang terganggu Curiga (terutama kepada pemimpin) Konservatif & kemapanan

Hirarki Resistensi Mampu Tidak mampu 1 3 2 4 Mau Tidak mau

Tipe Orang CHAMPION BELIEVER TERRORIST DOUBTERS Menerima Tidak menerima CHAMPION 1 DOUBTERS 3 BELIEVER 2 TERRORIST 4 Mendukung Tidak mendukung

Profil SDM 99% SDM berada dalam tumpukan rutinitas dan tidak mau diajak untuk berpikir -Jack Welch-

Profil Kinerja 5 % Berkinerja prima Kinerja yang dimungkinkan 90 % Berkinerja tipikal/biasa-biasa saja 5 % Karyawan bermasalah

Reaksi terhadap Perubahan Mampu Tidak mampu Learner (+) 1 Bertahan 3 Learner (-) 2 Bingung 4 Nyaman Tidak nyaman

Change Agent Status Quo Keyakinan Resistensi Semua orang ingin mengubah dunia, tetapi tidak seorangpun ingin mengubah …………………….dirinya -Leo Tolstoy- Status Quo Keyakinan Resistensi

Mengatasi Resistensi Melibatkan pihak-pihak yang resisten – partisipasi dan keterlibatan Mendidik dan mengkomunikasikan – mentraining ulang Pemberian dukungan – menawarkan asistensi, dorongan Negosiasi dan kesepakatan – insentif, diskusi Paksaan – penggunaan otoritas manajemen Senior management sebagai agen perubahan seharusnya berperilaku Sejalan dengan perubahan yang diinginkan

Tugas-tugas yang harus diambil: Political processes Untuk merekonfigurasi struktur kekuasaan dalam suatu organisasi mungkin diperlukan silencing dissenters. Tugas-tugas yang harus diambil: Mengidentifikasi oposisi dan pendukung potensial dan menganjurkan mereka untuk mendukung adanya strategi baru Mencari tahu oposisi potensial dan berusaha merubah opini atau mentralisir mereka. Membangun konsensus yang maksimum untuk proposal baru, idealnya sebelum segala bentuk pertemuan pembuatan keputusan formal dilakukan.

Remediasi (1): Shock & Denial Sebarluaskan informasi dengan benar Mengapa perlu perubahan & manfaatnya yang luas untuk semua orang Apa yang akan berubah Siapa yang terkena dampak Vision of the Future: Gambarkan masa depan dengan jelas Beri kesempatan untuk beradaptasi dengan proses perubahan

Persepsi Image Great leader adalah orang yang ahli dalam menciptakan gambaran-gambaran positif, optimis serta jelas dalam benak orang lain dan terutama dalam benak sendiri. -Schwartz- Experience Internalisasi

Remediasi (2): Marah Dengarkan secara aktif Empati dan ketulusan Pengelolaan emosi (bukan rasio) Sediakan fasilitas untuk katarsis Rumuskan sikap dan perasaan kelompok (bukan individu)

Remediasi (3): Terpaksa Menerima Beri dukungan kepada yang mulai menerima perubahan Lakukan tindakan nyata untuk mendukung proses perubahan Pelatihan Insentif Lakukan koreksi segera jika terjadi bias dalam visi, tujuan & perilaku

Anda tidak bisa mengharuskan orang lain untuk berpikir, tetapi anda dapat mendorong mereka untuk berpikir -Frank A. Dusch- Implementasi Fungsi Regulasi Avian Flu?

Remediasi (4) Konsolidasi penuh Reward & recogntion program Berikan penjelasan bahwa perubahan akan terjadi terus menerus

Komitmen Tak seorangpun secerdas kita bersama -Blanchard-

Tugas Organisasi

Tugas Organisasi

Tugas Individu

Tugas Bersama

Tugas Pemimpin