PLANNING PROGRAMMING BUDGETING SYSTEM PERTEMUAN 4 AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK PLANNING PROGRAMMING BUDGETING SYSTEM

Konsep PPBS Teknik penganggaran bukan berdasar struktur organisasi tradisional, namun berdasar program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk tujuan tertentu Membantu manajemen membuat keputusan alokasi sumber daya lebih baik PPBS harus bisa melaporkan hasil (manfaat) program, bukan sekedar pengeluaran yang telah dikeluarkan

Konsep PPBS (cont’d) Harus bisa mengidentifikasi : Struktur Program Kerangka untuk mengidentifikasikan keterkaitan antara sumber daya yang dimiliki dengan aktivitas yang ada untuk mencapai tujuan Analisa Program Analisa cost dan benefit dari masing-masing program

Proses Implementasi PPBS Menentukan tujuan umum dan unit organisasi Identifikasi program dan kegiatan Evaluasi cost-benefit dari alternatif program Pemilihan program dengan biaya kecil manfaat besar Alokasi sumber daya ke program

Karakteristik PPBS Fokus pada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan PPBS orientasi pada masa depan  secara eksplisit menjelaskan implikasi tahun anggaran berikutnya Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program, yang meliputi (a) identifikasi tujuan, (b) identifikasi sistematik alternatif program untuk mencapai tujuan, (c) estimasi biaya total dari masing-masing program, (d) estimasi manfaat yang ingin diperoleh dari masing-masing program

Kelebihan PPBS Memudahkan pendelegasian tanggung jawab dari manajemen puncak Mengurangi beban kerja dalam jangka panjang Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya dalam perencanaan program Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerjasama antar departemen Menghilangkan program yang overlapping dengan tujuan perusahaan Mendorong alokasi sumber daya yang optimal karena menggunakan teori marginal utility

Kelemahan PPBS Membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data, adanya sistem pengukuran, dan staf dengan kapabilitas tinggi Implementasi butuh biaya besar karena butuh teknologi yang canggih Bagus secara teori namun sulit diimplementasikan Mengabaikan realita politik dan organisasi sebagai kumpulan manusia yang komplek Berorientasi pada statistik. Padahal penggunaan statistik kadang kurang tajam untuk menguku efektivitas program Masalah teknis karena sifat program yang lintas departemen. Padahal sistem akuntansi berdasar departemen, bukan program, sehingga alokasi biaya sulit

Contoh aplikasi PPBS Tujuan umum Struktur program Kategori program Social Service Tujuan umum Struktur program Kategori program Elemen program Child & Fam Care of elderly Handicapped Home Residential Meals Medical Support Social Prog Catering

KERANGKA LOGIS PENYUSUNAN ANGGARAN

Kerangka Aktivitas Organisasi

Kerangka Aktivitas Organisasi (Cont’d) Strategi: biasanya dituangkan dalam sebuah visi dan misi tersebut kemudian diterjemahkan dalam tujuan-tujuan yang bersifat rinci untuk dicapai dalam jangka waktu satu tahun. Tujuan: tujuan organisasi diformulasikan dalam pernyataan-pernyataan kualitatif. Anggaran: dibuat untuk menyatakan tujuan-tujuan tersebut dalam sebuah pernyataan kualitatif. Aktivitas: dibuat berdasarkan tujuan dan anggaran yang telah dibuat.

KERANGKA LOGIS PENYUSUNAN PROGRAM Tahap-tahap Penyusunan: Penetapan Strategi Organisasi (Visi dan Misi) Pembuatan Tujuan Penetapan Aktivitas Evaluasi dan Pengambilan Keputusan

1. Penetapan Strategi Organisasi (visi dan misi) Visi dan misi adalah sebuah cara pandang yang jauh ke depan yang memberi Figuran tentang suatu kondisi yang harus dicapai oleh sebuah organisasi. Dari sudut pandang lain, visi dan misi organisasi harus dapat: Mencerminkan apa yang ingin dicapai Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis Memiliki orientasi masa depan Menumbuhkan seluruh unsur organisasi Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi.

2. Pembuatan Tujuan Tujuan dalam hal ini adalah sesuatu yang akan dicapai dalam kurun waktu satu tahun atau yang sering diistilahkan dengan tujuan operasional. Karena tujuan operasional merupakan turunan dari visi dan misi organisasi, tujuan operasional seharusnya menjadi dasar untuk alokasi sumber daya yang dimiliki, mengelola aktivitas harian, serta pemberian penghargaan (reward) dan hukuman (punishment).

Tujuan Operasional Sebuah tujuan operasional yang baik harus mempunyai karakteristik sebagai berikut: Harus merepresentasikan hasil akhir (true ends/outcome) bukannya keluaran (output). Harus dapat diukur untuk menentukan apakah hasil akhir (outcome) yang diharapkan telah dicapai. Harus dapat diukur dalam jangka pendek agar dapat dilakukan tindakan koreksi (corrective action). Harus tepat, artinya tujuan tersebut memberikan peluang kecil untuk menimbulkan interpretasi individu. Namun ketepatan ini seharusnya tidak berada pada perincian yang salah.

3. Penetapan Aktivitas Tujuan operasional akan menjadi dasar dalam penyusunan anggaran. Kita menghadapi beberapa alternatif pendekatan dalam penyusunan anggaran. Ketika pendekatan kinerja dan PPBS yang digunakan maka langkah yang harus dilakukan dalam penyusunan anggaran adalah penetapan aktivitas. Aktivitas dipilih berdasarkan strategi organisasi dan tujuan operasional yang telah ditetapkan.

4. Evaluasi dan Pengambilan Keputusan Setelah pengajuan anggaran disiapkan adalah proses evaluasi dan pengambilan keputusan (review dan penentuan ranking). Proses ini dapat dilakukan dengan standar baku yang ditetapkan oleh organisasi ataupun dengan memberikan kebebasan pada masing-masing unit untuk membuat kriteria dalam menentukan ranking.

PAKET KEPUTUSAN Tahapan-Tahapan logis penyusunan program tersebut dituangkan dalam sebuah dokumen yang disebut Paket Keputusan (Decision Packages)

PAKET KEPUTUSAN Secara umum alternatif keputusan berisi komponen-komponen sebagai berikut: Tujuan aktivitas tersebut, dinyatakan dalam suatu cara yang membuat tujuan yang diharapkan menjadi jelas Alternatif aktivitas/alat untuk mencapai tujuan yang sama dan alasan mengapa alternatif-alternatif tersebut ditolak Konsekuensi dari tidak dilakukannya aktivitas tersebut Input, kuantitas, atau unit pelayanan yang disediakan (output), dan hasil (outcome) pada berbagai tingkat pendanaan.

PAKET KEPUTUSAN Tanggal : 12 Maret 2007 Disusun Oleh : Dinar Armaelis Supervisor : Maulidah Rahmawati Nama Kegiatan : Pelatihan Komputer Program : Pengembangan SDM Tujuan Kegiatan Untuk memberikan pelatihan aplikasi komputer (word processing dan spreadsheet) kepada para tunakarya, dan menempatkan mereka pada pekerjaan yang membutuhkan keahlian tersebut. Deskripsi Kegiatan Pelatihan akan diadakan selama enam bulan, di mana para peserta akan diajarkan dasar- dasar penggunaan komputer, dan aplikasi program word processing dan spreadsheet. Pelatihan ini 60 kali pertemuan, dengan empat pertemuan setiap minggunya.

PAKET KEPUTUSAN Output 3 kelas/tahun, dengan peserta 20 orang/kelas   Outcome Dari 60 peserta pelatihan, 48 peserta dapat menyelesaikan pelatihan, dan 44 orang di antaranya dapat mendapatkan pekerjaan yang membutuhkan keahlian komputer yang didapatkan.

PELAPORAN DAN EVALUASI ANGGARAN Pelaksanaan anggaran kinerja tidak bisa dilepaskan dari proses pelaporan dan evaluasi atas aktivitas yang telah dilaksanakan. Hal ini menjadi hal yang sangat penting karena salah satu ukuran keberhasilan anggaran kinerja adalah kemampuannya untuk diukur dan dievaluasi untuk mendapatkan umpan balik. Untuk itu, setiap organisasi harus menyediakan informasi mengenai aktivitas yang telah dilakukan. Informasi ini seharusnya meliputi input, output, outcome, dan berbagai indikator kualitatif lainnya yang dirasa perlu.

Mengukur Keberhasilan Organisasi Service Efforts and Accomplishment (SEA) mengukur keberhasilan organisasi dalam tiga indikator, yaitu: Indikator usaha, yakni sumber daya yang digunakan untuk pelayanan (input) Indikator pencapaian, yakni pelayanan apa yang dapat disediakan dan dicapai dengan input yang tersedia (ouput dan outcome). Indikator yang menghubungkan usaha dan pencapaian. Indikator ini dibagi lagi manjadi dua, yaitu: Indikator efisiensi, perbandingan input dan output Indikator efektivitas, perbandingan input dan outcome.

INDIKATOR KINERJA

Definisi Ukuran kuantitatif dan/atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (BPKP,2000) Suatu variabel yang digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektifitas dan efisiensi proses atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi (Lohman,2003)

Critical Success Factors (CSF) Definisi: Suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area CSF ini menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan nonfinansial pada kondisi waktu tertentu.

CSF dan Indikator Kinerja Contoh CSF dalam penetapan Indikator Kinerja Perguruan Tinggi No. Critical Success Factors (CSF) Tujuan Stratejik Indikator Kinerja 1 Layanan berkualitas dan tepat waktu Memantau secara terus-menerus untuk memastikan bahwa pelayanan berkualitas dan tepat waktu Pelayanan yang tepat waktu dan berkualitas 2 Pegawai yang bermutu tinggi dan terlatih Memantau proses recruitment dan seleksi pegawai untuk menghasilkan pegawai bermutu tinggi Tingkat ketrampilan pendidikan yang sesuai dengan bidang kerja 3 Dosen yang berkualitas Memastikan bahwa para dosen telah melaksanakan aktivitas sesuai dengan tujuan untuk menciptakan lulusan berkualitas Kehadiran, keterlambatan , publikasian, penelitian 4 Sistem pengajaran yang efektif dan efisien Menciptakan sistem pengajaran yang efektif dan efisien Efektivitas metode pengajaran, kurikulum sesuai dengan kebutuhan pasar kerja 5 Kelengkapan sarana dan prasarana Memastikan bahwa PT mempunyai fasilitas pendukung yang memadai Kesesuaian fasilitas pendukung perguruan tinggi dengan standar yang ditetapkan Dikti

Pengembangan Indikator Kinerja Penetuan indikator kinerja perlu mempertimbangkan komponen berikut ini: Biaya Pelayanan (Cost of Service) Penggunaan (Utilization) Kualitas dan Standar Pelayanan (Quality and Standards) Cakupan Pelayanan (Coverage) Kepuasan (Satisfaction)

Syarat-syarat Indikator Ideal Menurut Palmer (1995), syarat-syarat indikator yang ideal adalah sebagai berikut: Consistency Comparability Clarity Cotrollabiliy Contigency Comprehensiveness Boundedness Relevance Feasibility

Syarat-syarat Indikator Ideal (Cont’d) Sementara itu, syarat indikator kinerja menurut BPKP (2000) adalah sebagai berikut: Spesifik dan jelas Dapat diukur secara obyektif Relevan Harus cukup fleksibel dan sensitif Efektif

Indikator Kinerja Sebagai Pembanding Beberapa perbandingan yang bisa dilakukan antara lain: Membandingkan kinerja tahun ini dengan kinerja tahun lalu Membandingkan kinerja tahun ini dengan berbagai standar yang diturunkan dari pemerintah pusat atau dari daerah sendiri Membandingkan kinerja unit atau seksi yang ada pada sebuah departemen dengan unit atau seksi departemen lain yang menyediakan jasa layanan yang sama Membandingkan dengan berbagai ketentuan pada sektor swasta Membandingkan semua bidang dan fungsi yang menjadi tanggung jawab pemerintah daerah dengan bidang dan fungsi yang sama pada pemerintah daerah lain.

Estimasi Indikator Kinerja Estimasi dapat dilakukan dengan menggunakan: Kinerja masa lalu Expert judgement Trend Regresi

Jenis Indikator Kinerja Pemerintah Daerah Jenis indikator kinerja pemerintah meliputi: Indikator masukan (Input) Indikator proses (Process) Indikator keluaran (Output) Indikator hasil (Outcomes) Indikator manfaat (Benefit) Indikator dampak (Impact)

Menyusun Indikator Kinerja Langkah penyusunan indikator kinerja (BPKP,2000) adalah sebagai berikut: Susun dan tetapkan rencana strategis lebih dahulu Identifikasi data/informasi yang dapat dijadikan atau dikembangkan menjadi indikator kinerja Pilih indikator kinerja yang paling relevan dan berpengaruh terhadap keberhasilan pelaksanaan kebijakan/program/kegiatan

Evaluasi Informasi Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan pada saat mengevaluasi hasil review mencakup penetuan apakah: Informasi mewakili kecenderungan periode dua sampai tiga tahun Data dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dalam area-area selain yang terkait Hasil mencerminkan hubungan antara usaha kinerja dan hasil Ukuran mewakili ukuran yang benar untuk mengevaluasi kinerja yang diinginkan

Informasi Tambahan Penggunaan informasi tambahan dalam bentuk informasi-informasi kinerja yang lebih detil dan informasi statistik akan berguna dalam menjelaskan mengapa suatu kinerja berada di bawah atau di atas standar, target atau benchmark.

Analisis Hasil Menyajikan indikator-indikator kinerja semata-mata tanpa rencana untuk memperbaiki kelemahan dan membangun kekuatan akan menghasilkan penilaian kinerja yang tidak ditanggapi dengan serius. Hasil pengukuran kinerja harus digunakan untuk menentukan kesenjangan antara standar, sasaran, target dan kinerja aktual.