BPR :موضوع (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) گردآورنده: محمدرضا کرمی به نام خدا BPR :موضوع (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) گردآورنده: محمدرضا کرمی

BPR تعریف )Business process reengineeringمخفف عبارت ( میباشد که در لغت به معنای مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار است. مطابق با تعریفی که در کتاب مهندسی مجدد نوشته نیک ابلنسکی آمده است مهندسی مجدد عبارت است از:مجموعه فعالیتها و کارهایی که یک سازمان در جهت ایجاد تغییر بنیادین در فرایندهای (پردازشها و کنترلها) داخلی خود انجام میدهند تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختار مسطح و افقی برسد که نتیجه این تغییرات همگام شدن با تغییرات بازار و افزایش رضایت مشتری برای بقاست.

مهندسي مجدد ، سازمان را از حالت وظيفه‌ایی به سوی فرایند گرایی و  فرايند‌محوري سوق میدهد و همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان ميشود." آنچه از تعریف فوق نتیجه میشود این است که مهندسی مجدد تغییری ریشه ایی و بنیادی درتمامی پهنای سازمان ایجاد میکند و تنها به بخش کوچکی از سازمان محدود نمیشود این تغییر در فرآیندها به قدری زیربنایی و اصولی میباشد که ساختار تشکیلاتی سازمان را نیز تغییر میدهد و این تغییرکیفیت و سرعت را برای سازمان به ارمغان می آورد. مهندسی مجدد یعنی از ابتدا آغاز کردن و رها کردن صندوقچه قدیمی مهندسی مجدد یعنی با نگاهی متفاوت به آینده نگاه کردن

مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود ببخشد و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك روشهاي كهنه و دستيابي به روشهاي نوینی است كه براي توليد كالا و خدمات و همچنین انتقال ارزش به مشتري لازم هستند. و در اینجاست که تفاوت طراحی مجدد فرآیندها با مهندسی مجدد آشکار میگردد. طراحي مجدد فرآيند تجاري با استفاده از تكنيك ها ي ساده سازي، حذف هزينه ها و فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و با هدف بهينه سازي جريان كارانجام مي گيرد. میشل همر هم طی مقاله ای مهندسی مجدد را اینگونه تعریف میکند: " استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب وكار بمنظور دستيابي به پيشرفتهاي شگرف در عمل."

مزایای اجرای مهندسی مجدد برای سازمان 1.نتایج بنیادین در کوتاه مدت: مهندسی مجدد به سبب آنکه تغییرات را در پایه و فنداسیون سازمان ایجاد مینماید و به تغییرات ظاهری نمی پردازد لذا پس از اجرای مهندسی مجدد ، سازمان شاهد نتایج بهبود به صورت اصولی و بنیادین در زمان کوتاهی خواهد بود. 2.ایجاد انعطاف در سازمان جهت دگرگونی مداوم و مستمر: تغییرات بنیادی و اصولی در سازمان چنان انعطاف پذیری را برای سازمان به ارمغان می آورد که سازمان میتواند با توجه به تغییرات محیط و بازار جهت بقاء خود یک برنامه تغییرات و دگرگونی مداوم و مستمر را طرحریزی و اجرا نماید. 3.یکپارچگی مشاغل: از جمله تغییرات بنیادینی که مهندسی مجدد در سازمان ایجاد مینماید تبدیل سازمان از حالت عمودی به سازمان سطحی است

4.کارمند محوری: 5.بهبود جریان فرآیندها: سازمانی که مشاغل در آن بر حسب فرآیندها شناسایی و تعریف میگردند در این نگرش بسیاری از مشاغل در هم ادغام شده و یکی میشود (حذف برخی مشاغل بواسطه ادغام شدن با سایر مشاغل) در این نوع سازمانها در یک خدمت مشخص هر گوشه کار بین چند نفر تقسیم نمیشود بلکه وظایف مشابه در یک جا جمع شده و برای انجام آن مسئولی تعیین میگردد. 4.کارمند محوری: همانطور که در بند یکپارچکی مشاغل ذکر گردید سازمان با فشردگی فرایندهای عمودی و افقی خود به یک سازمان مسطح تبدیل میگردد سازمانیکه کارمندان آن جهت انجام بسیاری از کارهای خود نیازمند به کسب تکلیف از سطوح بالایی سازمان نیستند چرا که فرآیندهای سازمان در جهت افزایش سرعت خدمات و کاهش هزینه های ناشی از کندی کار تعریف شده است. 5.بهبود جریان فرآیندها: یکی دیگر از دستاوردهای مهندسی مجدد امکان انجام چندین کار و یا چندین مرحله از یک کار به صورت موازی است .

6.امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی: کارها و مراحلی که در قبل صرفاً به صورت پیش نیاز و پس نیاز انجام میشد . انجام امور به صورت موازی نه تنها زمان انجام کار را سرعت می بخشد بلکه زمانهای تلف شده بین پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد را حذف مینماید. 6.امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی: در سازمانهایی که مهندسی مجدد اجرا شده است امکان مدیریت متمرکز و در مقابل انجام امور را به شکل غیر متمرکز  ایجاد میگردد . این موضوع مخصوصا در بکارگیری از تکنولوژی اطلاعات جهت مدیریت نمودن سایتهای مختلف از یک نقطه معنای خاصی پیدا میکند. به صورت کلی اجرای مهندسی مجدد دستاوردهای ذیل را برای سازمان به ارمغان میاورد: 1-        افزايش رضايت مندي مشتري 2-       افزايش در بهينه سازي ، بهسازي و بهره وری سازمان 3-       افزايش در سود‌آوري

4-       افزايش در هم راستايي با كسب و كار در بازار و مزيت رقابتي 5-       افزايش در بستر سازي مناسب IT 6-       افزايش در يكپارچه سازي فرآيند تجاري بين واحدهاي صف و ستاد 7-       افزايش در مديريت هدف گذار 8-       كاهش در نيازمندي به منابع ( نیروی انسانی ، زمان ، سرمایه و ...) 9-       كاهش در هزينه و قيمت تمام شده محصول /  خدمت 10-   حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده و فعاليتهاي موازي

اجرای مهندسی مجدد 1.تعیین هدف: موفقیت در هر کاری وابسته به آن است که از ابتدا بدانیم که چه میخواهیم ، باید هدفمند در هر مسیری قدم گذاشت پس لازم و ضروری است که اول در پی یافتن پاسخ به این سئوال باشیم که چه میخواهیم و برای پاسخ گویی به اینکه بدانیم که چه می خواهیم نیازمند اطلاعات هستیم این اطلاعات عبارتند از : 1.شناسایی نیازهای سازمان برای انجام دگرگونی 2.ارزیابی توانایی سازمان در تامین این نیازها 3.تجزیه و تحلیل ذینفعان کلیدی سازمان و نیازمندیهای آنها 4.تحلیل نقاط قوت و ضعف رقبا به عنوان یکی از ذینفعان کلیدی اطلاعات فوق به ما کمک مینماید تا بدانیم که کجا هستیم ، چه مسیری در پیش رو داریم و قصد داریم که به کجا برویم. با توجه به این شناخت است که چشم انداز ، ماموریتها و اهداف استراتژیک سازمان تدوین میگردد.

2.برنامه ریزی دومین گام از فرآیند مهندسی مجدد برنامه ریزی است که به جزئیات عملیات و منابعی که قصد محقق نمودن این اهداف را دارند میپردازد هر یک از اهداف تفصیلی که در بخش تعیین اهداف به آنها اشاره شد باید به یک پروژه تبدیل شود و هر پروژه باید دقیقا تعریف گردد ( هدف / اهداف پروژه ، ورودی ها ، خروجی ها ، روشهای اندازه گیری میزان پیشرفت ، روشهای اندازه گیری میزان موفقیت ، زمانبندی ، مراحل انجام کار ( خرد کردن کل کار به فعالیتهای کوچکتر ) ، تخصیص منابع (منابع مالی ، سخت افزاری ، نرم افزاری و نیروی انسانی) ، تعریف وظایف ، بودجه و ... ) از مواردی که در برنامه ریزی باید به آن توجه نمود آنست که همیشه صرفاً به دنبال برنامه ریزی برای کارهایی که باید انجام دهیم ، نباشید بلکه باید برای کارهایی که نباید انجام دهیم نیز فکر و برنامه ریزی کرده باشیم

3.اجرا پس از برنامه ریزی نوبت به اجرا میگردد و باید کارها را مطابق با آنچه که برنامه ریزی شده است اجرا نمود. جهت حصول موفقیت در گام اجرا باید در دو مسیر حرکت نماییم مسیر اول شامل تغییر فرایندها و ساختارهای عملکردی سازمان است که با استفاده از تکنیکهای فنی درصد موفقیت این بخش افزایش مییابد. به موازات این مسیر میبایستی وارد مسیر دوم که شامل تغییر فرهنگی است شد تکنیکهای فرهنگی نیز در این مسیر منجر به همراستا شدن پرسنل با پروژه وکاهش مقاومت در برابر تغییر میگردد مانند آموزش و شرکت دادن تمامی افراد مخصوصا افراد اجریی در امور آنچه در آموزش و فرهنگ سازی باید بدان توجه نمود این است که به جهت تفاوت فرهنگ هر کشور نیاز است تا درباره آداب و رسوم و فرهنگ آن جامعه تحقیقات لازم را نمود و بر مبنای نتیجه بدست آمده روشی متناسب با فرهنگ آن کشور جهت تغییر فرهنگ سازمانی پیدا نمود آنچه در این بررسی باید مورد توجه قرار گیرد عبارتند از :

4.سنجش و ارزیابی · شناسایی روحیات و فرهنگ افراد بومی ·            شناسایی روحیات و فرهنگ افراد بومی ·            چه مواردی برای افراد آن منطقه مهم است تا آموزش بر مبنای آن برنامه ریزی شود ·            روش و چگونگی یادگیری در فرهنگ آن منطقه ·            اهداف آنها از یادگیری ·            ابزار متداول برای یادگیری ·            اشتیاق یادگیری در سنین  و جنسیتهای مختلف 4.سنجش و ارزیابی جهت حصول اطمینان از موفقیت کار انجام شده باید وارد فاز ارزیابی شد این ارزیابی در دو مقطع کاری انجام می شود.

· سنجش و ارزیابی عملیات: کنترل پیشرفت پروژه · سنجش و ارزیابی نتایج: تاثیر نتایج بر روی ذینفعان با وجود اینکه پا نهادن در هر گام نیازمند گذشتن از گام قبلی است ((نباید اجرا نمود تا زمانی که فاقد یک برنامه ریزی هستیم)) اما لزوماً این مراحل به صورت مطلق گام به گام نمیاشند و تا حدودی موازی و تداخلی خواهند بود چرا که ((برنامه ریزی آنچه که نسبت به آن تسلط و شناخت نداریم کاری است سخت و بیهوده)) (در تئوری همه چیز ساده است اما ساده ترین مسائل تئوری در اجرا مشکلترین هستند)

تفاوت مهندسی مجدد با طراحی مجدد طراحی مجدد فرآیند مهندسی مجدد فرآیند پيشرفتهاي تدريجي تغییر ناگهانی و ریشه ای ممكن است شامل اصلاح كار گردد كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد قوانين را اصلاح مي‌كند قوانين را مي‌شكند فرايند فعلي را تسهيل مي‌كند فرايند جديد ايجاد مي‌شود ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد عمدتا به تكنولوژي وابسته است نوعا مزاياي آن كم است نوعا مزاياي آن زياد است درصد ريسك آن كم يا متوسط است درصد ريسك آن بالاست كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است كاهش هزينه‌ها در آن زياد است

عوامل موثر در موفقیت اجرای مهندسی مجدد 1.احساس نارضایتی سازمانی از وضعیت فعلی: احساس نارضایتی و درد بدین معنی است که سازمان در شرایطی قرار گرفته که ناگزیر به تغییر است و با تمام مشکلاتی و ریسکهایی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد وجود دارد باز هم حرکت در این مسیر را ضروری میداند . این عمل را میتوان شبیه فردی دانست که در طبقه چهارم یک ساختمان که در حال سوختن در آتش است ایستاده و پایین این ساختمان یک دریاچه باشد مسلما در حالت عادی هیچ فردی از طبقه چهارم به درون آب نخواهد پرید ولی در شرایطی که ماندن مساوی با سوختن باشد بدون شک فرد ریسک این سقوط را قبول کرده و درون آب خواهند پرید. همچنین علاوه بر احساس نارضایتی و درد که یک عامل اصلی محسوب میگردد عوامل تاثیر گذاری دیگری جهت ترغیب سازمان به تغییر وجودارد که این عوامل را میتوان به دو عامل اهرمهای پیش برنده داخلی و اهرمهای پیش برنده خارجی تقسیم نمود. لازم به ذکر است که این دو اهرم عامل ایجاد ضرورت نیستند و تنها یک ترغیب کننده محسوب میگردند)

ü       اهرمهای پیش برنده داخلی ·         تغییر استراتژی سازمان ·         تغییر ساختار سازمانی ·         ضرورت ساده سازی ·         تغییر در فرآیندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها ü        اهرمهای پیش برنده خارجی ·         افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی ·         تغییرات نیاز مشتریان ·         افزایش سطح انتظارات مشتریان ·         پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات ·         محیط متغیر و نامطمئن امروزی

2-اطلاع کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان 2-اطلاع کامل و روشنی از منافع اجرای این دگرگونی در سازمان البته لازم به یادآوری میباشد که عموم افراد با وجود احاس نارضایتی و درد از وضعیت موجود و درک از ضرورت تغییر و همچنین مزایای حاصله از این دگرگونی ، از تغییر فراری و بیزار هستند این نوع نگرش مبحثی به نام مقاومت در برابر تغییر را مطرح نموده و باعث آن گردیده تا عده ایی از متخصصین امر در زمینه شناسایی راههای غلبه بر این مقاومت تلاشهایی را انجام دهند . دگرگونی همیشه همراه با نارضایتی میباشد حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد (ریچارد هوکر)

3.درک مدیریت از این اینکه اعمال دگرگونی برای سازمان یک امر حیاتی و ضروری محسوب میشود و میبایست این مسئله را به صورت کامل حمایت نماید. 4.مهندسی مجدد باید در سازمان فراگیر باشد به عبارتی میبایست کل سازمان را درگیر نمود. (( این را باید قبول نمود که مهندسی مجدد تنها به فرآیندها و پردازشهای سازمان محدود نمیگردد بلکه ذهن افراد را نیز دگرگون مینماید ((چشمها را باید شست ، جور دیگر باید دید))

پایان