ANALISA EKSTERNAL DAN INTERNAL DALAM PENYUSUNAN STRATEGI BISNIS Triarko nurlambang PT Daya Makara UI

Mengapa perlu belajar manajemen ? - Akibat kegagalan - Keterbatasan SDA, SDM, peralatan/infrastruktur pendukung, dll - Keterbatasan waktu - Umumnya setiap kegiatan perlu hasil yang memberikan nilai tambah (produktif)

Manajemen itu Ilmiah atau Seni ? Definisi: The process of planning, organizing, leading and controlling the work of organization members and of using all available organizational resources to reach stated organization goals (Stoner, 1995) The design of an environment in which people working together in groups can accomplish objectives (Koontz, 1986) ‘Design’ is the application of knowledge to a practical problem for the purpose of determining the best possible result for that situation  this is a SCIENCE (based on fact, logic and systematic) Management is a speciality in dealing with matters of time and human relationship as they arise in organization  this is an ART

Pelaksanaan / operasional Mengapa perlu merumuskan strategi? Tujuan a Kondisi ideal: efisien efektif puas b c Start Ilmiah > Seni Perlu Perencanaan Pelaksanaan / operasional Evaluasi / monitoring Seni > Ilmiah Ilmiah > Seni

Pahami kondisi saat ini 5 langkah dari Visi ke Realisasi Dari mimpi… Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Klarifikasi Nilai-nilai Pahami kondisi saat ini Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Langkah 1 Langkah 2 Ciptakan Visi Klarifikasi tujuan dasar Langkah 3 Definisikan Misi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi Langkah 4 Implementasi Visi Langkah 5 Kenyataan / Realisasi

Perencanaan dan Pelaksanaan STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION Lingkungan Eksternal Inter nal Visi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Performance F E E D B A C K

Konsep Penentuan Strategi Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External Factor Internal Factor Competitive Evaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP) Matrix Matrix Matrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS Matrix SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal- Matrix -Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External) Strength) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA The Input Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja EFE Matrix (External Factors Evaluation) Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0) Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4) Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0) IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W) CP *) (Competitive Profile) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan Sama dengan di atas Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

Critical Success Factor *) Contoh CP Matrix Critical Success Factor Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2 Bobot Rating Skor Rating Skor Rating Skor Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

Strategi berdasarkan Siklus Pertumbuhan Starting point 2nd curve (peremajaan) matang Investment scheme > grant tumbuh Manufacturing inkubasi Prototyping grant > investment scheme ideas waktu pendapatan

Kekhasan yang dirasakan konsumen Competitive advantage Strategi Generic berdasarkan M. Porter Seluruh industri Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Differensiasi Competitive scope Strategi: Strategi: Fokus Fokus Diferensiasi Biaya Hanya segmen tertentu Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah Competitive advantage

Silahkan Istirahat dulu ……..

PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja TOWS/SWOT Matrix *) (Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: Strategi SO (Strength-Opport) Strategi WO (Weakness-Opprt) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Strength) Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix” Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T SPACE Matrix*) (Strategic Positioning and Action Evaluation) Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative Pilih variabel FS, CA, ES dan IS beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix Gambar arah hasil perpotongan pd matrix Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Contoh KSF: Key Internal Factor + Key External Factor = Resultant Strategy Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) 40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Mengakuisisi Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal) Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal) Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Moral pekerja rendah (kelemahan internal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal) Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja Sumber: Husein Umar, 2001

Contoh TOWS Matrix IFAS EFAS *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Dibiarkan kosong EFAS Strengths - S 1. 2. 3. Catat kekuatan -kekuatan 4. Internal perusahaan 5. Weaknesses – W 3. Catat kelemahan-kelemahan Opporotunities – O 3. Catat peluang-peluang 4. eksternal Strategi S-O 2. Daftar kekuatan untuk 3. meraih keuntungan dari 4. peluang yang ada Strategi WO 2. Daftar untuk memperkecil 3. kelemahan dg memanfaat 4. kan keuntungan dr peluang 5. yang ada Threats – T 3. Catat ancaman-ancaman Strattegi ST 3. Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman Strategi WT 3. Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman Sumber: Husein Umar, 2001

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh faktor-faktor dalam SPACE Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal Financial Strength (FS) ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business Environmental Stability (ES) Technology change Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand Competitive Advantage (CA) Market Share Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competition’s capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor Industry Strength (IS) Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Productivity , capacity Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

Contoh Diagram SPACE +6 -6 Defensive Conservative Aggressive *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Diagram SPACE FS ES CA IS +6 -6 Defensive Conservative Aggressive Competitive

Contoh Aplikasi SPACE Matrix *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Agresif FS ES CA IS (4,4) Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh FS ES CA IS (1,5) Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya

Contoh Profil Konservatif *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Konservatif FS ES CA IS (-2,4) Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) FS ES CA IS (-5,2) Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

Contoh Profil Kompetitif *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Kompetitif FS ES CA IS Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5,-1) FS ES CA IS Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik (1,-2)

Contoh Profil Defensif *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Contoh Aplikasi SPACE Matrix Contoh Profil Defensif FS ES CA IS Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5,-1) FS ES CA IS Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah (-1,-5)

PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA The matching Stage PEMAHAMAN DAN TAHAPAN KERJA Pemahaman Tahapan Kerja IE Matrix*) (Competitive Profile) Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU BCG Matrix*) (Boston Consulting Group) Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0% Grand Strategy Matrix*) Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

Contoh Aplikasi IE Matrix Keterangan/ Contoh IE Matrix Contoh Aplikasi IE Matrix TOTAL SKOR IFE Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 I II III IV V VI VII VIII IX Tinggi 3,0-4,0 TOTAL SKOR EFE Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-12,99 Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

Posisi Pangsa Pasar Industri Rata-rata Pertumbuhan Industri Keterangan/ contoh BCG Matrix Contoh Aplikasi BCG Matrix Posisi Pangsa Pasar Industri high medium low 1,0 0,5 0,0 + 20% II STARS I QUESTION MARKS III CASH COWS IV DOGS SBU 1 SBU 3 high SBU 2 Rata-rata Pertumbuhan Industri 0% medium SBU 5 SBU 4 low - 20% Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi  Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi  Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi  Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali  Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

Pertumbuhan Pangsa Cepat Pertumbuhan Pangsa Lemah Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Contoh Model Grand Strategy Pertumbuhan Pangsa Cepat Kuadran 2 Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestitute Liquidation Concentric Diversification Kuadran 1 Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat Kuadran 3 Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Divestitute Liquidation Kuadran 4 Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint venture Pertumbuhan Pangsa Lemah Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

Silahkan istirahat lagi …….

Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

Cara Kerja QSPM The Decision Stage Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Tahap 3 Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive Tahap 4 Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted) Tahap 5 Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert) Tahap 6 Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

Contoh QSPM The Decision Stage Faktor Utama Faktor Eksternal Alternatif Strategi Faktor Utama Faktor Eksternal Ekonomi Politik/ hukum Sosial/ kebudayaan Demografi/ Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/ Operasi Penelitian/ Pengembangan Sistem Informasi Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3 Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

Mari kita latihan………