AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK KULIAH 7 AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK Anggaran Kinerja

Dasar Adanya Anggaran Kinerja Tipe anggaran yang digunakan oleh pemerintah dan organisasi non profit adalah object of expenditure budget, yaitu anggaran yang menunjukkan secara detail masing-masing pengeluaran utama. Disadvantage : akan mengalami kesulitan dalam menghubungkan biaya-biaya yang telah kita keluarkan dengan hasil (outcome) yang dicapai. Dengan begitu kita akan mengalami kesulitan dalam menentukan apakah suatu pekerjaan telah sesuai dengan strategi karena ukurannya hanya financial.

Anggaran Kinerja  Oleh karena itu, disusun Anggaran Kinerja Anggaran kinerja adalah anggaran dengan desain tertentu sehingga dapat dipastikan setiap aktivitas yang dilakukan berdasarkan anggaran tersebut akan sesuai dengan strategi dan tujuan yang ada dan dilengkapi dengan indikator-indikator kualitatif.

Hubungan Strategi, Tujuan, Anggaran & Kinerja Dalam Operasional Perusahaan STRATEGI Tujuan & Sasaran Threat Opprtunity ANGGARAN Strength Weakness KINERJA

Hubungan Strategi, Tujuan, Anggaran & Kinerja Dalam Operasional Organisasi Sektor Publik STRATEGI Tujuan & Sasaran ANGGARAN KINERJA

Tahap Penyusunan Anggaran Kinerja Langkah 1 : Penetapan strategi organisasi (visi dan misi) Langkah 2 : Pembuatan tujuan operasional Langkah 3 :Penetapan Aktivitas Langkah 4 : Review dan Ranking

Langkah 1 : Penetapan strategi organisasi (visi dan misi) Kriteria visi dan misi organisasi yang baik: Mencerminkan apa yang ingin dicapai Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis Memiliki orientasi masa depan Menumbuhkan seluruh unsur organisasi Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi

Langkah 2 : Pembuatan tujuan operasional Tujuan operasional adalah sesuatu yang akan dicapai dalam kurun waktu 1 tahun dan menjadi dasar untuk alokasi sumber daya yang dimiliki, mengelola aktivitas harian, dan pemberian reward dan punishment.

Langkah 2 : Pembuatan tujuan operasional (cont’d) Karakteristik dari tujuan operasional yang baik adalah: Harus merepresentasikan true ends (outcome) bukannya means (output). Harus dapat diukur untuk menentukan apakah outcome yang diharapkan telah dicapai. Harus dapat diukur dalam jangka pendek agar dapat melakukan tindakan perbaikan. Harus tepat di mana tidak memberikan luang bagi individu untuk interprestasi dengan cara yang salah.

Langkah 3 :Penetapan Aktivitas Tujuan operasional akan menjadi dasar dalam penyusunan anggaran. Ada beberapa alternatif pendekatan dalam penyusunan anggaran. Pendekatan utama antara lain :  Pendekatan tradisional (object of expenditure)  Pendekatan program.

Langkah 3 :Penetapan Aktivitas (cont’d) Keuntungan anggaran program dibandingkan dengan anggaran tradisional : Menghubungkan pengeluaran dengan tujuan. Mendorong organisasi memikirkan beberapa alternatif aktivitas/alat untuk pencapaian tujuan yang sama. Mendorong organisasi melakukan analisa mengenai perilaku biaya dan mengurangi pendanaan pada tingkat tertentu dari suatu aktivitas jika tidak menghasilkan peningkatan outcome. Mengijinkan review secara periodik dari semua program dan aktivitas.

Langkah 3 :Penetapan Aktivitas (cont’d) Organisasi kemudian membuat sebuah decision package atas setiap aktivitas. Decision package tersebut menjadi identitas dan penjelasan bagi aktivitas yang bersangkutan. Komponen-komponen decision package antara lain :  Tujuan aktivitas dinyatakan dalam suatu cara yang membuat tujuan yang diharapkan menjadi jelas.  Alternatif aktivitas / alat untuk mencapai tujuan yang sama dan alasan mengapa alternatif tersebut ditolak  Konsekuensi dari tidak dilakukannya aktivitas tersebut.  Input, kuantitas atau unit pelayanan yang disediakan (output), dan hasil (outcome) pada berbagai tingkat pendanaan

Langkah 3 :Penetapan Aktivitas (cont’d) Pembuatan decision package menegaskan ciri anggaran kinerja dalam dua hal : Penyertaan tujuan operasional secara eksplisit menjamin adanya link yang kuat antara strategi organisasi, tujuan operasional, dan anggaran yang pada saatnya akan menberikan jaminan bahwa aktivitas yang nanti dilaksanakan juga sesuai dengan strategi (berkinerja baik). Adanya pernyataan tentang input, output, dan outcome yang dapat digunakan sebagai indikator keberhasilan. Khususnya, pernyataan tentang outcome yang penekanannya lebih kualitatif sehingga pelaksanaan aktivitas organisasi tidak akan terjebak dalam target-target kuantitatif.

Langkah 4 : Review dan Ranking Proses ini dapat dilakukan dengan menggunakan standar baku ataupun kriteria tertentu dari masing-masing unit. Decision package dari semua aktivitas program yang direncanakan, digabungkan dalam satu table dan diurutkan berdasarkan prioritasnya. Dalam penyusunan anggaran yang zero-based, asumsi yang digunakan adalah pengambil kebijakan dalam organisasi akan menerima apapun urutan prioritas yang telah ditetapkan.

Indikator Kinerja Salah satu ukuran keberhasilan anggaran kinerja adalah kemampuannya untuk diukur dan dievaluasi untuk kepentingan feedback. Oleh karena itu, setiap organisasi sektor publik harus melaporkan pada tingkat di mana mereka telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Indikator Kinerja (cont’d) Di Amerika, praktek pelaporan didasari oleh salah satu statement GASB yang menyatakan sebagai berikut: Laporan keuangan (organisasi) harus menyediakan informasi untuk membantu pengguna di dalam mengukur biaya usaha-usaha pelayanan dan pencapaian entitas pemerintah. Informasi ini membantu pengguna mengukur ekonomis, efisiensi, efektivitas pemerintah dan mungkin membantu membentuk suatu dasar untuk voting atau keputusan pendanaan.

Indikator Kinerja (cont’d) SEA mengukur keberhasilan organisasi dalam 3 indikator, yaitu: Indikator usaha, yaitu sumber dana yang digunakan untuk pelayanan (input) Indikator pencapaian, yaitu pelayanan apa yang dapat disediakan dan dicapai dengan input yang tersedia (output dan outcome) Indikator yang menghubungkan usaha dan pencapaian. Indikator ini dibagi lagi menjadi 2, yaitu: Indikator efisiensi: perbandingan input dan output Indikator efektifitas: perbandingan input dan outcome